Личностная спецификация

Должность	Характеристики
Критерии оценивания претендента	основные	желаемые	противопо­казания
Физический облик (возраст, иол, здоровье, внешний вид)
Достижения: образование квалификация опыт
Интеллект (ум, смышленость, память, культура речи, логика мышления, четкое выражение мысли - (вербализация))
Специальные способности: организаторские коммуникативные лидерские (харизма) способность к развитию адаптивность
Интересы (хобби)
Черты характера: деловые личностные
Введшие условия (домашние, социально-бытовые, финансовые, возможность командировок и т.п.)
Дополнительные сведения

Примечание. Личностная спецификация заполняется играющими на ту должность, по которой объявлен конкурс.

Самый лучший вариант - разработка личностной спецификации в виде домашнего задания, другой вариант - после определения вакансии попросить каждую группу в течение 15 минут перед ролевым общением разработать лич­ностную спецификацию.

4. Определить функциональное содержание труда специалиста.

5. Продумать организацию пространственной среды для прове­дения беседы.

327

6. Подготовить вопросы для сбора информации о претендентах. Претенденты на должность должны:

а) ознакомиться с функциональным содержанием труда специ­ алиста, на чью должность объявлена вакансия;

б) выяснить требования, которые предъявляются такому специ­ алисту;

в) составить резюме (профессиональное или автобиографиче­ ское, а для победы на конкурсе и аналитическое, то есть сделать анализ своего профессионального пути: намерения и результаты, достижения и неудачи, причины потерь, потенциал для успеха, уро­ ки, которые извлекли);

г) продумать ответы на вопросы, которые могут быть заданы;

д) подготовить не менее 5 вопросов, которые может задать ра­ ботодателю претендент;

е) отработать версию самопрезентации - для формирования при­ ятного первого впечатления.

Примечание. Подготовка к ролевой игре идет одновременно у всех ее участников: менеджер по персоналу определяет все необходимые требования к кандидату (причем можно организовать «службу кадров», которая будет помогать менеджеру по персоналу, или при использовании группового ин­тервью в эту группу могут войти еще два человека); претенденты на долж­ность - у них подготовка к игре индивидуальная, так как наем осуществляется на конкурсной основе; «компетентные судьи» - остальные участники, разра­батывающие критерии оценивания деловой беседы.

Подготовка к ролевому взаимодействию, в зависимости от состава груп­пы и ее компетентности, от 15 до 30 минут.

«Компетентные судьи»:

а) определяют свой вариант требований к должности, разраба­ тывают «актуальный образ» юриста;

б) продумывают критерии оценивания:

• беседы (ролевого взаимодействия);

• исполнения ролей;

-коммуникативной компетентности всех участников.игрового комплекса.

Примечание. Группа «компетентные судьи» может также работать мелкогрупповым способом, распределив «сферу» оценивания, например: одна подгруппа оценивает беседу, другая - профессиональную компетентность уча­стников, третья - психолого-педагогическую компетентность. Таким образом можно задействовать большинство участников занятий.

Время на подготовку системы оценивания такое же, как у участников ро­левого взаимодействия.

Руководитель игры помогает всем, кто нуждается в консульти­ровании, и в конце игры подводит итоги.

328

ПРОЦЕДУРА ИГРОВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

1. Все занимают свои рабочие места в соответствии с предпи­санной ролью.

2. Участникам конкурса предлагается вытянуть жребий: кто в какой последовательности участвует в собеседовании.

3. Определяется регламент проведения беседы (10-15 мин.).

4. Свободные претенденты заполняют опросники с тестами на выявление тех или иных личностных и профессионально-деловых характеристик (материалы тестирования и резюме «обрабатыва­ет» служба кадров).

5. Проводится собеседование. Желательно всю беседу запи­сать на видеопленку. Это позволит «проверить» критические за­мечания «компетентных судей» и удостовериться в их справед­ливости.

6. После завершения бесед со всеми претендентами проводится совещание со службой кадров по принятию решения.

7. Анализ проведенной игры:

• выступление группы «компетентные судьи» по всем участни­кам ролевого общения;

• подведение итогов организатором занятия, который оценивает весь замысел и всех участников.

8. Для завершения игры можно составить «Памятку менеджеру по персоналу» - как проводить деловую беседу «Наем».

Примечание. Если группа маленькая, тогда такая служба не предус­матривается и руководитель - менеджер по персоналу - сам принимает реше­ние о найме, да и число претендентов может быть уменьшено до двух.

Примерные вопросы для собеседования

• Каковы ваши личные цели, и какие шаги вы предпримете, чтобы их достичь?

• Почему вы хотите работать именно в этой фирме, в этой должно­сти?

• Что вы считаете наиболее существенным достижением вашей жиз­ни в последние годы?

• Сколько часов в день вы можете энергично работать?

• Что вы знаете о нашей компании, как бы вы ее оценили?

• Можете ли вы быть требовательным к вашим подчиненным?

• Что вы думаете о клиентах? Назовите пять основных характерис­тик, присущих типичному клиенту.

• Что лучше всего квалифицирует вас как достойного кандидата на имеющуюся вакансию?

• Как бы вы описали себя с помощью 3-5 прилагательных?

• Как скоро вы начнете вносить существенный вклад в развитие организации?

22-3499 329

• Как вы поступите, если обнаружите, что коллега фальсифициру­ет записи отчетности, в том числе расходов?

• Назовите три ситуации, в которых вам не удалось добиться успе­ха, и обоснуйте причины.

• Какая вакансия из существующих для вас наиболее интересна, по­чему?

• Как бы вы структурировали или организовали работу вашего от­дела?

• Как бы вы организовали первичные внутренние и внешние кана­лы коммуникации?

• Что бы вы хотели сообщить о себе?

• Критиковали ли вас за последние годы и если да, то почему?

• Какую зарплату вы хотели бы получать?

• Как вы поддерживаете уровень своей профессиональной компе­тентности?

• Какие ваши самые сильные и слабые стороны?

• Каков ваш потенциал для работы?

• Если мы вас возьмем, то как долго вы хотите поработать в нашей компании?

• Вы предпочитаете работу индивидуальную или в команде?

• Участвуете ли вы в общественной жизни и если да, то каким об­разом?

• Чем вы гордитесь?

• Насколько вы агрессивны, лояльны, терпимы?

• Что для вас в жизни самое главное?

• Какими нравственными ценностями при принятии решений вы руководствуетесь?

• У вас есть проблемы с налоговой инспекцией?

• Являются ли для вас деньги сильным стимулом?

■

УПРАЖНЕНИЕ-ТЕСТ

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ

И НАПРАВЛЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ»

Связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиции личности в коллективе, степень соответ­ствия ее интересов с интересами членов коллектива.

В тесте измеряются следующие четыре типа позиций, склоннос­тей и ориентации руководителя:

Д - ориентация на интересы дела;

П - ориентация на отношения с людьми, психологический кли­мат в коллективе;

С - ориентация на себя;

О - ориентация на официальную субординацию.

Инструкция. Вам будет предложено 20 производственных ситу­аций и 4 варианта решения ситуаций (А, Б, В или Г).

Выберите, пожалуйста, те варианты решения, которые вам под­ходят более всего, и отметьте их.

Тест можно также использовать для заочного оценивания дру­гого руководителя. Объективность ответов позволит получить бо­лее надежные результаты.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное за­дание вашему подчиненному, который уже занят выполнением дру­гого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Ваши действия?

A. Не оспаривая задания начальника, будете строго придержи­ ваться должностной субординации и предложите подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Ваши действия зависят от того, насколько для вас авторите­тен начальник.

B. Выразите подчиненному свое несогласие с заданием началь­ ника, а его предупредите, что впредь в подобных случаях будете от­ менять задания, порученные подчиненному без согласования с вами.

Г. В интересах дела предложите подчиненному выполнить на­чатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего не­посредственного начальника и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу. Ваши действия?

A. В первую очередь начнете выполнять задание того, кого боль­ ше уважаете.

Б. Сначала будете выполнять задание, наиболее важное с вашей точки зрения.

B. Сначала выполните задание вышестоящего начальника.

Г. Будете выполнять задание своего непосредственного началь­ника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, кото­рый мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию. Ваши действия?

А. Вы должны остановить развитие конфликта на работе, а раз­решать конфликтные ситуации - это личное дело конфликтующих.

330

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представи­телей общественных организаций.

В. Прежде всего лично попытаетесь разобраться в мотивах кон­фликта и найдете приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выясните, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаетесь через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его необходимо. Ваши действия?

A. Оставите выяснение фактов по этому инциденту до оконча­ ния выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызовете к себе, круто погово­рите с каждым с глазу на глаз, предложите им назвать винов­ного.

B. Сообщите о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяете. Предложите им выяснить конкретных виновных и до­ ложить.

Г. После смены проведете собрание бригады, публично потре­буете выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставляется возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Претенденты характеризуются ни­жеперечисленными качествами. Ваши действия?

A. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доб­ рожелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается пра­ вильно.

Б. Второй нередко в интересах дела идет на обострение отноше­ний «невзирая на лица», отличается повышенным чувством от­ветственности за порученное дело.

B. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требо­ вателен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтере­сованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с под­чиненными.

332

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отли­чаются друг от друга следующими особенностями взаимоотноше­ний с вышестоящим начальником. Ваши действия?

A. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится безоговорочно, четко и в установленные сроки выполнить все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, за­интересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник пользуется у него авторитетом.

B. Третий обладает богатым профессиональным опытом и зна­ ниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает не­ уживчив, не контактен.

Г. Четвертый очень опытный грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не лю­бит, когда «его поучают».

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчинен­ными в неформальной обстановке, к чему вы более склонны?

A. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональ­ ным интересам.

Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить дру­гих.

B. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мне­ ния, поддерживать общую точку зрения, не выделяться своей ак­ тивностью, а только выслушивать собеседников.

Г. Пытаться не говорить о делах и работе, стать посредником в общении, непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил вашего задания в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного больше не повторится. Ваши действия?

A. Дождетесь выполнения задания, а затем сурово поговорите наедине, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорите с ним о при­чинах повторного срыва, добьетесь выполнения задания и накаже­те за срыв рублем.

B. Посоветуетесь с опытным работником, авторитетным в кол­ лективе, как поступить с нарушителем. Если такого работника нет, вынесете вопрос о недисциплинированности подчиненного на со­ брание коллектива.

333

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передадите вопрос о на­казании работника на решение актива. В дальнейшем повысите тре­бовательность к нему и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Ваши действия?

A. Разобравшись в мотивах упорства и убедившись в их несосто­ ятельности, примените обычные административные меры наказания.

Б. В интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроитесь на деловой контакт.

B. Обратитесь к активу, чтобы он обратил внимание на его не­ правильное поведение и применил меры общественного воздей­ ствия.

Г. Попытаетесь сначала разобраться в том, не делаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, а потом ре­шите, как поступить.

Ситуация 10

Вы - новый руководитель, приглашенный со стороны в трудо­вой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по повод}' внедрения новшеств. Каким образом вы намерены дей­ствовать, чтобы нормализовать психологический климат в кол­лективе?

A. Прежде всего установите деловой контакт с инноваторами, игнорируя доводы сторонников старого порядка, проведете рабо­ ту по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой сво­ его примера и примера других.

Б. Прежде всего попытаетесь разубедить и привлечь на свою сто­рону сторонников прежнего стиля работы, противников перестрой­ки, воздействуя на них убеждением в процессе дискуссии.

B. Прежде всего выберете актив, поручите ему разобраться в си­ туации и предложить меры по нормализации обстановки в коллек­ тиве, будете опираться на актив, рассчитывая также на поддержку администрации и общественных организаций.

Г. Изучите перспективы развития коллектива и улучшения каче­ства выпускаемой продукции, поставите перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие дос­тижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставляя новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каж-

334

дый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа от­сутствующего также должна быть выполнена в срок. Ваши дей­ствия?

A. Посмотрите, кто из сотрудников меньше загружен, и отдади­ те распоряжение типа: «Вы возьмете эту работу, вы поможете до­ делать это».

Б. Предложите коллективу: «Давайте вместе подумаем, как вый­ти из создавшегося положения».

B. Попросите членов актива, предварительно обсудив пробле­ мы с членами коллектива, высказать свои предложения, затем при­ мете решение.

Г. Вызовете к себе самого опытного и надежного работника и попросите его выручить коллектив, выполнив работу отсутствую­щего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Причины это­го вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа. Ваши действия?

A. Открыто вызовете коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.

Б. Прежде всего попытаетесь разобраться в собственном пове­дении по отношению к коллеге.

B. Обратитесь к коллеге со словами: «От наших натянутых вза­ имоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».

Г. Обратитесь к другим коллегам, которые в курсе ваших взаи­моотношений, и попросите их быть посредниками в нормализа­ции отношений.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 ча­сов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяс­нения причин его частых опозданий на работу, но сами неожидан­но опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Ваши действия?

A. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете объяс­ нений по поводу его опозданий на работу.

Б. Извинитесь перед подчиненным и затем начнете беседу с ним.

B. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спро­ сите его: «Как вы думаете, чего можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?».

Г. Заботясь об интересах дела, отмените беседу и перенесете ее на другое время.

335

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром второй год. Молодой рабочий обра­щается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

— Почему же на четыре? - спрашиваете вы.

- А когда женился Петров, вы ему разрешили на четыре дня, — невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Однако вы под­ писываете на три дня, согласно действующему положению. Тем не менее подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Ваши действия?

A. Сообщите о нарушении дисциплины вышестоящему началь­ нику, пусть он решает.

Б. Предложите подчиненному отработать четвертый день в вы­ходной. Скажете: «Петров тоже отработал».

B. Ввиду исключительности случая ограничитесь публичным заявлением.

Г. Возьмете ответственность за его прогул на себя. Просто скаже­те: «Так поступать не следовало». Поздравите, пожелаете счастья. Ситуация 15

Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкоголь­ного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?Ваши действия?

A. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется».

Б. «Доложите о случившемся дежурному. Составьте акт на по­ломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсе­стре. Завтра разберемся».

B. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и раз­ берусь».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Бели необходимо, сроч­но вызывайте врача». Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руко­водителей производства о том, как лучше мотивировать подчинен­ных. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

А. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подхо­дить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности». Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

336

В. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добить­ся лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руково­дителю, уважают его».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслужен­ная премия».

Ситуация 17

Вы - начальник цеха. После реорганизации вам срочно необхо­димо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штат­ному расписанию. Ваши действия?

A. Возьметесь за дело сам, изучите все списки и личные дела работников цеха, предложите свой проект на собрании коллек­ тива.

Б. Предложите решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

B. Во избежание конфликтов предложите всем заинтересован­ ным лицам высказать свои пожелания, создадите комиссию по ком­ плектованию новых бригад.

Г. Сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который скорее числит­ся, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет. Ваши действия?

A. Поговорите с этим человеком с глазу на глаз. Дадите понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Б. Напишете докладную записку вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единицу.

B. Предложите коллективу обсудить эту ситуацию и подгото­ вить свои предложения о том, как поступить с этим человеком.

Г. Найдете для этого человека подходящее дело, прикрепите на­ставника, усилите контроль за его работой. Ситуация 19

При определении коэффициента трудового участия (КТУ) не­которые члены бригады посчитали, что их незаслуженно обошли, и это явилось поводом их жалоб начальнику цеха. Ваши действия?

A. Ответите жалобщикам примерно так: «КТУ определяет и ут­ верждает ваша бригада, я тут ни при чем».

Б. Или: «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

B. Или: «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

337

Г. Пообещаете помочь установить истину, сразу же пойдете на участок и побеседуете с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложите бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать руководителем современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Идя по коридору, вы видите трех рабочих ваше­го цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же карти­ну. Ваши действия?

A. Остановитесь, дав понять рабочим, что вы новый начальник цеха. Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

Б. Спросите, кто их непосредственный начальник. Вызовете его к себе в кабинет.

B. Сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор. Затем пред­ ставитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к админи­ страции. После этого предложите пройти в цех на рабочее место.

Г. Прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьмете этих рабочих на заметку.

Ключ

Оценка результатов

	Номер ситуации	Тип ориентации
				С	О
		Д	П
	1	Г	Б	В	А
	2	Б	А	г	В
	3	А	Г	в	Б
	4	А	В	Б	Г
	5	Б	А	Г	В
	б	В	Б	Г	А
	7	А	Г	Б	В
	8	А	В	Б	Г
	9	Б	В	Г	А
	10	Г	Б	А	В
	11	А	Б	Г	В
	12	В	Г	Б	А
	13	Г	Б	В	А
	14	Б	В	Г	А
	15	А	Г	В	Б
	16	Б	А	Г	В

338

Продолжение

Номер ситуации	Тип ориентации
	Д	п	С	О
17	Г	в	А	Б
18	Г	в	А	Б
19	Г	Б	В	А
20	Г	В	А	Б

Оценка результатов

Подсчитайте количество набранных вами баллов по каждой по­зиции и определите полученные приоритеты личных ориентации в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень компетент­ности, способности к самостоятельному принятию решений, вашу личную продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П) свидетельствует о ва­шей воспитательной гуманной направленности, умении делегиро­вать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс приня­тия решений.

Ориентация на себя (С) говорит о вашем стремлении.реализо­вать себя в руководящей работе, добиться личных целей, склонно­сти к самостоятельности и независимости.

Ориентация на официальную субординацию (О) характери­зует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятель­ности руководителя, казаться руководителем, соблюдать боль­шую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.

СИТУАЦИОННО-РОЛЕВАЯ ИГРА «СЛАЛОМ» Разработка И.Г. Абрамовой

Основные задачи игры: => объяснение и закрепление учебного материала; => организация конкурса с целью выявления в классе лучшего зна­тока в конкретной области знаний; => знакомство школьников с историей родного края, традициями города, района. Время - от 1 до 1,5 часа. Число участников: до 40 человек.

Игра начинается с вводной беседы преподавателя, в которой рас­крываются основные цели и задачи педагогической игры, ее блок-схема, этапы, ход.

339

Блок-схема игры

1-й этап- комплектование команд по 5-7 человек, выборы ка­питана команды. Обдумывание названия, девиза, цели игровой де­ятельности- 15 мин.

2-й этап - конкурс на лучшее название и девиз команды -10 мин.

3-й этап - подготовка 5 вопросов, заданий, ситуаций в зависи­мости от проблемы, которая выносится на игру - 20 мин.

4-й этап - «Слалом», в котором в качестве экспертов на трассе по очереди выступают все команды - 20 мин.

5-й этап - подведение итогов «Слалома» и заполнение игровой таблицы - 5 мин.

б-й этап - конкурсный фрагмент, это может быть разыгранная ситуация, магнитофонная запись, кинофрагмент и т.д. - 10 мин.

Материальное обеспечение игры «Слалом»

1. 5 столиков, вокруг которых стоит по 7 стульев. Столики рас­положены на игровом поле так, чтобы между ними было расстоя­ние 2-2,5 метра.

2. 5 стоек, на которых висят флажки трех цветов: красный, зеле­ный, белый. Высота стоек 1,5 метра. Если нет стоек, можно исполь­зовать спинки стульев. Тогда желательно стулья расположить по­выше, например на сцене. Стойки стоят полукругом, расстояние между ними 2-2,5 метра. Около каждой стойки находится стул для эксперта. Размер флажков 30 х 40 см.

3. Итоговая таблица игры, выполненная на большом листе ват­мана и прикрепленная на щите так, чтобы было видно всем участ­никам игры (стр. 342).

1. Столик для арбитров и 5 стульев вокруг него.

4. Таблички: «Команда №5», «Арбитраж» (размер таблички 2 х 10 см); нагрудные эмблемы: «Капитан» (5 штук); «Эксперт» (5 штук). Размер эмблемы 8 х 4 см.

5. Бланк информации - подборка материалов по теме игры, ко­торой могут пользоваться все участники игры.

2. Колокольчик или гонг.

3. Секундомер.

6. Призы для команды-победительницы и для лучшего капи­тана.

ХОД ИГРЫ

Игра может проходить в двух вариантах. Принципиальное раз­личие заключается в том, что в первом варианте вопросы и ситуа­ции заранее подготовлены преподавателем, во втором варианте их разрабатывает коллектив команды.

340

Рассмотрим ход игры. Первый вариант

Сформировать команды, выбрать капитана и арбитров ребята могут по своему усмотрению. При этом руководитель игры берет себе в качестве помощников и ассистентов тех обучаемых, кото­рых не включили в команды.

В качестве экспертов на «Слаломе» могут быть ребята постар­ше (если игра проходит в лагере), но заранее ознакомленные как с вопросами и ситуациями, так и с правильными ответами на них. Эксперты занимают места у стоек.

Капитаны со своими командами приступают к выбору назва­ния команды и ее девиза, цели игровой деятельности.

Затем руководитель игры предоставляет слово каждой коман­де, которая должна огласить свое название, девиз и цель. Этот мо­мент в игре имеет двойное назначение. Во-первых, дает возмож­ность командам освоиться на «игровом поле», «погрузиться» в игру, И, во-вторых, в конце игры подводятся итоги: кому же удалось ре­ализовать поставленные цели и девиз, а если не удалось - то что же помешало.

Арбитраж занимается конкурсом названий и девизов, объяв­ляет итоги, отмечая название, в большей степени соответствую­щее теме игры, выделяя оригинальные и неожиданные находки в поиске девизов, их оформлении и предъявлении. Для того чтобы арбитраж работал быстро, интересно и объективно, нужно зара­нее нацелить участников игры на некоторые критерии оценки их результатов.

Для этих целей можно рекомендовать «Памятку».

Памятка

Уважаемые арбитры! Вам нужно будет выбрать лучшие из трех названий и девизов команд. Попробуйте в течение трех минут об­меняться мнениями по поводу прозвучавших названий и девизов команд. Рекомендуем вам обратить внимание на их соответствие той теме, по которой идет игра. При выставлении оценок поддер­жите команду, которая сумела кратко и выразительно сформули­ровать свое название и свой девиз, была оригинальна и артистич­на, сумела сочетать серьезное и юмор, смогла себя преподнести, уверенно заявить о себе как о коллективе единомышленников, твор­ческом и боевом.

Желаем вам успешной и справедливой работы!

После конкурса названий и девизов команд руководитель игры просит экспертов занять свои дорожки на слаломном спуске, а ка­питанов команд удалиться с «игрового поля». После жеребьевки каждый капитан получает порядковый номер прохода трассы.

341

По команде руководителя игры ассистент приглашает капитана, получившего право выступать первым, выйти на старт, арбитр засе­кает время по секундомеру. Капитан подходит к первому эксперту, который четко и громко объявляет вопрос (задание, ситуацию), капи­тан отвечает и переходит к следующему эксперту; на стойке первого эксперта появляется флажок: если ответ правильный - красный, если ответ не совсем полный или верный - зеленый, если ответ ошибочный или нет ответа - белый флажок. И так от эксперта к эксперту. Арбит­ры заносят цвет флажков в игровую таблицу, сразу рядом проставляя оценку в баллах: красный - 5, зеленый - 3, белый - 0.

Если капитан затрудняется с ответом, он может по решению ко­манды «купить» информацию, при этом команда получает штраф (минус один балл). Он может отыскать ответ в банке информации (это справочная литература); может «купить» информацию, но по согласованию с командой, так как штраф в этом случае составляет -3 балла. Такую информацию можно получить у любого компе­тентного участника игры.

Капитан также может «купить» помощь у своей команды, это сто­ит всего 0,5 балла. Однако если капитан решил обратиться за помо­щью к команде и коллективный поиск не привел к верному ответу, то команда обращается к банку информации (—1 балл), пробуя най­ти ответ. При этом, конечно, потери времени значительно меньше, чем если бы капитан работал один, хотя штраф и больше. Но это и есть свобода выбора тактики и стратегии работы команды на этой игре. При подведении итогов на это следует обратить внимание уча­стников: что способствовало принятию лучшего решения?

Игровая таблица к игре «Слалом»

Вопросы	Команды
	№ 1		№2		№3		№4
	цвет	балл	цвет	балл	цвет	балл	цвет	балл
Команда № 1: 1. 2. 3. 4. 5.
Команда № 2
Команда № 3
Команда № 4
Итого:
Время:

Второй вариант игры

Во втором варианте нет экспертов с готовыми заданиями, воп­росами, ситуациями. В качестве экспертов выступает поочередно каждая команда с собственными разработанными вопросами и си­туациями. Процедура игры осуществляется так же, как в первом варианте.

В заключительной дискуссии подводятся итоги, выявляются по­бедители, анализируются причины побед и неудач.

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЛАБИРИНТ «ПАПКА РУКОВОДИТЕЛЯ»

В данном игровом упражнении участникам игры предлагается выступить в роли директора завода, только что назначенного на должность. Ему вручают папку с бумагами и предлагают разоб­раться в них, решая при этом проблемы, которые являются общи­ми для многих руководителей. Это реальные проблемы в том смыс­ле, что документы, приведенные ниже, составлены по данным реальной практики руководителей.

Инструкция для исполнителя роли директора завода

Вас назначили директором завода. Прежний директор внезап­но тяжело заболел, и Совет директоров НПО принял решение на­значить вас на его место. На сегодняшний день вы еще работаете главным инженером другого завода. Ваш директор находится в отпуске с 24 июня по 8 июля, и вы, являясь его заместителем, ис­полняете как свои, так и его обязанности. Работы на заводе много, поэтому было принято решение о том, что вы сможете приступить к своим обязанностям только 10 июля.

Сегодня 30 июня, пятница. Вы решаете заехать на свой новый завод и подготовиться к принятию дел. На столе в кабинете дирек­тора вы находите папку с бумагами, которые накопились за время его отсутствия. Вы решили, что вам хватит полутора часов, чтобы разобраться со всеми делами.

Ваша задача

Осуществите те действия, которые вы считаете нужными в про­цессе разбора бумаг на столе.

Запишите все действия, которые вы хотели бы предпринять, включая подготовку служебных и докладных записок, писем, теле­фонных звонков, организацию личных встреч, составление планов, повесток дня собраний, совещаний и т.д. Пишите «Никаких дей­ствий не предпринимать» в тех случаях, если, по вашему мнению, документ их не требует. У вас в распоряжении имеется также на­стольный календарь-ежедневник.

342

343

Свои резолюции вы можете писать на самих документах или де­лать пометки в ежедневнике.

В вашем распоряжении есть также схема, представляющая фор­мальную оргструктуру вашего завода, а также его положение в НПО. В оргструктуре Воронежского завода вы заменяете директо­ра завода М.И. Иванова.