Управленческие решения 1. Роль решения в деятельности руководителя. Типология управленческих решений.

Управленческое решение -процесс определенной последовательности этапов действий аппарата управления по выбору наиболее оптимального варианта действий в организации . Объективная сторона — существующая независимо от воли и сознания менеджера — совокупность связей и зависимостей для определенной ситуации, а именно: цель, состояние системы, внешние условия и т. д. Субъективная сторона — отражение объективной стороны в сознании менеджера и принимаемое им в результате этого решение. Естественно, что это отображение может не полностью соответствовать действительности, ибо зависит от индивидуальных характеристик менеджера. Решения предопределяют успешность деятельности любого менеджера, ибо любое его действие осуществляется на основе принятия решения. Так, отсутствие действий со стороны аппарата управления или менеджера является результатом принятого решения о нецелесообразности изменения в системе, так как она развивается, изменяется и действует в соответствии с ранее принятым решением и достигает определенных целей. Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения. Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы. В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения. В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения. Управленческие решения имеют общее свойство — поли морфизм (множественность различных классов, видов, типов и форм реализации процессов принятия управленческих решений). Функция принятия решения вообще оказывается возможной только благодаря полиморфизму процессов выбора. Г. Саймон предложил подразделять организационные решения на две основные категории: запрограммированные и незапрограммированные. Эти два «чистых» типа в настоящее время рассматриваются как полюса континуума, а в практике управления чаще встречаются комбинированные решения. Нормативные решения классифицируются также по признаку разделения их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. Это разделение фактически является определением основных категорий процессов управленческого выбора. Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством , охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан. Решения, принимаемые субъектом , который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива. Классификация решений по степени определенности ситуации. Определенность . Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Неопределенность . Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Риск . К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Классификация решений по форме. Преобладающей формой являются письменные решения . Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление. Тем не менее важное место занимают и устные решения , которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение. Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения , которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители. Классификация решений по характеру целей и длительности действий. Стратегические решения . Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач. Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала). Тактические решения . Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации. Оперативные решения . Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей. Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения. Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением . Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Следующей разновидностью являются организационные решения . Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

2.Основные характеристики (социальные, профессиональные, психологические) лица, принимающего решения (ЛПР). Основные черты ЛПР ЛПР – это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения. Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт – индивидуальных и постоянных, у членов группы – коллективного ЛПР. Индивидуальные черты, черты личности особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности – оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение – особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах. Постоянные черты ЛПР -это подмножество относительно устойчивых черт, которыми обладают ЛПР и которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремленность и характеристика систем памяти (см рис.) 1. Целеустремленность. Личность – не бильярдный шар, на который действуют только внешние силы. Цель – это положение вещей, ситуация, состояние, которые могут иметь субъективную ценность или полезность для ЛПР. ЛПР стремится достичь целей путем решения задачи. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей, даже у отдельной личности, обусловливает сложность системы целей. Еще более сложной является система целей организации. Рис. 15. Основные черты ЛПР Достижение сложных целей может осуществляться одновременно, методом очередности и методом размещения цели, когда на очередность достижения целей влияют не только решения личности, но и внешние условия. Поэтому ЛПР можно рассматривать как целенаправленную систему (ЦС). Такая система способна: • создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру. На вершине находится главная цель, или цель нулевого уровня, далее – цели первого, второго и других, более низких уровней. Важной характеристикой системы целей является поддержка целями низших уровней целей более высокого уровня; • выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче. Адекватные средства не всегда будут оптимальны. При решении многих задач осуществляется поиск удовлетворительного решения; • вернуться в случае прерывания процесса решения (из-за внутренних или внешних причин) через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван; • избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно; • завершить работу, если ЛПР достиг ситуации, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую он хотел получить. 2. Характеристика систем памяти. Для принятия решения ЛПР использует информацию, которая находится в памяти. Различают долговременную, кратковременную и внешнюю память. • Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, что обеспечивается возможностью кодирования информации. К этой информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Время считывания в значительной мере зависит от типа информации и способностей конкретной личности. Например, шахматисты имеют большой объем долговременной памяти. Многие из них способны считывать информацию из этой памяти с высокой скоростью. Писатели обладают мощной ассоциативной памятью

3.Информационное обеспечение в процессе разработки управленческих решений. Информационные процессы – это процессы сбора, хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственным процессом и структурными подразделениями. Информационные процессы разделяются на 3 группы • Процессы, обеспечивающие выбор и формирование цели, целеполагание. • Инф. процессы, предназначенные для разработки программы действия, планирования • Инф. процессы, обеспечивающие нормальное протекание управляемого процесса регулирования по заданной программе Информацией следует считать не любые сведения, знания, сообщения, а те сведения, которые содержат элементы новизны для получателя, которые могут использоваться в процессе принятия решений. Традиционные методы управления основываются на документированной информации. К документированной инф. относятся: 1. Сетевые или иные модели (карточки, паспорта), определителей работ 2. Оперативно-календарные планы работ оперативной информации о состоянии комплекса работ, ведомости материально-технического снабжения, информация для оперативных совещаний, карточки-задания для выполнения оперативных работ, данные контроля за реализацией оперативных решений, недельно-суточный график производства и т.д.

4.Формы разработки у.р. В зависимости от условий и реализации, могут использоваться различные формы разработки. Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. • Указ — вид и название нормативного или индивидуального акта, обычно издаваемого главой государства — (президентом или монархом) — в странах славянских языков. • Закон — это общепринятая нравственная норма, обязательная для исполнения • Акт (документация) — документ, составленный несколькими лицами и подтверждающий установленные факты или события. • Указание- решение, которое носит методический, методологический, технологический характер. В форме наставления и разъяснения. • Приказ- решение руководителя, обличённого властью. Приказ обязателен для исполнении. Нормативный документ • Распоряжение- это решение руководителя, не наделённого административными функциями. • Протокол – решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств (протокол собрания совета директоров). На основе протокола оформляется решение совета директоров, собрания акционеров; решение коллегиального органа управления. • Инструкция- это решение, которое устанавливает порядок и способ выполнения каких-либо действий • Договор- это решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. • Соглашение- решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности (соглашение о намерениях), о квотах на экспорт нефти и т.д. • План – решение, отражающее задачи деятельности, мероприятия по организации деятельности. • Контракт- решение коммерческого характера. • Оферта- решение коммерческого характера о предложении конкретному лицу заключить сделку на указанных условиях. • Акцепт- решение о принятии закл. сделки на предложенных в оферте условиях • Положение- решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. • Правила - это решение, учитывающее традиции организации и представляющие собой набор предлагаемых для исполнения норм повед. деятельности отдельных групп работников. • Модель- это решение, включающее набор определённых элементов и связей, которые с заданной точностью воспроизводят реальный процесс.

5.Формы реализации управленческих решений Формы реализации управленческих решений включают: деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры, совещания, заседания, отчет, деловое слово [5. Деловая беседа — встреча руководителя с подчиненным для обсуждения заранее оговоренной темы. Включает следующие этапы: • организация атмосферы взаимной заинтересованности; • согласование целевых установок; • информационная подготовка исполнителей; • обоснование целей и задач; • учет предложений исполнителей; • принятие решения. Предписание — официальное извещение, направленное конкретному исполнителю, об обязательном выполнении решения в установленный срок. Убеждение — проводимая руководителем деловая беседа с целью добиться у исполнителей прочных взглядов и установок относительно содержания управленческого решения для его выполнения. Разъяснение — проводимая руководителем деловая беседа, направленная на то, чтобы объяснить суть и содержание решения. Принуждение — деловая беседа, цель которой — осознанно заставить работника выполнить управленческое решение. Наставление — деловая беседа, цель которой — обучить, подготовить работника к выполнению решения. Сообщение — передача информации, данных, необходимых для успешного исполнения управленческого решения. Обучение — деловая беседа, цель которой — дать новую информацию и знания, необходимые исполнителям для реализации управленческого решения. Совет — деловая беседа, цель которой — передать подчиненным рекомендации по поводу возможных вариантов реализации управленческого решения. Деловая игра — мероприятия, проводимые на основе имитационных моделей реальных процессов с целью развития навыков и способностей сотрудников, необходимых для разработки и реализации управленческих решений. Совещание — мероприятие, проводимое руководителем с целью оперативного сообщения подчиненным текущих задач, обмена информацией и обсуждения специальных вопросов, возникающих в процессе реализации решений. Заседание — совещание для решения организационных проблем. Отчет — результаты проделанной работы по воплощению в жизнь управленческого решения.

6.Классификация управленческих решений. Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы. Объектом управленческого решения, как правило, являются проблемы, связанные с разрешением теоретических и практических вопросов. Требования, предъявляемые к управленческим решениям: 1. всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и возможностей ее удовлетворения); 2. правомерность (соответствие принимаемого решения законодательству); 3. непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их); 4. своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано); 5. обеспеченность ресурсами; 6. ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия). Классификация управленческих решений. 1. По степени влияния на будущее организации: 1. стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели; 2. тактические (конкретные методы достижения первых). 2. По масштабам: 1. глобальные - охватывают всю организацию в целом; 2. локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия. 3. По продолжительности периода реализации: 1. долгосрочные (более пяти лет); 2. среднесрочные (от одного года до пяти лет); 3. краткосрочные (менее одного года). 4. По направленности воздействия: внешние, внутренние. 5. По обязательности выполнения: 1. директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; 2. рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения; 3. ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации. 6. По функциональному назначению: 1. регулирующие - определяют метод выполнения действий; 2. координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы; 3. контролирующие - направлены на оценку результатов. 7. По широте охвата: 1. общие - распространяются на всю компанию в целом; 2. специальные - рассматривают отдельные вопросы. 8. По степени запрограммированности: 1. запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения; 2. незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях. 9. По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация товаров (услуг), работа по кадрам и т. д.10. По способам принятия: 1. интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты; 2. адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом; 3. рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

7.Основные факторы, влияющие на процесс разработки управленческих решений.Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность. Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат. Среда принятия решения , которая может характеризоваться условиями: определенности. В условиях определенности принимается относительно немного организационно-управленческих решений. Однако они имеют место. Ситуации с высоким уровнем определенности называют детерминистскими; риска. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. неопределенности. Условия неопределенности, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются тем, что не представляется возможным точно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, такая ситуация складывается при воздействии и необходимости учета большого числа различных сложных и неисследованных факторов, о которых невозможно получить достаточно релевантной информации. Как следствие, невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности вероятность определенного последствия. Для динамичных сфер деятельности, таких как наукоемкая, социально-экономическая, социально-политическая, характерна неопределенность некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющейся среде. В условиях неопределенности руководитель, как правило, использует один из двух подходов. Он может использовать опыт и дополнительную релевантную информацию для анализа проблемы и придания ряду результатов субъективной или предполагаемой вероятности. Другой подход используется в условиях нехватки времени на поиск информации или недостатка средств на ее приобретение. Он заключается в предположении о вероятности событий, основанном на прошлом опыте, логике и интуиции. Культурные различия как фактор принятия решений отражают культурные (национальные) особенности системы управления Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо располагать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала изначально оценить затраты на получение информации и выгоду от принятого решения.

8.Основные условия и требования в процессе разработки управленческих решений. Каждое УР должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля. Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле. Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется УР, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них — наименование подразделения, должности и т.д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР. Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии со стандартом ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»). Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить. Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять. Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов). Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль — это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны промежуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения). Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компанию в целом. Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР. Требования к УР Условия достижения требований 1 Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта 2 Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для РУР Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах 3 Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах 4 Соответствие формы УР его содержанию Контроль со стороны юриста, референта 5 Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать) Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации 6 Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта 7 Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР Заключение специалистов или экспертов 8 Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР Составление рабочих документов, проведение аудита 9 Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической,социальной, экологической и других областях Заключение внешних экспертов, оценка рисков 10 Наличие возможности обоснованного Набор расчетов и предположений

9.Основные этапы и процедуры процесса принятия управленческих решений

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру

необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно

квалифицированно применять на практике:

· методологию управленческого решения;

· методы разработки управленческих решений;

· организацию разработки управленческого решения;

· оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий менеджера, характерный для

сферы принятия решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую

организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую

формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев

оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы

выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним

относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и

пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение

деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе

разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов,

нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Технология разработки управленческого решения - вариант

последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям

рациональности их осуществления, использования специальной техники,

квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми

обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям

успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность,

конкретность.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность

предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом

принятия решения являются следующие виды деятельности:

· техническое развитие;

· организация основного и вспомогательного производства;

· маркетинговая деятельность;

· экономическое и финансовое развитие;

· организация заработной платы и премирования;

· социальное развитие;

· управление;

· бухгалтерская деятельность;

· кадровое обеспечение;

· прочие виды деятельности.

Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив и

представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или

плана работы.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется

качеством экономической, организационной, социальной и других видов

информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии

решения, можно подразделить:

· на входящую и исходящую;

· обрабатываемую и необрабатываемую;

· текстовую и графическую;

· постоянную и переменную;

· нормативную, аналитическую, статистическую;

· первичную и вторичную;

· директивную, распределительную, отчетную.

Правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной

информации для принятия решения. Поэтому точность постановки задачи играет

немаловажную роль в процессе принятия решения менеджером.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть

результативность работы одного человека, группы людей или всего народа

определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения

принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности

производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном

случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно

классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия;

прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее

оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

10.Структурированные и неструктурированные управленческие решения. Структурированные управленческие решения- содержат как количественные, так и качественные характеристики. Последние нередко доминируют. Примером таких УР является формирование портфеля заказов на продукцию и услуги предприятия. Неструктурированные – характеризуются лишь качественным описанием состава некоторых целей и условий их достижения. Количественные характеристики тут не определены. Примерамы таких УР являются проектирование принципиально новых организационных систем( финансово- промышленных групп и т.д. ), согласование интересов, выход на зарубежные рынки и др. Решение неструктурированных УР осуществляется на интуиции лица принимающего решение.

11.Дерево целей в процессе принятия УР. Метод принятия решений на основе дерева целей. Имея один набор решений и один набор состояния природы, удобнее использовать таблицу решений. Если существует два или несколько последовательных решений и позднее решения базируются на исходе предыдущих, подход с использованием дерева целей более приемлем. Дерево целей — это графическое отражение процесса, которое определяет альтернативы решения, состояния природы и их соответствующие вероятности отдачи для каждой комбинации альтернатив и состояний природы. Ожидаемая отдача в денежном выражении (ENV) - это наиболее используемый и наиболее соответствующий критерий для анализа деревьев целей. Первый шаг в этом анализе — нарисовать дерево целей и определить денежную отдачу всех исходов для конкретной проблемы. Анализ проблем с использованием дерева целей включает в себя пять шагов. 1. Определить проблему. 2. Нарисовать дерево целей. 3. Назначить вероятности состояний природы. 4. Определить отдачу для каждой возможной комбинации альтернатив и состояний природы. 5. Решить проблему, вычисляя ожидаемую отдачу в денежном выражении (EMV) для каждого узла, состояния природы. Это делается путем движения назад, что значит: начиная справа от дерева и работая назад по узлам решения дерева. На практике целевую модель представляют в виде древовидного графа – дерева целей. Такая схема представляет собой декомпозицию главной цели на подцели по следующим правилам: • общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата; • реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; • при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; • подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга; • фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определённым способом и в заранее установленные сроки. В целом принцип дерева целей обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, политических, социальных, экономических), их согласование для достижения главной, единой цели. Формирование дерева целей происходит по принципу «от общего к частному». На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие- те промежуточные цели (цели-средства), от реализации которых зависит её достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, подразделяются на более частные и т.д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип, по существу, представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе её достижения, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

12.Классификация методов УР. Метод «мозговой атаки» при принятии и реализации управленческих решений. Метод «мозговой атаки». Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Аналитический метод принятия и реализации управленческих решений Аналитический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, дизъюнкций, конъюнкций, статей уставных документов и законодательства страны. Статистический метод принятия и реализации управленческих решений Статистический метод (аналогично аналитическому) представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при ПРУР. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации УР. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Модель формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных искусственно, путем статистического моделирования. Матричный метод принятия и реализации управленческих решений. Матричный метод — это набор приемов для выбора и точного выполнения договоренностей заинтересованных сторон при ПРУР. Он использует в качестве модели либо договор о намерениях, либо согласительный договор, либо требование одной или нескольких сторон. Метод реализует выбор согласованного решения из набора альтернатив на основе компромисса признаков (критериев), достигнутых заинтересованными сторонами, которых может быть две, три и более, поэтому матрица признаков может быть двухмерной, трехмерной и т.д. Теоретике - игровой метод принятия и реализации управленческих решений В его основе функционирует человеко-машинная система разработки решений. Теоретико-игровой метод весьма плодотворен, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений. Метод опирается на интеллектуальную модель компании, включающую концептуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношении. Эвристический метод принятия и реализации управленческих решений Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрении, запугивания и т д. Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Метод используется при текущей недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов ПРУР. Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности. Экспертный метод принятия и реализации управленческих решений Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным методам. Основное условие применения экспертных методов — отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР. Экспертные методы используются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Метод сценариев при принятии и реализации управленческих решений Метод сценариев — это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих. Для УР данный метод особенно эффективен, так как общий уровень художественного образования и культуры у населения России достаточно высок. Метод опирается на силу воздействия художественного слова, эмоции и менталитет человека. Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР.

13.Мозговой штурм как метод принятия управленческого решения. История, основные этапы и процедуры методаМетод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна "Управляемое воображение" [6], в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания. Этапы и правила мозгового штурма Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:  Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.  Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа: • Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений. • Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. • Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. • Комбинируйте и улучшайте любые идеи.  Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей. Мозговые атаки Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:участники, предлагающие новые варианты решения задачи;члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки. В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством». В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма. Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

14.Экспертный метод в системе методов принятия управленческих решений.Экспертный метод принятия и реализации управленческих решений Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например в социологии, психологии ПРУР. Они относятся к субъективным методам. Основное условие применения экспертных методов — отсутствие приемлемых для применения и точных в оценке методов при ПРУР. Экспертные методы используются преимущественно в социальной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность. В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством. 1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками. 2. прогнозирование тенденций развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды. 3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы. 4. Повышение эффективности математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации. 5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов. 6. Выявление и оценка качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения. 7. Оценка альтернативных вариантов решения и выделение некоторых наиболее предпочтительных вариантов. Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом. Каждый результат (прогноз на будущее) разрабатывается в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущего тура опроса экспертов. На первом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организаторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработка информации сводится к определению медианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезков, образовавшихся слева и справа от медианы). метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альтернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процессе "мозговой атаки" , проводимой группой высококвалифицированных в этой области специалистов, отборе наиболее рационального для данной ситуации решения. Метод баллов. Его можно применять для прогнозирования как полезного эффекта объекта, так и элементов затрат.

15.Основные способы оценки степени риска при разработке управленческих решений.Под риском понимается возможность потери части ресурсов или недополучение доходов по сравнению с уровнями и значениями , рассчитанными исходя из предпосылок о наиболее рациональном использовании ресурсов и принятого сценария развития рынка. Есть три вида рисков: 1) допустимый риск – риск , связанный с угрозой полной потери прибыли от того или иного инвестиционного проекта или коммерческой деятельности в целом; 2) критический риск – риск недополучения предполагаемой выручки , когда затраты возмещаются за счет собственных средств; 3) катастрофический риск- риск, приводящий к банкротству предприятия и даже личного имущества собственника. Способы снижения уровня риска: - диверсификация ; - приобретение дополнительной информации о выборе и результатах; - лимитирование; - страхование и т.д. Количественный анализ - это определение конкретного раз¬мера денежного ущерба отдельных подвидов финансового риска и финансового риска в совокупности. Суть статистического способа заключается в том, что изу¬чается статистика потерь и прибылей, имевших место на данном или аналогичном производстве, устанавливаются величина и частотность получения той или иной экономической отдачи, составляется наиболее вероятный прогноз на будущее. Анализ целесообразности затрат ориентирован на иденти¬фикацию потенциальных зон риска с учетом показателей финан¬совой устойчивости фирмы Метод экспертных оценок обычно реализуется путем обра¬ботки мнений опытных предпринимателей и специалистов. Он отличается от статистического лишь методом сбора информации для построения кривой риска.

16.Понятие "альтернативы" в процессе принятия управленческих решений.Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от способности ЛПР выявить все возможные альтернативы. Нельзя выбрать конкретную альтернативу, если она не была выявлена и рассмотрена. Совершенствование способности ЛПР расширить возможный спектр альтернатив решения проблемы доступными способами повышает вероятность принятия эффективного решения. Воображение, кругозор, способность и готовность выявлять взаимосвязи предварительно не связанных объектов и результатов содействуют творческому поведению. Такое поведение позволит выработать более широкий диапазон альтернатив решения. Необходимо, используя специальные методы активизации участников подготовки решения («мозговой штурм» и т.д.), выявить максимальное число возможных вариантов решения проблемы. Это приблизит нас к цели процесса принятия решений. Часто, прежде всего при решении открытых задач, выявление полного перечня альтернатив невозможно практически. Нахождение достаточно хорошего решения останавливает поиск на первой альтернативе, которая соответствует уровню притязаний ЛПР. При таких обстоятельствах у участников подготовки решения имеется слабый стимул подходить к делу особенно творчески. Однако даже поиск удовлетворительного решения требует от участников подготовки решения определенных творческих усилий. Поэтому важной задачей руководителей является стимулирование творческого потенциала менеджеров в принятии решений, прежде всего выработке альтернатив. Творческий потенциал играет важную роль и на других этапах процесса принятия решения. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных (5). Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

17.Особенности принятия управленческих решений в государственных органах и органах МСУ.Для процедуры согласования УР необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления: 1. Оформить документацию о физических или юридических лицах, с которыми необходимо согласовывать УР; 2. Определить и зафиксировать в документе временные периоды согласований, а также наименование и содержание сопроводительных документов; 3. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процесса согласования УР; 4. Документально оформить общий акт согласований, 5. Оформить при необходимости акт о замечаниях при проведении согласования. Для выполнения процедуры согласования можно использовать четыре процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указаний »; «Управление в исключительных случаях»; «Управление на базе активизации деятельности персонала» Процедура принятия (выбора) УР означас! выбор для реализации одного УР из предложенных вариантов. Ответствен нос гь заданную процедуру целиком возлагается на руководителя. Для процедуры принятия (выбора) УР необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления:1. Подтвердить соответствие вариантов УР законодательству РФ и других стран, сопричастных с принятым УР; 2 Подтвердить отсутствие в вариантах УР противоречий самому себе и ранее подютовдснным и реализованным решениям, 3. Оформить набор критериев для выбора УР, в том числе наименование,4 Зафиксировать отклонение параметров УР от параметров критериев;5. Оформить процедуру принятия УР, с указанием даты, ответственных лиц, имеющихся замечаний;6. Выбрать форму документа (постановление, приказ, распоряжение и 1.д.) для официального оформления принятого решения в соответствии с требованиями ГОСТ Р 6.30-97 Для выполнения процедуры принятия (выбора) УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребностей и интересов»; «Управление на базе «искусственного интеллекта»;«Управление на базе активикщии деятельности персонала».Процедура утверждения необходима для окончательною оформления УР и сверки его действия с другими УР, проходящими через утверждающую инстанцию. Данная процедура предполагает частичное перераспределение ответственности между лицом, принимающим УР, и лицом, его утверждающим Это полезная для инициатора УР процедура. Для утверждения УР вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимо осуществить следующие административные действия руководителя и аппарата управления. 1. Определить по инструкциям компании должностных лиц, в обязанности которых входит утверждение УР, принимаемых в подразделении; 2. Оформить документацию о физических или юридических лицах, у которых необходимо утверждать УР;3 Определить и зафиксировать в документе временные периоды утверждений, а также наименование и содержание сопроводительных документов;4. Назначить технического исполнителя по отслеживанию процессаутверждения УР;5. Документально оформить общий акт утверждений; 6. Оформить при необходимости акт о замечаниях при утверждении УРВ ГОСТ Р 6.30-97 указано, что при утверждении документа несколькими должностными лицами их подписи располагаются на одном уровне.Для выполнения процедуры утверждения УР можно использовать три процессорные технологии: «Управление на базе потребности и интересов»; «Управление путем постоянных проверок и указаний

18.Социально- психологические и психологические основы принятия управленческих решений.Любая компания представляет набор социальных групп по возрасту, личностным качествам, профессионализму. УР должно опираться на все социальные группы для обеспечения взаимодействия между участниками ПРУР. Для этого необходимо управлять социальной адаптацией и социальной мобильностью персонала. Социальная адаптация заключается в привитии навыка индивиду к совместной работе с другими работниками по установленным в компании формальным и неформальным правилам. Социальная мобильность проявляется в способности индивида менять свое место в горизонтальной или вертикальной иерархии производственных отношений. Для достижения социальной адаптации и мобильности работников используют методы управления социально-массовыми процессами, методы управления внутригрупповыми явлениями и процессами, методы управления индивидуально-личностным поведением. Методы управления социально-массовыми процессами основаны на теории систем и объективных законах организации- законе синергии, самосохранения, пропорциональности и композиции, развития и др. Они полезны для больших коллективов исполнителей УР, например, для разработчиков артийных программ, экономической стратегии развития больших компаний. Внутригрупповые и индивидуально-личностные методы основаны на внушении, деловой беседе, деловом слове, деловой игре, личном примере руководителя, наставлении, обучении, принуждении, разъяснении, совете и убеждении. К ним относятся методы повышения социально-производственной активности, налаживания коммуникаций, морального стимулирования и мобилизации. Большое значение в деятельности индивида и коллектива имеет психология труда, основанная на научной организации труда. Она призвана дать рекомендации по: • профессиональному подбору персонала на конкретные условия труда; • профессиональной ориентации человека, исходя из его личностных качеств и практических навыков; • снижению профессиональной утомляемости персонала. Перечисленные задачи обслуживают психологические методы, которые также призваны обеспечить благоприятную для производственной деятельности персонала морально-психологическую ауру. Предметом психологических методов являются формальные и неформальные отношения работников компании. Формальные (функциональные) отношения формируются, исходя из должностных инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений администрации. Формальные отношения закрепляются в виде функциональных или организационных структур подразделений и компании в целом. Неформальные (личностные) отношения устанавливаются на базе общности приоритетов потребностей и интересов, симпатий и антипатий. Неформальные отношения также закрепляются в виде структуры с лидерами и подчиненными, имеют неписаные правила отношений. Неформальные структуры обычно не объединяются между собой до уровня компании, то есть имеют локальную область действий. Психологические методы призваны создать гармонию этих отношений для формирования сплоченного коллектива. Для улучшения взаимодействия при ПРУР используют следующие методы: профессионального отбора и обучения, комплектования малых групп и коллективов, гуманизации труда, убеждения. Метод профессионального отбора и обучения основан на психологических тестах, выявляющих набор качеств, необходимых для работы в сфере управленческой деятельности или обучения. Как известно, существует деление работников на две группы: X и Y. Группа X состоит из людей, которые могут хорошо работать, но не любят организовывать свой труд, предпочитая, чтобы ими руководили и защищали. Для таких людей необходимо подбирать властных, высокопрофессиональных руководителей, обладающих способностью организовать труд людей и заставить их работать, не задевая их самолюбие. Группа Y состоит из людей, которые обладают большим творческим потенциалом, могут хорошо работать и управлять этим процессом. Таким образом, принадлежность работника к группе Y способствует его дальнейшему обучению или совершенствованию в области управленческой деятельности. Метод комплектования малых групп призван сформировать работоспособный коллектив на базе закона композиции и пропорциональности. Основные приемы этого метода: • количество работников в группе должно быть не более 11 человек, так как при большем количестве происходит спонтанное разделение ее на подгруппы по 2—3 человека (напоминаем о том, что в управлении нет точных цифр, а есть диапазоны); • в группе должен быть достигнут баланс темпераментов; • в группе должно быть равновесие по квалификации работников, то есть наличие всего спектра: от ученика до профессионала. При наличии только профессионалов социально-психологический климат будет плохим; • в группе должен быть один весельчак, балагур для создания хорошего настроения. Метод гуманизации труда основан на благотворном воздействии на человека определенной музыки, цвета, света, элементов творческой деятельности, престижности работы и др. Управленческая практика выработала ряд приемов убеждать исполнителя в правильности или неизбежности УР руководителя. Приведем некоторые из них. Руководитель может: • проявить повышенный интерес к мнению исполнителя по своему решению. После этого исполнитель будет более благожелательно оценивать решение; • сразу сказать исполнителю, что УР ему самому не нравится, но в силу непреодолимых обстоятельств это решение нужно выполнить; • уклониться от спора по всему УР или по его частям с исполнителем или потребителем решения, чтобы они подумали, что руководитель очень уверен в правильности решения или что за этим решением стоит могущественная сила; • перед объявлением о предстоящем выполнении УР показать исполнителю свое дружеское к нему расположение; • включить в свое УР какую-то мысль исполнителя и представитьэто решение как полную реализацию идей

19.Роль информации в разработке управленческих решений.Информация – отчужденное знание, выраженное на определенном языке в виде знаков алфавита, записанное на материальный носитель, доступное для воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации (опубликованное). В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляется на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи. В деятельности крупных фирм, в особенности имеющих множество филиалов в далеко удаленных местах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требуемых принятыми оперативными решениями. Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений. Содержание каждой конкретной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации предъявляются определенные требования: -краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; -удовлетворение потребностей конкретных управляющих; -точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессах принятие решений экспертных технологий. Получаемая информация о ситуации принятия решений должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятие решений является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия решений

20. Основные свойства внешней среды, ее влияние на разработку управленческих решений.Внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления. Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия. Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия. Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации. Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Теория управления 1.Предмет и методология теории управления.Управление — это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты. Чрезвычайно важное свойство управления — наличие целей, на достижение которых оно и направлено. Управление, собственно, и возникает потому, что люди желают достичь определенных целей, осуществить свои намерения, удовлетворить определенные потребности, получить нужный результат. В теории управления принято различать внутреннее и внешнее управление. Внутренним называют управление, при котором управляющие воздействия формируются в самой управляемой системе, внутри нее. Орган управления, вырабатывающий управленческие воздействия, образует вместе с управляемой системой единый хозяйственный комплекс. Органы управления, а также лица, осуществляющие управление, входят при внутреннем управлении в состав управляемой организации, в ее штат. Внешним именуют управление, при котором управляющие воздействия поступают в управляемую систему извне. В этом случае управляющая система не входит в состав управляемой, выделена в самостоятельный внешний орган. Лица, осуществляющие внешнее управление, не включаются в штат управляемой организации, не являются ее работниками. В качестве предмета теории управления могут выступать следующие направления научного исследования: • Сущность управленческих отношений как системы взаимодействия людей по поводу организации их совместной жизни • Механизм управления различными социально-экономическими системами и их регулирование • Механизм самоорганизации и саморегулирования • Технологии и методика процесса управления • Структурные элементы системы управления • Принципы, методы управления и т.д. Теория управления при изучении своего предмета опирается на собственную методологию. Методологией называют систему принципов научного исследования. Методология теории управления – это совокупность исследовательских методов, процедур, техник, используемых при познании управленческих процессов. Выделяются несколько уровней методологии: • Философская методология • Общенаучная, в которой рассматриваются принципиальные подходы и методы познания, встречающиеся во всех науках • Специально-научная, т.е. методология конкретных наук • Методика и техника научного исследования Соотношение теории и методологии можно выразить так: теория отвечает на вопрос что необходимо делать, а методология - как необходимо делать. Она объясняет, как надо использовать познавательные средства в исследовательской деятельности. Среди важнейших общенаучных методологических подходов выделяются: исторический, сравнительный, системный, комплексный. Методология теории управления подвержена постоянным изменениям. Она постоянно обогащается, подчиняясь требованиям более глубокого познания управленческих отношений и процессов, которые, в свою очередь, также находятся в постоянном развитии. Методология управления — это логическая схема управлен¬ческой деятельности, предполагаю¬щая взаимосвязанное понимание целей, ориентиров, а также средств и способов их достижения. Это еще и умение видеть, распозна¬вать, понимать, оценивать и учитывать зависи¬мости, которые и раскрывают содержание проб¬лем, и подсказывают пути их решения. Выделяют следующие методоло¬гии управления: подходы, парадигмы, проблемы, приоритеты, ориентиры, критерии, альтернати¬вы, процедуры выбора, средства и методы уп¬равления, а также ограничения. Подход — наиболее принципиальный компо¬нент методологии, определяющий выбор и ис¬пользование остальных ее компонентов. Парадигма (от гр. paradeigma — пример, образец) — исходная концептуальная схема, система понятий, отражающая осмысле¬ние существенных черт действительности, модель постановки проблем и их решения, выбора соответствующих методов, господ¬ствующая в научном сообществе в течение определенного истори-ческого периода и знаменующая собой определенный этап в раз¬витии теории.Проблема в управленческой деятельности — это главное про¬тиворечие цели и ситуации (условий существования и развития системы), разрешение которого определит изменение ситуации в направлении принятой цели.Приоритеты - как правило, характеризуют в управлении акцент на те или иные сферы, с ко¬торыми могут быть соотнесены результаты управляемой деятель¬ности — сферы экономики, социальной жизни. Приоритеты мо¬гут означать последовательность решения проблем во времени, сосредоточение внимания и ресурсов на тех или иных объектах управления, благополучие и преобразование которых может быть наиболее существенным для функционирования и перспектив¬ного развития управляемой системы в целом, например, приори¬тет личности работника или вообще гражданина, приоритет об¬щественных интересов или даже приоритет сохранения и увеличения аппарата управления. Ориентиры — в управлении определяются в тех или иных сфе¬рах (прежде всего приоритетных) как хорошо воспринимаемые (качественно определенные и количественно измеряемые) объек¬ты, позволяющие определиться относительно цели деятельности, и могут быть квалифицированы по степени соотнесения с пер-спективой, т. е. прежде всего как стратегические или оперативные. Критерии в методоло¬гии управления — это мерила оценки, наиболее существенные, как правило, комплексные показатели, позволяющие определить, классифицировать, оценить те или иные аспекты управленческой деятельности. Критерии характеризуют прежде всего то или иное качество управления. Критерии обычно тесно взаимосвязаны с подходами. Например, можно говорить об управлении по целям, результатам и т. п., причем достижение целей, результатов высту¬пает критериями качества управления. Критерии оптимизации ис¬пользуются в русле так называемого оптимизационного подхода. Альтернативы представляют со¬бой возможные (обычно взаимоисключающие, противопостав¬ленные друг другу) варианты будущих ситуаций, роли, целей и Действий организации, механизмов и процедур управления. Уп¬равление может иметь статус авторитетной профессиональной Деятельности, только если перед управляющим существуют аль¬тернативы, он видит их и профессионально осуществляет их выбор. Противоположность этому — управление по инструкциям, как строгое однозначное выполнение, трансляция «вниз» прика¬зов вышестоящего начальства и т. п. Процедуры выбора — это методики и технологии оценки аль¬тернатив. Методология подсказывает (в том числе на базе приме¬няемых подходов, критериев и т. п.), какие именно процедуры целесообразно задействовать. Здесь могут использоваться как ло¬гические, математические, так и интуитивные процедуры, привле¬каться внутриорганизационные или внешние, в том числе незави¬симые эксперты. Выделяются балльная процедура, ранжирование и др. В русле маркетингового подхода используются процедуры СВОТ-анализа, реализуются технологии позиционирования то¬вара или фирмы и др. Средства управления — это его инструменты, рычаги. В любом случае это так или иначе оформленные, конкретизированные (условно говоря, материализованные) аспекты, компоненты функций управления, предполагающие использование конкрет¬ных методов управления.

2.Цели и функции теории управления.Цели теории управления: • изучение наиболее важных, типичных форм управленческих отношений, в которых проявляется взаимодействие управляющих и управляемых; • определение основных тенденций развития управленческих процессов; • построение наиболее вероятных направлений и сценариев развития управленческой деятельности в будущем; • формулирование научно-обоснованных рекомендаций по совершенствованию системы управления. Методология теории управления выполняет несколько функций: • познавательную (связанную с изучением сущности управленческих отношений); • описательную (собирает, систематизирует, каталогизирует сведения о научной и практической стороне управления); • объяснительную (объясняет, почему и в каких условиях в управлении были использованы те или иные познавательные средства); • прогностическую (опираясь на анализ прошлого и настоящего в управлении, определяет перспективные пути изменения в управленческой деятельности в обозримом будущем); • контрольную (осуществляет контроль за организацией управленческого процесса, в том числе с точки зрения того, насколько в нем правильно используются познавательные средства и насколько полно и целостно изучен тот или иной объект управления); • оценочную (оценка того, в какой мере соответствует или не соответствует существующая система управления основным тенденциям развития общества, социальным ожиданиям, потребностям и интересам людей); • образовательно-воспитательную (распространяет знания об управлении, его основных функциях, целях, механизмах); • прикладную (разрабатывает научно-обоснованные рекомендации по совершенствованию системы управления обществом и его элементов). В этих функциях выражается практическая направленность методологии теории управления.

3.Основные этапы эволюции управленческой мысли.В основу современной теории и практики управления положены следующие концепции: • Научное управление • Административное управление • Управление с позиции психологии и человеческих отношений • Управление с позиции науки о поведении человека • Управление с позиции количественных методов 1.Научный подход в управлении (1885 – 1920) Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. 2.Административный подход в управлении (1920 – 1950). Основатель – Анри Файоль. Его знаменитые 14 принципов административного управления до сих пор не утратили своего значения. 14 принципов управления: 1. Разделение труда. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которых должны быть направлены внимание и усилие. 2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, – там возникает ответственность. 3. Дисциплина – предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие – Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления – Каждая группа, действующая в рамках одной цепи, должна быть объединена единым планом и иметь одного начальника. 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба. 7. Вознаграждение персонала – Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. 9. Сканерная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. 10. Порядок. Место – для всего и все на своем месте. 11. Справедливость. Это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. 13. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала. Таким образом, вклад представителей административной школы состоит в том, что они : • Рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций • Дали анализ функций управления • Сформулировали систематизированную теорию управления организацией • Выделили управление как особый вид деятельности 3. Теория человеческих отношений (1930 – 1950) Основатели Э.Мэйо, М.Паркер. Данная школа возникла в результате развития психологии. Школа психологии впервые определила управление как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Э.Мэйо обосновал теорию психотехники, т.е. отбор кадров по профессиональной пригодности. Э. Мэйо доказал необходимость наличия на предприятии профессиональных психологов и социологов. Э. Мэйо осуществил так называемый хотторнский эксперимент. Суть состояла в выявлении влияния общения между людьми на конечные результаты. М. Паркер исследовала проблему мотивации труда, считала, что для успешного управления менеджер должен быть лидером, т.е. формальный и неформальный лидер должны совпадать в одном лице. Школа человеческих отношений делала упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а это в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Поэтому в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции в которых во главу угла были поставлены интересы, потребности и ожидания индивида, групповые нормы и ценности. 4.Поведенческие науки (1950 – по настоящее время). Представители – Д.Макгрегор, А. Маслоу, Д.Карнеги. Данная школа изучила проблемы: 1. Взаимоотношение внутри коллектива 2. Проблема власти 3. Проблема авторитета 4. Проблема лидерства и коммуникации 5. Изменение содержания работы и качества трудовой жизни 6. Организационную структуру Основной вклад: задача менеджмента состоит в том, что система управления должна быть построена таким образом, что достигая целей организации, человек удовлетворяет свои собственные потребности. Одна из самых популярных является концепция потребностей А. Маслоу. Он предложил иерархическую классификацию потребностей личности: • Физиологические • В безопасности своего существования • Социальные • Престижные • В самовыражении, полоном использовании своих возможностей Также популярны теории X и Y Дугласа МакГрегора. В основе его теории лежат следующие характеристики работников. Теория Х – средний индивидуум туповат, стремится увильнуть от труда, поэтому предпочитает, чтоб им руководили. Теория Y- люди не являются от природы пассивными. Такой человек не нуждается в контроле и стремится к ответственности. 5. Концепция управления с позиции количественных методов связана с развитием точных наук, прежде всего математики. Начало применения математических методов в экономических исследованиях в 19 веке связывают с именем французского экономиста А.Каунота. Использование математики для решения экономических проблем вызвало большой интерес в России. Ряд крупных специалистов- Дмитриев, Фельдман, Канторович – внесли большой вклад в разработку и развитие экономико-математических методов. Особое место принадлежит Слуцкому. Он опубликовал статью « к теории сбалансированности бюджета потребителя», которая оказала большое влияние на развитие экономико-математической теории. В 1930 г. Была образована ассоциация «международное общество для развития экономической теории в связи со статистикой и математикой», в которую входили известные экономисты – Шумпеттер, Фишер, Фриш, Калецкий, Тинберген. Образование этой ассоциации послужило отправным моментом создания математической школы экономистов. Л.Канторович в 1974 г. получил нобелевскую премию.

4. Школа науки управления и количественных методов. Основоположником концепции научного управления является Ф.У.Тэйлор, книги которого «управление фабрикой» и «принципы научного управления» считают началом признания менеджмента, а затем и теории управления - наукой. Тэйлор разработал модель экономического человека - работник выполняет свою работу только для получения определенного количества прибыли. Организационная гармония и экономическая целесообразность – основа и важнейшая аксиома тэйлоровской «геометрии труда». Идеи Тэйлора были поддержаны другими исследователями: Генри Гантт, Фрэнк Гилберт и его жена Лилиан, Г.Эмерсон. Г.Эмерсон разработал комплексный системный подход к организации управления. Основные его положения приведены в широко известной книге «12 принципов производительности»: точно поставленные цели, здравый смысл, компетентная консультация, дисциплина, справедливое отношение к персоналу, оперативный надёжный полный точный и постоянный учёт, диспетчирование, нормы и расписание, нормализация условий, нормирование операций, написанные стандартные инструкции, вознаграждение за производительный труд. Тэйлор сформулировал важный вывод о том, что деятельность по управлению - это определённая специальность. Таким образом, к 1916 году сформировалось целое научное направление- школа научного управления. Благодаря разработке этой концепции теория управления была признана наукой, и было доказано, что методы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике организации и производства. Это был первый шаг к экологическим основам управления, так как в основе функционирования социальной и технической систем лежат законы природы и для их «жизнедеятельности» необходим перенос энергии, вещества и информации. Школа количественных методов Концепция управления с позиции количественных методов связана с развитием точных наук, прежде всего математики. Начало применения математических методов в экономических исследованиях в 19 веке связывают с именем французского экономиста А.Каунота. Использование математики для решения экономических проблем вызвало большой интерес в России. Ряд крупных специалистов- Дмитриев, Фельдман, Канторович – внесли большой вклад в разработку и развитие экономико-математических методов. Особое место принадлежит Слуцкому. Он опубликовал статью « к теории сбалансированности бюджета потребителя», которая оказала большое влияние на развитие экономико-математической теории. В 1930 г. Была образована ассоциация «международное общество для развития экономической теории в связи со статистикой и математикой», в которую входили известные экономисты – Шумпеттер, Фишер, Фриш, Калецкий, Тинберген. Образование этой ассоциации послужило отправным моментом создания математической школы экономистов.

5.Школа административного управления.Ее направленность – разработка общих проблем и принципов управления организацией в целом. Основатель – Анри Файоль. Главный вклад Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство и контроль. Он основоположник процессного подхода к управлению организацией. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления производством. Его знаменитые 14 принципов административного управления (разделение труда, власть-ответственность, дисциплина, единство распорядительства, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение персонала, централизация, иерархия, порядок, справедливость, постоянство состава персонала, инициатива, единение персонала) до сих пор не утратили своего значения. Логическим завершением классической школы управления стала концепция «рациональной бюрократии» немецкого социолога Макса Вебера. Он выделил признаки рациональной бюрократической организации: • Глубокое разделение труда по функциональному принципу • Четкое построение по иерархическому принципу • Наличие системы правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников • Построение внутренней системы отношений на формальных началах • Подбор кадров по формальным признакам на конкурсной основе по с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых результатов Таким образом, вклад представителей административной школы состоит в том, что они : • Рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций • Дали анализ функций управления • Сформулировали систематизированную теорию управления организацией • Выделили управление как особый вид деятельности