11. Принципы управления и их роль в формировании организации.

Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления. Таким образом, принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и независимо от сознания человека, иначе говоря, они объективны. Вместе с тем, каждый из принципов — это идея, то есть субъективная конструкция, субъективное построение, которое мысленно совершает каждый руководитель на уровне его познаний общей и профессиональной культуры. Так как принципы принадлежат субъекту, то они имеют субъектный характер. Чем больше отражение принципа в сознании человека приближается к закону, тем точнее знание, тем эффективнее деятельность руководителя в сфере управления. Классификация принципов управления В литературе нет единого подхода к классификации принципов управления, нет единства мнений по поводу содержания основных принципов управления. Некоторые из провозглашаемых принципов, по существу, являются правилами поведения руководителей или органов управления, некоторые вытекают из основных принципов, то есть являются производными. Принципы управления весьма разнообразны. Классификация принципов должна основываться на отражении каждым из выделенных принципов различных сторон отношений управления. Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения эффективности производства, социально-экономического развития. Принципы управления служат не только построению умозрительных схем. Они достаточно жестко определяют характер связей в системе, структуру органов управления, принятие и реализацию управленческих решений. К числу основных принципов управления могут быть отнесены: 1) научность; 2) системность и комплексность; 3) единоначалие и коллегиальность; 4) демократический централизм; 5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении. Принципы управления организацией 1. Определение целей и задач управления - миссия предприятия. 2. Разработка конкретных мероприятий по достижении задач. 3. Разделение задач по отдельным видам. 4. Координация взаимодействий различных подразделений внутри организации. 5. Формирование структуры подчинения (для гибкости и быстроты сбора информации). 6. Модели принятия решения, их выработка коллективом, решение принимает топ-менеджер. 7. Мотивация сотрудников к работе через экономические и карьерные показатели. Главная задача управления - достичь стоящих перед организацией целей с наименьшими издержками и за кратчайшие сроки. При решении этой задачи теория и практика менеджмента строятся на пяти основных принципах: 1. Чуткая реакция на внешние и внутренние условия. 2. Планирование и выработка решения: определение цели организации и принятие наиболее эффективных решений. 3. Оптимальное распределение сил и ресурсов. 4. Стремление, чтобы все члены организации работали с наибольшей отдачей. 5. Постоянный контроль и корректировка текущей работы, направленные на осуществление целей организации.

12.Функция планированияЦель планирования - организационная, экономическая и иная деятельность, направленная на сознательное поддержание пропорционального и эффективного использования ресурсов. План – это сложная социально-экономическая модель будущего состояния организации. Функция планирования является сложной и объединяет подфункции:  прогнозирование  моделирование  программирование Прогнозирование – научно-обоснованное предвидение будущего. Прогнозы носят вероятностный характер. Обычно прогнозы реализуются в 3-х направлениях:  оптимистический  пессимистический  наиболее вероятный Прогнозирование решает задачи: 1.предвидение будущего на основе закономерностей, выявленных в ходе изучения явлений. 2.оценка динамики экономических процессов 3.определение условий развития организации в будущем Моделирование – процесс создания модели для проведения многовариантных расчетов. Моделирование является важнейшим условием получения качественного управленческого решения. Программирование – предполагает разработку алгоритма поведения по переводу организации в новое состояние. Планирование – определение целей и путей их достижения. Процесс планирования осуществляется соответственно уровнем иерархии организации. С точки зрения длительности временного периода выделяют 3 вида планирования: 1.долгосрочное 15-20 лет. Определяет наиболее общие цели и стратегию фирмы (для высшего уровня управления, стратегическое планирование). 2.среднесрочное 3-5 лет. Основная задача определение средств достижения поставленных целей. Среднесрочные планы определяют кадровую политику, производственную политику, финансовую и маркетинговую политику. (средний уровень управления, тактическое планирование) 3.краткосрочное (текущее) срок до года. Как правило, краткосрочные планы детализируются по кварталам и месяцам (нижний уровень управления, оперативное планирование) Формы краткосрочных планов: -производственный план -финансовый план -план маркетинга

13.Функция организации. Организационные формы и структуры управления.Функция организации Организация как процесс реализуется в следующих направлениях: 1. определение рациональных форм разделения труда. 2. распределение заданий между сотрудниками и структурными подразделениями. 3. создание организационной структуры управления. 4. регламентация функций, работ и операций. 5. установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц. 6. подбор и расстановка кадров. Функцию организации могут рассматривать в 2-х аспектах:  процесс создания системы  процесс совершенствования и упорядочивание системы. В организации наряду с формальной существует неформальная структура. Неформальная структура оказывает решающее воздействие на функциональную организацию. Данная ситуация объясняется следующими причинами: 1. неформальные связи, как правило, пересекают формальные структуры. 2. неформальная структура представляет собой поведенческий аспект деятельности. Организационная структура управления – это совокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. Основными элементами организационной структуры являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи. Виды организационных структур управления. Дивизионная структура управления - организационная структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Иерархическая структура управления - организационная структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней. Инновационно-производственная структура управления. Инновационно-производственная структура управления - структура управления, предусматривающая разделение: • руководства подразделениями, осуществляющими инновационные функции: стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции; и • повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий. Линейная структура управления. Линейная структура управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления. Линейно-функциональная структура управления Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: • линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; и • обслуживающих функциональных подразделений. Линейно-штабная структура управления. Оптимальна для крупных производственных организаций, работающих в режиме закрытых систем со стабильной средой и технологией. Выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур. Матричная структура организации – субструктура формальной организации, созданная на постоянно-временной основе для управления проектами.

14.Функция мотивации персоналаСущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В общем смысле мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Содержательные теории основываются на определении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать определенным образом. Согласно теории Маслоу, все потребности человека можно разделить на пять групп: • физиологические потребности — необходимые для выживания; • потребности в безопасности и уверенности в будущем; • социальные потребности — потребности в причастности к какому-либо человеческому сообществу, группе людей; • потребности в уважении, признании; • потребности самовыражения. Располагая потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показывал, что потребности низших уровней (физиологические и потребности в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня (причем необязательно полностью). Менеджеру необходимо наблюдать за подчиненными, чтобы определить, какие активные потребности движут ими. Д. Мак-Клелланд выделял три уровня потребностей: • потребность власти — желание воздействовать на других людей. Тех, у кого наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании» надо готовить к занятию высших руководящих должностей; • потребность успеха. Удовлетворяется не провозглашением успеха какого-либо человека, а процессом доведения работы до успешного завершения; • потребность в причастности. Означает, что люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Ф. Герцберг выделил две группы факторов, которые влияют на поведение людей: • гигиенические факторы: условия труда, социальные отношения, стиль руководства организации, вознаграждение, социально-психологический климат на предприятии; • факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможноеть совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой. Для того чтобы использовать теорию Герцберга, менеджеру необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитаю

15.Функция контроляКонтроль можно определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей организации. Функции контроля обеспечивают следующие элементы: 1.учет - это сбор информации относительно организации. Различают статистический, бухгалтерский, управленческий. На основании учета осуществляется анализ деятельности организации. 2.Анализ – исследование целого на основе отдельного рассмотрения составляющих и определения взаимосвязей между ними. В менеджменте анализ может быть разделен на 2 составляющие: 1.управленческий анализ (SWOT-анализ, ПриМ-анализ, PEST-анализ) 2.финансовый анализ -анализ финансового состояния -анализ финансовых результатов -оценка вероятности вопросов на основе осуществляемого анализа формируется перечень проблем. На основе данного перечня реализуется синтез (как обобщение результатов анализа) для получения возможных вариантов решения и рекомендаций. 1. сравнение результатов учета с плановыми показателями 2. выявление отклонений и причин их возникновения 3. разработка мероприятий по достижению поставленных целей Различают следующие методы контроля: • предварительный контроль (осуществляется до фактического начала работ, основное средство- реализация определённых правил, процедур и линий поведения. Бывает диагностический и терапевтический.) • текущий контроль (осуществляется в ходе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций) • заключительный контроль (осуществляется для предотвращения ошибок в будущем) Процесс контроля включает 3 этапа: -установление норм и стандартов -измерение соответствия этим нормам -коррекция отклонений от норм и плана Контроль является проявлением обратной связи в системе менеджмента Система требований контроля 1. контроль должен быть всеобъемлющим 2. не должен быть ни целенаправленным и нейтральным 3. контроль следует сосредоточить на результатах 4. система контроля должна быть простой 5. контроль должен быть непрерывным во времени В настоящее время современным направлением развития является система контроллинга. Контроллинг представляет собой систему контроля функционирования менеджмента в организации. Суть данной системы состоит в умении управлять с позиции клиента. Контроллинг ориентирован на выявление всех возможностей и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегических целей. Правила эффективного управления 1. приоритет должен отводиться действиям, а не бумажной работе 2. усложнение организационной структуры требует обоснования 3. персонал организации – самый ценный актив 4. подчиненным необходимо давать работать теоретически 5. необходимо иметь несколько ключевых ценностей 6. необходимо быть профессионалом в своей деятельности 7. контролировать, но не давить

16. Методы управленческого воздействия. Управленческое воздействие играет важную роль в управлении человеком и обществом. Управленческое воздействие осуществляется в социальной системе и предполагает воздействие субъекта управления на объект управления с целью перевода его в новое желательное состояние. Проблемы овладения научно обоснованными и эффективными приемами воздействия на людей в целях управления их деятельностью и поведением - в числе самых существенных в социологии и психологии управления. Успешное и эффективное выполнение управленческой деятельности требует умения строить взаимодействие с людьми на основе звания психологических факторов, научных приемов и способов воздействия на людей. Выделяют целый набор методов воздействия: убеждение, внушение, принуждение, поощрение, наказание. Метод Сократа. Сократ постоянно демонстрировал свое мастерство ведения диспутов, споров. Его метод заключался в умении так строить логическую цепочку умозаключений, что оппонент был вынужден соглашаться с каждым доводом на любом этапе диалога Метод трех раундов. Эта модель чаще всего состоит из трех частей. В первой части диалога (первый раунд) вы коротко излагаете суть проблемы или ситуации, соглашаясь с доводами вашего руководителя и вызывая, таким образом, его положительные реакции. Во втором раунде вы даете несколько альтернативных вариантов решения проблемы, упомянув, в том числе и свой, И в третьем раунде, когда сам оппонент поймет, что названный вами вариант - лучший, нужно согласиться с ним. Метод Штирлица. Это прием, позволяющий навязать, «протолкнуть» свою идею, свой план вышестоящему руководителю или коллективу, условно называемый «методом Штирлица«. Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании нужно ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения упомянуть о своей идее и немедленно «забыть» ее. Если руководитель умен, то он сразу же оценит разумность вашей мысли и потом, продумав ее, предложит как свою, расширив ее, уточнив и конкретизировав. Ведь человеку всегда свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Метод «лягушка в сметане». Этот метод применяется при поиске нестандартного решения (обычно в экстремаль ной ситуации) под названием «мозговой штурм», или «метод мозговой атаки». Метод стимулирует интуицию, нетривиальный взгляд на ситуацию, коллективное творчество. Суть его в следующем: созывается совещание компетентных специалистов, знакомых с проблемой, и предлагается высказывать любые идеи, способствующие решению поставленной задачи. Специально запрещается всякая критика выдвигаемых идей, так как цель совещания не качество, а количество выдвигаемых предложений. Неразумные идеи легко исключаются последующим разбором, поскольку компетентную критику получить проще, чем плодотворное творчество. Результат работы такой группы оказывается чаще более плодотворным, чем размышления над проблемой тех же специалистов, работающих порознь, вследствие того, что идея одного может вызвать разумные ассоциации у другого

17. Понятие стратегического управления и его отличие от управления оперативногоСтратегическое управление – это деятельность по стратегическому менеджменту, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимодействий (взаимоотношений) между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним целям. Стратегический менеджмент- это деятельность по обеспечению целей организации в условиях динамичной изменчивой неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Оперативное управление представляет собой решение конкретных ежедневных проблем. Стратегическое управление рассчитано на длительную перспективу. Стратег. цели как правило долговременные цели. При осуществлении стратег. управления организация рассматривается в взаимодействии с внешним окружением. В настоящее время необходимость в стратегическом управлении возрастает в связи с нестабильностью условий предпринимательской деятельности. Преимущество стратег. управления : • Обеспечение направленности деятельности предприятия на ключевой аспект стратегии • Необходимость менеджерам более чётко реагировать на появляющиеся перемены • Возможность менеджерам оценивать альтернативные варианты • Объединяет решения руководителей всех уровней • Создаёт среду, благоприятствующую активному руководству Отличия между стратегическим управлением и оперативным в том, что стратегическое управление – это управление на перспективу а оперативное управление-это управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий производства.

18.Основные методы стратегического анализа и формирования стратегийПри разработке и выборе стратегии необходимо проанализировать факторы внешней и внутренней среды предприятия. Для оценки факторов внешней среды исп-ся различные методы, суть которых сводится к анализу отрасли и конкуренции в ней. При этом определяются экономические показатели отрасли, конкурентные силы, действующие в отрасли, движущие силы, оказывающие влияние на отрасль, выявляются фирмы, оказывающие наибольшее влияние на отрасль. Основным методом, используемым в данном анализе, является анализ 5 сил конкуренции 1. Конкуренция между продавцами внутри отрасли 2. Возможность появления новых конкурентов 3. Возможность появления товаров-субститутов (заменителей) 4. Влияние (возможность) поставщиков торговаться 5. Возможность покупателей торговаться В качестве анализа внутренней среды предприятия исп. анализ состояния компаний и ее внутренней конкурентоспособности. Суть анализа сводится к тому, чтобы определить эффективность существующей стратегии, сильные и слабые стороны предприятия, его ценовую и конкурентную позицию. Основными методами анализа явл. SWOT анализ (внутр сильные стороны, внутр слабые стороны, внешние сильные возможности, внешние слабые(угрозы)) и стратегически –стоимостной анализ (разбиваем, анализируем и ищем пути понижения издержек (90-110у конкурентов и 100-110у нас )). Для анализа и оценки влияния факторов влияния среды на внутреннюю среду организации исп PEST анализ. (STEP) (политика, экономика, социум, технологические ) При формировании стратегии необходимо также проанализировать возможные направления развития того или иного предприятия. С этой целью исп. методы «портфельного анализа», которые основываются на теории цикла продукции анализа. К данным методам относятся: 1. Метод доля рынка - рост рынка (матрица БКГ) 2. Матрица жизненного цикла (Литтла) конкурентная позиция и технологическая позиция. 3. Направления хозяйственной деятельности (конкурентоспособность и привлекательность рынка) 4. Матрица отраслевой дифференциации (возможность диф-ции и высота барьеров ростая) 5. Матрица «продукт - рынок»

19.Понятие, виды и функции решенияУправленческое решение - это сознательный выбор одной наилучшей (оптимальной, наиболее предпочтительной) альтернативы (или нескольких лучших из множества всех исходных альтернатив) либо упорядочение выбранных лучших (или всех альтернатив), которые осуществляет (или утверждает после выработки специалистами проекта - решения) лицо, принимающее решение (ЛПР), в результате анализа альтернатив, исходя из поставленных целей и с учетом ограниченности ресурсов в процессе осуществления им функций управления и решения конкретных задач организации. Виды управленческих решений отражают многочисленные признаки , влияющие на процесс принятия решения , что затрудняет их классификацию. Некоторые критерии классификации решений : - по сроку действия решения – долго-, средне-, краткосрочные - по частоте принятия – одноразовые ( случайные) и повторяющиеся - по широте охвата – общие и узкоспециализированные - по форме подготовки- единоличные, групповые и коллективные - по сложности – простые и сложные Функции решения: - выработка и постановление цели - изучение проблемы - выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений - выбор и окончательное формулирование решения - принятие решения - доведение решения до исполнителей - контроль за выполнением решений

20.Технология подготовки и принятия управленческого решенияУправленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: • выработку и постановку цели; • изучение проблемы на основе получаемой информации; • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; • конкретизацию решения для его исполнителей. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными: 1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение; 2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; 3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей. 1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении. 2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ. 3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами. 4) Использование шипов в принятии решений нацелено па координацию деятельности фирмы в центом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

21. Организация выполнения решения.В условиях современного управления в связи с участием большого числа специалистов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это дает основание предполагать, что должно меняться соотношение усилий менеджеров, затрачиваемых на принятие решений и на организацию и контроль их выполнения.

Центр тяжести в деятельности руководителя постепенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего процесса подготовки, принятия и реализации решений Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации

Понятие "организация" применительно к управленческим решениям рассматривается как комплекс работ по эффективному внедрению принятых решений

Теорией и практикой разработаны принципы организационного исполнения решений, которые должны соблюдаться Прежде всего руководитель разделяет общую программу действий на отдельные участки (групповые задания) между конкретными исполнителями. Затем процесс организации выполнения решения включает три взаимосвязанных этапа:

— доведение задач до сознания исполнителей;

— подготовку исполнителей для выполнения задания;

— побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли, что, когда, каким образом, в каких условиях, какими силами и средствами, к какому сроку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать.

Для нужного восприятия задания сначала разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом Глубокое и однозначное его понимание — исходное условие усвоения индивидуальной задачи. Далее следует показать место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями. Наконец, разъяснить цель, т е. предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, указываются сроки завершения, критерии оценки результатов. Особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда.

22. Коммуникационный процесс. Модели социальной коммуникации. Коммуникация – это процесс обмена информацией между и более людьми; это общение, передача деловой информации, сообщений, обмен мыслями и информацией для обеспечения взаимопонимания при достижении целей организации. И, поскольку обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности, постольку коммуникации являются связующим процессом, влияющим на эффективность управления. Коммуникации связывают организацию со средой. Имеют вертикальную и горизонтальную направленность, могут быть формальными и неформальными, различной интенсивности и качества. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемой и получаемой информации В процессе обмена информацией выделяются в основном четыре элемента: 1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов; 3. Канал, средство передачи информации; 4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. Несколько взаимосвязанных этапов проходят отправитель и получатель при обмене информацией. Их задача заключается в том, чтобы составить сообщение и использовать канал для передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Этапы таковы:  Зарождение идеи;  Кодирование и выбор канала, заключающееся в том, что отправитель должен закодировать информацию с помощью символов, использую слова, интонацию и жесты. Кодирование превращает идею в сообщение. К общеизвестным каналам относится передача речи и письменных материалов, электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеопленки. Часто для эффективности сообщения используют два или большее число средств коммуникаций;  Передача сообщений;  Декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. В случае обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленнее, но является более точным и повышает уверенность в правильности расшифровки сообщений. Коммуникационный процесс разбивается, как бы на пять этапов: 1. Начало обмена информацией, когда отправитель должен ясно представить, «что именно» (какую идею и в какой форме выразить) и «с какой целью» он хочет передать и какую ответную реакцию получить; 2. Воплощение идеи в слова, символы, в сообщение. Выбираются и используются различные каналы передачи информации: речь, жест, мимика, письменные материалы, электронные средства связи (компьютерные сети, электронная почта и т.д.); 3. Передача информации через использование выбранных каналов связи; 4. Получатель информации переводит вербальные (словесные) и невербальные символы в свои мысли – этот процесс называют декодированием; 5. Этап обратной связи – отклик получателя на полученную информацию, на всех этапах коммуникационного процесса могут существовать помехи, искажающие смысл передаваемой информации. От 50 до 90 процентов времени руководитель тратит на коммуникацию, поскольку он должен довести информацию до подчиненных и получить от них ответную реакцию, а также осуществлять информационное взаимодействие с коллегами и вышестоящим руководством. Именно обмен информацией является по оценкам 80 процентов зарубежных специалистов самой сложной проблемой в организациях, а неэффективные коммуникации – есть главное препятствие на пути достижения успеха организации. Ведь если люди не могут эффективно обмениваться информацией, они не смогут работать вместе и достигать общих целей. Модели социальной коммуникации: линейная и интеракционистская. Линейная модель включает 5 элементов: кто (передает сообщение), что (передается), как (осуществляется передача) и кому (направлено сообщение), с каким эффектом. Она разработана Г.Лассуэлом. Не отражает всей сложности и полноты коммуникативной функции культуры. Поэтому в дополнение была разработана Интеракционистская модель разработана Т.Ньюкомбом. Модель исходит из признания равноправности субъектов коммуникации- и коммуникатора, и реципиента, связанных как взаимными ожиданиями и установками, так и общим интересом к предмету общения. Сама коммуникация выступает как реализация такого интереса с помощью передаваемых сообщений.

23. Барьеры в межличностных и организационных коммуникациях и пути их преодоления. Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми. Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками. ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Возможность преодоления преград: РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников — еще один вариант системы обратной связи. СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. выделяют десять заповедей успешной коммуникации. Перед коммуникацией четко определите идеи, вкладываемые в послание. Проанализируйте истинную цель каждой коммуникации. Проанализируйте всё физическое и человеческое окружение при любой коммуникации. Проконсультируйтесь с другими при планировании коммуникации. Обратите самое пристальное внимание на интонацию и основное содержание сообщения. Воспользуйтесь возможностями, когда они представляются, включить в сообщение нечто полезное и ценное для его получателя. Постоянно держите в поле зрения то, как срабатывает коммуникация. Устанавливайте коммуникацию не только на сегодня, но и на завтра. Добивайтесь, чтобы дела установки не противоречили словам. Учитесь умению слушать другого.

24. Культура и этика делового общения. Этика — это учение о нормах поведения, система норм для определенных общественных групп, профес¬сии и т. п. Аристотель определял этику как знание того, что следует делать и от чего следует воздержаться. Менеджеру в процессе управления и координации приходит¬ся не только соблюдать общечеловеческий этический кодекс, но и следовать этикету делового человека, который включает нор¬мы обращения, приветствия, знакомства; деловые отношения, культуру делового протокола; внешний облик, манеры поведе¬ния и т.д. Деловые отношения. В деловых отношениях в первую очередь при их формировании в сеть, соблюдайте как субординацию (означающую, что каждый ведет себя в соответствии с занимае¬мой должностью и служебным положением), так и равноправие. Соблюдайте принцип эмоциональной нейтральности к под¬чиненным. Менеджер обязан относиться ко всем сотрудникам ровно, выдержанно, вне зависимости от личных симпатий и ан¬типатий. В любой ситуации необходимо опираться на правила корректного поведения людей. Менеджеру следует помнить, что излишняя доступность не способствует созданию деловой обстановки. Максимально огра¬ничьте число лиц, имеющих право входить в ваш кабинет без уведомления. Приглашая на беседу, предупредите о времени, длительно¬сти, теме беседы. Многие беседы удобнее проводить в кабинете,а некоторые — в общей комнате, где имеются максимальные удобства для посетителей. Чтобы беседа стала успешной, эффективной, необходимо: • высказываться кратко и по существу; • опираться только на фактические данные, не увлекаясь деталями; • избегать назидательности; • искать пути урегулирования проблемы Менеджер должен уметь слушать, не перебивая, не преры¬вая, не отвлекаясь на другие дела. Умение общаться с деловым партнером — один из опреде¬ляющих факторов в процессе ведения переговоров. Дж. Карнеги предлагает шесть правил, следуя которым, можно влиять на лю¬дей: Правило /. Искренне интересуйтесь другими людьми. Правило 2. Улыбайтесь. Правило 3. Помните, что на любом языке имя человека — это самый сладостный и важный для него звук. Правило 4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе. Правило 5. Говорите о том, что интересует вашего собесед¬ника. Правило 6. Внушайте собеседнику сознание его значимости и делайте это искренне. Деловая переписка. Деловые (коммерческие) письма широко применяются при организации деловых контактов между орга¬низациями, фирмами. Стиль официальной переписки может изменяться в зависимости от языка и традиций разных стран, однако он подчиняется общим правилам. Любой деловой документ содержит несколько таких обяза¬тельных позиций, как обращение, комплимент (это выражение вежливости), подпись, дата, адрес. Деловое письмо должно быть кратким и понятным, грамот¬ным и вежливым. Деловое письмо принято писать на бланках фирмы или организации. Внешний вид бланка служит своеоб¬разной визитной карточкой фирмы. Чем официальнее бланк, тем официальнее должен быть стиль письма Культура телефонного разговора. Умение правильно и кор¬ректно говорить по телефону так же важно, как деловая пере¬писка. Разговор должен быть коротким, вежливым, касаться суще¬ства дела. Набрав номер и услышав, что трубку сняли, поздоро¬вайтесь, убедитесь, что связались с интересующим вас абонен¬том, назовите себя и попросите, употребляя слова «пожа¬луйста», «будьте добры» и т. п., к телефону нужного вам челове¬ка (в случае же ошибочного попадания извинитесь и после от¬вета «пожалуйста» повесьте трубку). Культура речи. Помните, что грамотность, логичность, эмо¬циональная окраска речи являются обязательным условием лю¬бого делового контакта. Следите за правильным употреблением слов, их произношением, ударениями (договор, эксперт, обеспечение, одновременно, созвонимся, валовой, оптовый, начать, принять и т.п.). Если вы не уверены в правильности произношения или употребления какого-либо слова, обратитесь к словарям: орфо¬графическому, словарю ударений, толковому, иностранных слов. Они должны быть у вас под рукой.

25. Понятие и основные аспекты кадровой политики.Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее — прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено. В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов: • общие требования к управленческим кадрам (предприимчивость, деловитость, хозяйственность, рачительность, дис¬циплинированность, ответственность и т д.); • специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии — это задачи финансовой стабилизации, на другом — умение обеспечить внедрение новой технологии. Первый ее элемент — формирование штатной структуры кадровой системы, ее формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управлен¬ческих профессий и штатном расписании. Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбора кадров — формирование управленческого кол¬лектива. Еще одна важная проблема — оценка кадров. Она пронизы¬вает всю систему работы с кадрами — подбор, учебу, мотивацию деятельности. Кадровая система, как и управление, экономикой в целом, — динамичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми человеческими ресурсами. Говоря о сис¬теме работы с кадрами, необходимо учитывать государственную систему в государственном секторе и систему негосударствен¬ных организаций (акционерных, частных, общественных). Государственная система работы с кадрами юридически рег¬ламентирована. В негосударственных организациях порой во¬обще нет оформившихся систем работы с кадрами, господству¬ют эмпиризм и случайности. В некоторых негосударственных системах применяют то, что рекомендовано в государственных. И хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в госу¬дарственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм, однако стан¬дарты государственного управления зачастую не учитывают спе¬цифики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

26. Принципы и методы работы с кадрами.Подбор кадров. Это прежде всего изучение кандидатов и вы¬бор среди них работника для назначения на ту или иную долж¬ность. Среди назначений отметим три наиболее характерные разно¬видности, набор, выдвижение, ротация. Набор — это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Выделение набора позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно здесь наиболее полно реализуются демокра¬тические основы управления: при наборе нет ограничений ни по полу, ни по национальности, ни по расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас ак¬тивно обсуждается вопрос о том, чтобы при наборе большее внимание уделялось наличию у работника не просто образова¬ния, но и специальной подготовки. Именно при наборе проис¬ходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. Выдвижение — назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключи¬тельно важное значение имеет назначение на руководящие по¬сты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В последние годы много говорят о необходимо¬сти специальной подготовки в школах (институтах) управления, чтобы стать руководителем. Ротация — это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, где оно происходит по вертикали. Выдвижение и ротация — это перемещения работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации слу¬жит предварительное пребывание работника в резерве. Резерв — еще один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, которые не на¬ходились в резерве данной организации. Но все же именно ре¬зерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротаций. У работника, занявшего новую должность, обязанности оп¬ределены только в общем виде. В процессе управления их при¬ходится уточнять. Одно из таких уточнений — распределение заданий и работ между сотрудниками. Эту область в теории управления называют научной организацией управленческого тру¬да. Но есть и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, но имеет место своего рода продолжение подбора кадров. Этот процесс называется расста¬новкой. Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет долж¬ность, поэтому уход — обязательный компонент подбора кадров, даже если он связан вообще с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т. е. является завершени¬ем данного цикла подбора кадров и началом нового. Набор, выдвижение, ротация, уход, резерв — все это объек¬ты подбора кадров. Но его кто-то должен осуществлять. Так по¬является еще одно понятие — субъект подбора кадров. Это служ¬ба кадров организации. Она выделяется в составе общей служ¬бы, ответственной за все человеческие ресурсы. Именно с ана¬лиза субъекта и следует начинать анализ проблем подбора, по¬скольку от нею зависит, как и каким образом будут происхо-дить выдвижения, ротация и уход. Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, тре¬бует планомерного подхода. Планирование — заключительный блок проблемы подбора кадров. В системе планирования долж¬ны реализовываться все принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты. Таким образом, подбор кадров -— это организованные субъек¬том управления плановый набор, выдвижение, ротация, расста¬новка и уход хозяйственных кадров. Принципы подбора. Прежде всего кадры подбирают на базе общих требований к работникам управления, далее — на основе требований к конкретным постам, должностям. • В подборе нужно учитывать принцип ситуации, т. е. необ¬ходимо учитывать не только общее соответствие должности и кандидата, но и конкретную ситуацию. • Большое значение имеет принцип сочетания при подборе кадров работников из своей организации и со стороны. «Свои» знают организацию, организация знает их. • В процессе подбора кадров важное значение имеет прове¬ренный опытом принцип сочетания «старых и молодых кадров». Первые — носители опыта, традиций, они обеспечивают преем¬ственность и устойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев они лучше вооружены современными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспечивает необходимую эффектив¬ность управленческого коллектива. Система оценки кадров. Оценка работника — это оценка итогов его работы (рис. 15.1). О человеке судят по его делам, о хозяйственных кадрах — по результатам их работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управления ре¬зультаты эти выявить непросто. Поэтому в содержание оценки управленческих кадров включают еще два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника. После того как решен вопрос о том, что оценивать, встает проблема выбора методов. Прежде всего следует получить информацию, именно ту, ко¬торая включена в содержание оценки. Поэтому надо знать, как выявить наличие тех или иных характеристик и в результатах груда, и в труде, и в личности работников. Но это еще не все. Для оценки надо эти характеристики измерить, причем так, чтобы можно было сравнивать работников друг с другом. Третья группа проблем связана с процедурой оценки. Здесь также возникает много вопросов. Где и кто должен оценку про¬изводить? Как часто? Как оформлять результаты, какие исполь¬зовать технические средства? Таким образом, система оценки хозяйственных кадров включает три группы проблем: • содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника); • методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить); • процедура оценки. Для успешного управления человеческими ресурсами прин¬ципиально важно не только внимание ко всем человеческий ресурсам организации и не только забота о кадрах управления, как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет! ведущее звено кадров управления — руководитель.

27. Типы руководителей. Требования к руководителям. Но несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он, прежде всего человек. Со всеми его особенностями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с другими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темперамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства. Для определения типа менеджера американские психологи Р.Блэйк и Д.Моутон составили матрицу типов руководителей. 1) Стиль управления, полностью ориентирован на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения. 2) Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип:"Надо быть всегда самим собой". Работнику обстановка нравится, о польза небольшая, весь пыл - в дебаты. 3) Девиз "Не вмешиваться в ход событий". Случайные люди, назначенные кем-то. 4) Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое почти не реально. 5) Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз:"Не хватать звезд с неба". Манипулирование людьми. В зависимости от характера работ менеджеру предъявляются различные требования. Требования к руководителям по исследованию М.Вудкока и Д.Фрэнсиса Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно придти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволили авторам книги "Раскрепощенный менеджер" М.Вудкоку и Д.Фрэнсису предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем. Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия. 1. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем. 2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности. 3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели. 4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие. 5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков. 6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должна быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации. 7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам. 8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных. 9. Большие затрат и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов. 10. Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устаревания". Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков. 11. Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.