56. Маркетинговый план предприятия, его основные разделы и их содержание.

План маркетинга составляется на основе стратегической маркетинговой программы. Он является более детализированным, чем указанная программа, и при его разработке учитываются текущее состояние и возможные изменения внутренней и внешней среды маркетинга. Как правило, план маркетинга содержит восемь разделов: 1 исходные показ-ли д-ти, 2 оценка тек маркетинговой ситуации, 3 ан-з положения ф на р-ке, 4 цели и задачи, 5 стратегии м-га, 6 пр-ммы действий, 7 бюджеты, 8 порядок контроля.

В первом разделе дается характеристика текущих результатов деятельности и указываются предполагаемые их изменения в течение планируемого периода. Кроме того, здесь также содержится информация о товарах и услугах, целевых сегментах, конкурентах.

Во втором разделе дается описание текущей маркетинговой ситуации на рынке. В нем приводится анализ рынка, товаров, конкурентов, каналов распределения, уровня цен, коммуникационной политики, а также дается подробный анализ факторов внешней среды. При анализе внешней среды особое внимание уделяется состоянию экономики, демографии, права, развитию культуры, науки и техники.

Третий раздел плана содержит информацию, характеризующую положение фирмы на целевом рынке. Указываются сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности, оговариваются подстерегающ ие ее о пасности. Сильные и слабые стороны выявляются при сравнении положения фирмы на рынке с позициями, занимаемыми на нем конкурентами. Когда говорят о сильных сторонах, имеют в виду те достоинства фирмы, которые обеспечивают ей преимущественное положение на рынке, например наличие высококвалифицированных специалистов, способных организовать на высоком уровне производство и распределение товаров.

Слабые стороны определяются существующими у фирмы недостатками, имеющими место по сравнению с конкурентами. Например, фирма в отличие от конкурентов не имеет достаточных оборотных сре дств дл я производства и продажи товаров, у нее отсутствует налаженная сеть каналов распределения и др.

Фирме желательно выявить слабые стороны конкурентов и превратить их в свои достоинства. Одновременно фирме следует определить свои возможности. Под ними понимаются привлекательные направления развития фирмы в будущем, например перспективы увеличения объемов продаж во время предстоящих праздников, обеспечение новых позиций на рынке в связи с возможным банкротством конкурентов и др.

Наконец, фирма должна учитывать и - опасности, которые могут появиться в результате возникновения определенных проблем в организации ее предпринимательской деятельности, например появление на рынке сильных конкурентов, рост цен на продукцию производственного назначения и др.

При определении сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз следует использовать SWOT-анализ. Название SWOT определяется первыми буквами английских слов:

В четвертом разделе плана устанавливаются цели и задачи маркетинга. Под целью подразумевается тот желаемый конечный результат, который должен быть получен благодаря реализации маркетинга. Такие конечные результаты устанавливаются в отношении товаров, потребителей и рынков. Одновременно формулируются задачи, решение которых призвано обеспечить достижение поставленных целей. При этом цели должны быть:

• количественно обоснованы;

• установлены в порядке очередности по степени их важности;

• достигнуты за конкретный промежуток времени;

• реалистичны, т. е. вполне достижимы.

В пятом разделе плана рассматриваются стратегии маркетинга. Каждая такая стратегия предполагает выполнение соответствующей совокупности мероприятий, обеспечивающих достижение данной конкретной цели. Такими мероприятиями предусматриваются:

• сегментация рынка;

• определение целевого рынка;

• позиционирование товаров и услуг на целевых сегментах;

• определение методов выхода на целевой рынок;

• разработка комплекса маркетинга;

• выбор времени выхода на рынок.

После того как определены стратегии маркетинга в шестом разделе плана, разрабатываются программы действий, которые определяют:

• что будет сделано;

• когда будет сделано;

• кто будет делать;

• какие необходимы ресурсы.

В седьмом разделе плана маркетинга указывается общая смета расходов на маркетинг. Здесь также приводятся затраты на отдельные элементы политики продвижения: рекламу, личную продажу, стимулирование продаж, общественные связи.

В восьмом разделе плана маркетинга описывается порядок контроля за выполнением намеченных мероприятий. Такой контроль позволяет оценить результаты деятельности фирмы и эффективность маркетинга и принять необходимые меры по устранению выявленных недостатков. Особое внимание уделяется анализу достигнутых объемов продаж товаров и полученной при этом прибыли.

57. базовые стратегии развития: стр. лидерства по изд-м, стр. дифференциации, стр. концентрации. сущность страт-их подходов, целесообр-ть использования, возможные риски. При выборе и разработке маркетинговых стратегий:1)исследуется развитие рынков во времени; 2)стратегию маркетинга определяет понимание менеджерами процесса развития р-ка, предвиденье поведения пок-ля; 3) необходимо исследовать проблемы разработки стратегии предприятия в условиях рын. конк-ции.. Базовые стр-ии развития разл-ся:1)По своему цел-му р-ку (весь рынок или некот. сегменты); 2)По типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам или по превосходящим кач-вам товара).

Стратегия лидерства по издержкам -снижение полных издержек прои-ва, что привлекает большое количество пок-ей. Методы сниж-ия издержек: 1)экон-ия от увелич. масштабов деят-ти; 2) эффект кривой обучения и опыта; 3)Повышение производительности. Риски данной стратегии: 1) технолог. измен. конк-ов могут обесценить все предыдущие нвест-ии накопленный опыт предприятия; 2) конк-ты могут найти методы копирования; 3)неспос-ть вовремя выявить и внести изменения в товар.

Стратегия дифференциации базируется на маркетинговом ноу-хау, становится привл-ым если у пот-ей разнооб-ые предпоч-ия. Успешная диффер-ия позволяет устан-ть повыш-ую цену и завоевывать лояльность пок-ей. Подходы к созд. потребит ценно-ей: 1)созд. харак-ик товара, к-ые снизят сов-ые затраты пок-ля; 2)созд. особ-ей товара, кот повыш-т результативность его применения (напр., более долговечной прод-ции); 3) придание товару хар-ки, повышающие степень удовлетворённости потребителей. Риски: 1)роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится привычным; 2)копирование новшеств конкурентами; 3)если пок-ль не ценит уникальность товара, то предпочтительней становится стр-ия лидерства по издержкам. Стратегия концентрация (специализации). Цель: удовлет-ить потребности выбранного сегмента лучше, чем у конк-та. Целевой сегмент может быть определён исходя из: - географической уникальности, - особого требования к испол-ию товара, - особых хар-к товара, кот. привлекательны именно для данного сегмента. Риски: 1)Выход конк-ов на более узкие подсег-ты рынка; 2)Требования и предпоч-ия потребителей целевого сегмента могут сокращаться, что приводит к сокращению различий между сегментами, снижению влияния входных барьеров.

58. стратегии роста, используемые в деятельности предприятия: стратегии интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста. их сущность, хар-ка. Рост- это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и усиливающий мотивацию персонала и руководства фирмы. Стр.роста зависят от ситуации, в которой нах-ся предп-ие (рын. воз-ти, потенциал,традиции в обл. страт реш-ий). Цели роста предпр-ия на 3-х уровнях:

• Рост по отнош-ию к базовому рынку - интенсивный рост.

• Рост по отнош-ию к произв-ой цепочке – интегрированный.

• Рост, основанный на воз-ях вне зоны обычной деят-ти – диверсификационный

Интенсивный рост. данная стр-я целесообразна, когда фирма исчерпала полностью воз-ти, связанные с тов-ми на рынках, на кот. она действует. Различают подходы:

1.Страт-я проникнов-я на рынок. Цель: увелич. продажи на существующих рынках. Возможны след. способы:

- Развитие первич. спроса путем привлечения новых пользователей, побуждение к более частому исп-ю, к большему разовому потребелнию.

- Увелич-е доли предп-ия на р-ке за счет улучшения товарных характеристик оказ-х услуг, установление наиболее приемлемых цен.

2. Стр-я развития рынков. Цель- увел. объемы продаж путем внедрения тов. на нов. р-ки:

- Выход на нов. сегменты за счет измен-я позиц-я, продаж в др. секторах пром-ти

- Территор-ое расшир-е границ рынка.

3.стр-я развития через товары. Направлена на рост продаж за счет разраб-ки улучшенных или нов. товаров, улучш-е кач-ва. Различают след. способы:

- Добав-е хар-к за счет увеличения ф-ций (повышение безопасности, удобства и т.д.);

- Расшир-е тов. гаммы за счет разраб-ки новых видов и вариантов (цвет, запах).

- Улучш-е кач-ва;

- Преобраз-е за счет дополнен-я или расшир-я существ-х товаров, использ-е внеш. ср-в.

Интегриров. рост. оправдан, когда предпр-ие может повысить свою рен-ть, контролируя разл. стратегически важные звенья в цепи пр-ва и продаж. Различают:

1. стратегия интеграции «назад»: исп-ся, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжен-я; цель: доступ к нов. технол-ии, необход-ой для успеха основной деят-ти.

2. стратегия интеграции «вперед»: исп-ется для обеспеч-я контроля над выходными каналами ( создание собственной сети магазинов). Целью может быть получ-е инф-ии о потреб-ле.

3. стратегия горизонтальной интеграции. Цель: усилить позицию путем поглощения или контроля конкурентов.

Диверсификац. рост:такие стратегии оправданы, когда производственная цепочка, в которой находится предприятие, представляет мало возможностей для роста, либо конкур-ты очень сильны, либо рынок находится в стадии спада. Данные стратегии наиболее рискованны ,т.к. предп-ие выходит на нов. р-ки или треб-ся знач. кадровые, фин. рес-ы. Различают:

1.концентрическая диверсифик-я – предп-е выходит за рамки производ-ой цепочки, ищет нов. виды деят-ти, дополняющие существующие в технологическом или коммерческом плане.

2. стратегия чистой диверсификации: -пред-ие осваивает деят-ть, не связанную с его традиционным профилем не в технологическом, не в коммерческом плане. Цель: обновление портфеля предприятия.