9.2. Витоки менеджменту

підприємницької діяльності

Радикальна реформа господарського механізму – один із найбільш реальних шляхів виходу нашого суспільства з кризового стану, поновлення не тільки економічної, а й соціальної

сфери життя. Доцільно буде підкреслити, що для економіки, яка стала на шлях розвитку ринкової економіки і змінює адміністративні методи господарювання на ринкові, важливим є питання розробки оптимальної моделі організації і управління діяльністю підприємства. Зміни в системі соціально-економічних відносин визначаються сукупністю багатьох об’єктивних і суб’єктивних обставин, але в усіх випадках це стає результатом протиборства і взаємодії, посилення і ослаблення різних напрямів суспільного розвитку. Про це свідчить нелегка і суперечлива практика ліквідації державної адміністративно_командної системи і зміни суспільно-економічних відносин в пострадянський період.

Специфіка перетворень суспільства нашої країни багато в чому визначається як його історією, так і сучасним дуже суперечливим економічним, соціальним, державно_політичним становищем. З одного боку, десятиріччя панування жорсткого режиму, ідеологія поклоніння існуючому ладу в багатьох випадках і нині є базою для адміністративно-командної системи, неготовності та прямого опору певної частини населення соціальним перебудовам суспільного ладу. З другого боку, глобальні виробничо-господарські диспропорції, руйнування товарного ринку, низький рівень життя значної частини громадян посилюють загальне незадоволення тією ситуацією, яка склалася на сьогодні в країні. До того ж реальна глибока соціальна (в тому числі соціально_професійна) диференціація суспільства збільшує небезпеку виникнення соціальних конфліктів.

Саме ці особливості розвитку нашої держави суттєво впливають на формування напрямів та заходів поновлення суспільства. При цьому слід звернути увагу ще на одну важливу обставину і все це проходить поки що в межах державної системи, хоча значною мірою вона вже обмежена в своїх діях. Усвідомлення необхідності перебудови системи соціальноекономічних відносин зростає, і це видно вже по характеру законодавчих актів, які приймаються і, безумовно, вносять зміни в економічні відносини. Але ж досягти кардинальних змін в економіці на засадах старих взаємовідносин, структур і форм управління, або часткової їх реконструкції неможливо. Необхідно внести корективи в тактичні і стратегічні програми підприємств, виходячи із сучасних соціально-економічних відносин.

Ганізаційно-господарських структур.Ефективність управлінських процесів в кінцевому підсумку визначається не тільки цілями, правильно визначеними орієнтирами або якісно розробленими рішеннями і обґрунто_ ваними діями щодо їх виконання, але й залежить від людей, які втілюють в життя цілі соціально_економічної системи і виконують прийняті рішення. Досвідчені менеджери полюбляють говорити: “Наше найбільше багатство – це люди”. Отже, доцільно припустити, що суттєва розбіжність між організаціями полягає в тому, як в них використовується потенціал людей при досягненні поставленої мети.

В сучасному менеджменті дуже розповсюджений погля на людину з точки зору її здібностей до організаційної діяльності. Дуглас Мак Грего, на якого посилається І. Кузьмін, виходячи із спостережень за американськими компаніями, дійшов висновку, що в управлінні персоналом існує дві точки зору, основні положення яких в систематизованому вигляді знайшли відображення в двох теоріях управління: теорії “Х” і теорії “Y” .

Теорія “Х” виходить з того, що всі люди ліниві і кожному робітнику, за невеликим винятком, притаманне негативне ставлення. Отже, для того, щоб людина працювала, необхідно її примушувати економічно, адміністративно, психологічно і т.д., тобто використовувати політику “батога” і “пряника”. Такий підхід диктується тим, що частина робітників не здатна брати на себе відповідальність, безініціативна і потребує постійного контролю.

Згідно з теорією “Y”, навпаки, праця для людини природна і бажана, люди відчувають психологічну потребу в праці, прагнуть брати на себе відповідальність і зацікавлені в результатах. Людина – ініціативна, винахідлива, здатна до творчості. Її ставлення до праці залежить від системи винагород. Саме з таких міркувань повинні виходити менеджери, створюючи систему управління.

Обидві ці теорії відображають природне ставлення людини до праці. Але ж дійсність така, вважає І. Кузьмін, що теорія “Х” більше не спрацьовує. “Батіг”, з його точки зору сьогодні не

доступний менеджеру, а “пряник” вже не єдиним стимулятором сумлінної роботи.

Як показує аналіз робіт ряду авторів, які займаються дослідженням проблем управління і менеджменту, більшість процвітаючих корпорацій США дотримуються, теорії “Y”. Таким прикладом є діяльність компанії ІМБ, досвід якої описаний Д. Мерсером.

Однією із складових ІМБ як організації є 400 тис. її службовців. Їх склад формується в результаті ретельного підбору претендентів під час найму на роботу (в основному на базі

оцінки інтелекту). Потім прийняті на роботу робітники проходять подальше професійне навчання; надалі регулярно проводиться їх перепідготовка, яка спрямована на розвиток їх професійного потенціалу. Особливий дух, який панує в ІМБ, підтримується завдяки системі делегування повноважень, яка дозволяє кожному повністю реалізувати свої інтелектуальні

здібності і ділові якості. Такий перерозподіл створює своєрідну форму анархії, примушує лінійних керівників діяти не як звичайних начальників-демагогів в системі ієрархічного

підпорядкування, а як лідерів, координуючих спільні зусилля членів своєї групи.

Японські менеджери розвинули власний підхід до управління персоналом. Уільям Оучі назвав цей підхід теорією “Z”. Ця теорія ґрунтується на японських особливостях турботи про людину. Якщо американський бізнесмен більше зацікавлений у підвищенні заробітної плати своїх працівників, то японським менеджерам притаманна турбота про людину в цілому (де він живе, як харчується, як відпочиває), тобто турбота про якість життя людини.

На відміну від японських, в американських корпораціях застосовуються сильні фінансові методи контролю, одна з найбільш жорстких форм якого складається з того, що кожна група і кожний підрозділ не просто повинні приносити прибуток, а й самостійно забезпечувати свій розвиток, що є непростим завданням, оскільки можливість досягати високих темпів росту в більшості своїй визначається місцевими умовами. Тому слід звернути увагу на те, що, як і в японських компаніях, американці в дійсності часто використовують методи регулювання діяльності підрозділів, які мають не фінансовий характер. Сила будь- якої компанії, вража Мерсер, особливо діюча відповідно до теорії “Z”, визна чається виключно якістю працівників. Виходячи з розглянутих підходів до організації менедж_ менту як базисних, кожна фірма або підприємство створює свою модель управління. У зв’язку з тим, що керівники підприємств України тільки починають свою підприємницьку діяльність, значний інтерес викликає досвід в області менеджменту країн Заходу та Сходу.

Так, наприклад, для японської моделі управління характерні такі ознаки: довгострокова зайнятість під час найму керівників на роботу; підготовка за універсальним типом; оплата праці проводиться за показниками роботи групи або заслужбовим стажем (можуть бути використані й інші показники); на просування по службі впливають, як правило, старшинство і стаж роботи; прийняття управлінських рішень проходить колективно на основі одноголосності; відповідальність за прийняті рішення теж колективна; структура управління гнучка, нестандартна; контроль організується неформально; головним критерієм оцінки роботи керівника є його вміння координувати і контролювати діяльність підлеглих; оцінка діяльності керівника здійснюється після досягнення гармонії в колективі і колективного результату. Візьмемо для порівняння типову американську модель менеджменту. Як правило, найм на керівників здійснюється на короткий строк; просування по службі залежить повністю від особистих результатів; за індивідуальними досягненнями проводиться і оплата праці; відповідальність за результати – теж суто індивідуальна; структура управління суворо формалізована; прийняття управлінських рішень має індивідуальний характер; організація контролю чітко заформалізована; контроль здійснюється керівниками індивідуально; головною якістю, необхідною для керівника, вважається професіоналізм й ініціатива; управління зорієнтовано на окрему особу; оцінка діяльності керівника дається за індивідуальним результатом. Модель менеджменту організації в Україні характеризується особливостями низкою ознак: наймання на роботу здійснюється по контракту; спеціальної підготовки керівники не мають; оплата праці і просування по службі визначаються досягненнями колективу; прийняття управлінських рішень має індивідуальний характер, як і відповідальність за їх виконання; формалізованими є як структура управління підприємством, так і організація контролю, при цьому сам контроль універсальний; оцінка роботи керівника і його службовий ріст мають номенклатурний характер; критерієм оцінки діяльності керівника є виконання доведених завдань. Інтереси та орієнтація керівників підприємств, від організаційних та управлінських рішень яких значною мірою залежить успіх соціальн-економічного реформування українського суспільства, знаходяться в зоні пильної уваги персоналу. Аналіз результатів проведеного дослідження свідчить про те, що ієрархія послідовності інтересів керівників за їх значимістю відрізняється деякими позиціями в залежності від форми власності підприємства, працівниками якого вони управляють Так, на думку працівників державних підприємств, їх керівництво в своїй управлінській діяльності керується такою послідовністю інтересів, що наведені за їх значимістю: особисті інтереси, інтереси підприємства, інтереси суспільства, інтереси рядових членів організації. В уяві зайнятих у недержавному секторі ієрархія інтересів їх керівництва виглядає таким чином: особисті інтереси, інтереси фірми, інтереси персоналу, інтереси суспільства.

Такий розподіл співпадає з послідовністю інтересів, які (засамооцінками) враховують у своїй діяльності опитані власники і співвласники приватних фірм. Розбіжність в експертних оцінках персоналу підприємств різної форми власності пояснюється тим, що досягнення мети приватизованого підприємства потребує спільних зусиль всіх учасників виробничо-комерційного процесу: власників контрольного пакету акцій і найманих робітників. Тільки ефективна, плідна спільна праця гарантує успішне виконання поставлених завдань. А успіх спільної роботи, в свою чергу, досягається за умови реалізації трьох взаємозумовлених передумов: цілей і завдань виробничо комерційної діяльності підприємства; знань і здібностей найма них робітників; очікувань і потреб співробітників.

Така робота потребує від власників підприємств – добровільного прийняття на себе економічної і соціальної відповідальності, від керівника – відповідного стилю управління; від співробітника – готовності до спільних дій усвідомлення відповідальності. Ефективність такої роботи залежить від того, наскільки однаковою мірою головні принципи спільної роботи виконуватимуться всіма учасниками виробничо-комерційної діяльності і будуть спрямовані на задоволення їхніх очікувань.

Останнім часом з’являється досить публікацій, присвячених проблемам впровадження менеджменту в діяльність вітчизняних підприємств на основі нових інформаційних технологій, в яких аналізується досвід використання таких технологій для розв’язання господарських завдань, корінних змін організації і методах управлінської діяльності. На жаль, як зауважують В. Олійник і О. Олійник, сучасні умови не дозволяють повною мірою використати накопичений позитивний потенціал, бо як з технічного, так і з організаційного боку існуюча інфраструктура технічних і програмних засобів інформатизації суспільства в Україні все ще знаходиться на низькому рівні. Практичний досвід перепідготовки кадрів для роботи з новими інформаційними технологіями та спілкування з мене джерами і фахівцями-управлінцями показує, що до цивілізованого поширення таких явищ і процесів, як нові інформаційні технології, автоматизовані офіси, комплексні інформаційні системи, автоматизовані робочі місця та комунікації в управлінні, нам належить пройти непростий шлях.

Можна навести багато причин, через які поширення цих явищ і процесів відбувалось хаотично, а спроби дати цьому якийсь лад так і не привели до бажаного результату, незважаючи на те, що до справи залучались потужні інтелектуальні сили. Слід відзначити постійний ріст відповідальності менеджменту інформаційних систем в області організації, планування і управління діяльністю підприємства. При цьому менеджмент інформаційних систем орієнтується на підтримку стратегії підприємства у підвищенні його конкурентоспро можності і на основі цієї орієнтації формується схема його функціонування по розподілу, використанню та контролю інформаційних ресурсів. Крім розподілу відповідальності за використання різних інформаційних ресурсів підприємства, на менеджмент інформаційних систем покладаються обов’язки в області розвитку стратегії інформаційної системи та її інфраструктури, контролю і оцінки інформаційної системи, відпрацювання раціональних форм підтримання рішень бізнесу, особливо рішень головного менеджера підприємства. Впровадження сучасних інформаційних технологій вимагає інтегрального аналізу способів вбудови інформаційної технології в організаційну структуру, який охоплює поведінку персоналу, технічні засоби, виробничі процеси та систему керування, а також формування і впровадження вертикальної та горизонтальної структур управління та виробництва в нових умовах. При цьому варто зробити акцент на соціально-психологічних аспектах впровадження, пов’язаних з подоланням стресів, які виникають внаслідок змін у характері і технічномузмісті роботи, можливому відчуженні багатьох представників персоналу від активної участі в діяльності підприємства. Вибір стратегії інформації для ефективного менеджменту класичний зразок того, як мета і засоби досягнення цієї мети тісно сплітаються в один клубок проблем, який має бути як-найшвидше розв’язаний на користь гідного майбутнього нашого суспільства.

Результати аналізу проведеного дослідження свідчать про те, що для оптимізації організації підприємницької діяльності доцільно використовувати такі принципи менеджменту:

● недоцільно підстроювати організацію діяльності підприємства до здібностей людей: її треба будувати як інструмент для досягнення чітко визначеної мети і підбирати людей, здатних забезпечити цю мету;

● принцип єдиноначальності: жодна особа не повинна звітувати більше, ніж одному керівнику і повинна одержувати накази тільки від нього;

● принцип спеціалізації в сфері управління: всі дії, які регулярно повторюються, слід чітко розподілити між працівниками апарату і не дублювати їх;

● принцип делегування повноважень: керівник ніколи не повинен сам робити те, що може зробити його підлеглий.

Об’єктивна необхідність інновацій викликає проблему погодження цілей підприємства з інтересами партнерів по бізнесу, а також з інтересами інших членів суспільства. Її вирішення шляхом вивчення та управління формуванням зазначеної вище системи взаємовигідних зв’язків практично неможливе на рівні підприємства. Проте будь-яка фірма матиме успіх, якщо свою поведінку орієнтуватиме на загальнолюдські норми ділової взаємодії, формулювати принципи та засади нової корпоративної культури.

Оскільки в сучасних підприємствах посилюється використання інтелектуального, духовного потенціалу робітників, їх культура перетворюється в провідний чинник збереження і розширеного відтворення економічного потенціалу системи. Висока духовність, етика, мораль окремих працівників та колективу в цілому перетворюються в об’єкт особливого піклування менеджерів. Культура підприємства передусім визначається культурою її системи управління, культурою команди менеджерів. В поточний момент управління як особлива творча діяльність не може ефективно здійснюватися позасферою моральності.

У контексті вирішення цієї проблеми в Харківському державному економічному університеті були проведені дослідження, внаслідок яких визначено можливий перелік характеристик етичного кодексу вітчизняних підприємств. Виконані вченими пілотні обстеження колективів рядупідприємств підтвердили, що цей кодекс повинен орієнтуватися на національний менталітет. Він може визначати як загальні для всіх підприємств принципи поведінки персоналу, так і специфічні, характерні особливості конкретного підприємства. При цьому система цінностей персоналу підприємства не повинна вступати в антагоністичну суперечність з цілями зовнішнього середовища. Дослідження показали, що не завжди позитивно взаємодіють між собою не тільки цілі підприємств-партнерів, а навіть цілі, поставлені керівництвом перед персоналом одного підприємства. Результати аналізу складових менеджменту свідчать про те, що мотивація має стати самостійним його компонентом. Адже кожний підприємець повинен заздалегідь потурбуватися про те, щоб його підлеглі мали якомога сильніший стимулюючий мотиватор дії при виконанні конкретного завдання. Бо заклики “працювати краще” або “ваш прибуток прямо залежить від вашого вкладу в загальну справу” нічого не дадуть без усвідомленої переконаності робітника, що це йому необхідно, що це відповідає його потребам та інтересам. Менеджмент, як уміння досягати поставленої мети шляхом використання інтелекту, мотивів поведінки інших людей, може мати оперативний і стратегічний характер. При цьому слід зауважити, що в діяльності підприємця-менеджера методи оперативного і стратегічного менеджменту у відомих межах є взаємозамінними. Теоретично вся діяльність підприємства може бути організована і управлятися виключно засобами оперативного менеджменту. Але подібний засіб управління неефективний, оскільки, незважаючи на існування різних факторів невизначеності, ресурсні та організаційні потреби підприємства, або організація наступних періодів, значною мірою піддаються передбаченню і розрахунку. Разом з тим очевидно, що найдосконаліший прогноз не може передбачити усі фактори, вплив яких можливий у майбутньому. Тому реальний процес управління має будуватися на розумному поєднанні стратегічного та оперативного менеджменту. Розглядаючи обидва види менеджменту, слід звернути увагу на те, що кожен з них має свої стратегії в підприємницькій діяльності. Так, стратегія оперативного менеджменту орієнтується на забезпечення поточної рентабельності і може мати таку логіку розробки:

● розробка стратегії починається з формулювання основного напряму діяльності. Наприклад: ”Стати найбільш авторитетним торговим підприємством в своєму регіоні, який здатний передбачати різноманітний асортимент продовольчих товарів”;

● визначення мети і основних завдань підприємницької діяльності;

● визначення засобів, за допомогою яких будуть вирішені

поставлені цільові завдання.

На відміну від оперативного, стратегічний менеджмент закладає основи майбутньої рентабельності. Це досягається зарахунок планування нових видів діяльності, а також формування потенціалу можливостей підприємства і мотивації діяльності працівників. Схема діяльності при стратегічному менеджменті передбачає обов’язкову взаємодію підприємства із зовнішнім оточенням і розробку системи засобів та методів мотивації трудової діяльності не тільки робітників, які безпосередньо зайняті у виробництві, а й співробітників. Результати проведеного дослідження свідчать про те, що сучасний бізнес передусім базується на менеджменті. Будь-яке підприємство, незалежно від виду, форми власності та організаційно-правового статусу, завжди потребує певної системи організації. Процес організації є тією продуктивною силою, яка відповідно об’єднує всі ресурсні елементи ділового підприємства і приводить їх в узгоджений рух. Феномен менеджменту зумовлений об'єктивною необхідністю, що випливає із суспільного характеру виробництва та інших видів діяльності людей (за винятком індивідуальних приватних підприємств). Адже будь-яка фірма є складною виробничо-економічною системою, що включає техніко-технологічну базу, функціонально-виробничу і соціальну структури, трудові й матеріальні ресурси, які перебувають у постійній взаємодії і динаміці. Для ефективного досягнення цілей підприємства необхідна відповідна система організації управління, тобто певна сукупність органів і структурних підрозділів, що забезпечують прогнозування (передбачення) і координацію діяльності всіх ланок.

Результати аналізу різних моделей організації менеджменту свідчать про те, що між малим бізнесом, який існує у нашій країні, та малим бізнесом, який існує за кордоном, є суттєва розбіжність: за кордоном малий бізнес існує і функціонує як одна із форм економічної системи, а у нашій країні він тільки народжується і робить свої перші кроки в умовах переходу економіки до ринкових відносин.

У зв’язку з цим, якщо наукові дослідження менеджменту в малому бізнесі за кордоном спрямовані на його удосконалення, то дослідження аналогічних проблем у наших умовах мають бути спрямовані на створення власних моделей менеджменту в малому бізнесі та розробку конкретних шляхів їх впровадження в практику підприємницької діяльності. Створення власних моделей менеджменту, звичайно, потребують змін в усіх складових системи організації та управління.В Україні все більше виявляється інтерес до альтернативних стратегій реформ. Відмінною рисою останніх є збереження у державному секторі великих державних підприємств і, одночасно, сприяння появі додаткового сектора нових недержавних, орієнтованих на ринок, підприємств. У зв’язку з цих необхідними є певні перетворення в системі організації уп_ равління персоналом, особливо на приватизованих підприємствах. Специфіка менеджменту персоналу на приватизованихпідприємствах зумовлена такими рисами: по-перше, все більш наявними є передумови подолання відчуження персоналу від цілей виробничо-комерційноїдіяльності, оскільки контроль за ринковою поведінкою і прийманням рішень здійснюється власниками робочої сили, які одночасно є власниками контрольного пакету акцій; по-друге, відсутність розчленованості економічних інтересів персоналу, які здійснюють контроль над підприємством, і учасників в його виробничо-комерційній діяльності обмежує прийняття стратегічних рішень з ефективної кадрової політики, пов’язаних iз скороченням трудових витрат і тим самим з науково-технічним прогресом і підвищенням продуктивності праці. У зв’язку з істотною зміною людського чинника у формуванні кінцевих результатів діяльності підприємства суттєво змінюється характер організації управління ними. Якщо на певному етапі розвитку продуктивних сил ефективність роботи підприємства залежала від спроможності менеджерів найбільш повно використовувати фізичні характеристики робочої сили, то в епоху автоматизації та електронізації виробництва вона залежить від уміння підприємців найбільш повно використовувати інтелектуальний та духовний потенціал кожного робітника та створення позитивного емоційно-психологічного клімату в трудових колективах, їх спроможності генерувати та реалізувати нові ідеї.

У зв’язку з цим слід звернути увагу на те, що проблема зацікавленості робітників є однією з найбільш складних в сучасному менеджменті. Зацікавленість – це бажання персоналу не просто виконати завдання, а й досягти при цьому максимально можливого результату, спираючись на свої здібності, знання, уміння, досвід. Люди мають бути зацікавленими в підвищенні продуктивності і ефективності праці. А для цього необхідно постійно шукати шляхи і засоби підвищення мотиваційного потенціалу управління. Ефективність такого пошуку залежить від уміння підприємця співвідносити інтереси виробництва та інтереси людей. Менеджер повинен одночасно враховувати інтереси виробництва і при цьому не забувати про інтереси людей, їх мотиви, потреби, ціннісні орієнтації. Не виділяючи як приоритетні ні інтереси виробництва, ні інтереси людей, менеджер тим самим зберігає збалансований рівеньспіввідношення обох видів інтересу, маючи можливість, в залежності від ситуації, яка склалася на певний момент, зробити акцент на тому чи іншому аспекті, сприяючи формуванню улюдей зацікавленості в підвищенні продуктивності праці через особисту зацікавленість.