140 Бизнес и инновации

Тем не менее, в течение первых пяти-восьми лет рынок препаратов-заменителей находился в полном распоряже­нии новичков.

Подобным образом Почтовая служба США многие годы не реагировала на присутствие на рынке новаторов, кото­рые отбирали у нее все больше наиболее прибыльных ус­луг. Сначала United Parcel Service отобрала доставку обыч­ных посылок, затем Emery Air Freight и Federal Express ото­брали еще более прибыльную доставку срочных и ценных посылок и писем. Почтовую службу сделал уязвимой ее стремительный рост. Объемы росли так быстро, что там пренебрегли теми категориями, которые казались несу­щественными, и, таким образом, практически пригласи­ли на рынок конкурентов-новаторов.

Снова и снова при изменении структуры отрасли или рынка производители и поставщики, сегодняшние ли­деры отрасли, будут игнорировать те сегменты рынка, в которых отмечается наибольший рост. Они будут цеп­ляться за установленные порядки, которые уже устарели и только вносят в их деятельность все больше сумятицы. Новые возможности роста редко находятся в гармонии с теми подходами, с которыми отрасль "всегда" подходи­ла к рынку, на основе которых была организована и кото­рые, по сути, определяли состояние дел в ней. У новатора в этой области, таким образом, есть достаточно хорошие шансы на то, что его оставят в покое. В течение некоторо­го времени существующие компании по-прежнему будут заняты качественным обслуживанием старых клиентов старым способом. Они наверняка не станут уделять много внимания новым конкурентам и будут относиться к ним снисходительно либо вообще игнорировать их.

Однако здесь есть одна существенная оговорка. Крайне важно сделать так, чтобы новшество в этой области было как можно проще. Сложные инновации не работают. Рас­смотрим пример разумной, на мой взгляд, бизнес-страте­гии, которая закончилась оглушительным провалом.

Источник: структура рынка и отрасли 141

В Volkswagen дали толчок переменам, превратившим в начале 1960-х годов автомобилестроительную индустрию в глобальный рынок. Beetle компании Volkswagen был пер­вым автомобилем (с момента появления за сорок лет до этого Модели Т производства Ford), который стал по-на­стоящему международным. Он стал таким же привычным в США, каким был в родной Германии, и таким же привыч­ным в Танганьике, как и на Соломоновых островах. В то же время в Volkswagen упустили возможность, которую сами и создали, в основном потому, что были слишком умны.

К 1970 году, через десять лет после своего прорыва на мировой рынок, "жук" стал устаревать в Европе. В США, втором по значению для этой модели рынке после Европы, он по-прежнему продавался достаточно хорошо. В Брази­лии, на третьем по значению рынке, дела обстояли и того лучше. Очевидно, налицо была необходимость в новой стратегии.

Руководитель Volkswagen предложил начать на немец­ких заводах компании производство абсолютно новой мо­дели, преемника "жука", которую немецкие заводы также начали бы поставлять в США. Все еще существующий спрос на Beetle в Соединенных Штатах удовлетворялся бы из Бразилии, что обеспечило бы загрузку мощностей Volkswagen do Brasil, которая позволила бы компании на­растить объемы производства, чтобы сохранить еще на десять лет лидерство на постоянно растущем бразиль­ском автомобильном рынке. Чтобы американские поку­патели по-прежнему были уверены в "немецком качест­ве", которое было одним из основных достоинств "жука", критически важные компоненты — двигатели и транс­миссии для всех автомобилей, предназначенных для про­дажи в Северной Америке, продолжали бы изготавливать в Германии, а собирали бы автомобили для североамери­канского рынка уже непосредственно в США.

По-своему это была первая по-настоящему глобальная стратегия, когда различные комплектующие изготавли-

142

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

в ались в разных странах и собирались в различных мес­тах в соответствии с потребностями разных рынков. Если бы эта стратегия сработала, она была бы великолепной и при этом инновационной. Ее погубили, главным обра­зом, немецкие профсоюзы. "Сборка "жука" в США озна­чает экспорт немецких рабочих мест за рубеж, — заявили они, — и мы этого не потерпим". А американские дилеры начали выражать свои сомнения по поводу автомобилей, "сделанных в Бразилии", даже несмотря на то, что крити­чески важные компоненты по-прежнему были "сделаны в Германии". Так что Volkswagen пришлось отказаться от своего замечательного плана.

Результатом этого стала потеря компанией второго для нее по значению рынка — США. Volkswagen, а не японцам, должен был достаться рынок компактных автомобилей, когда они приобрели особую популярность после того, как падение шахского режима в Иране дало толчок вто­рому нефтяному кризису. Только у немцев на тот момент не оказалось достойного товара. А когда через несколько лет в Бразилии начался жесточайший экономический кризис и продажи автомобилей резко упали, в Volkswa­gen do Brasil столкнулись со значительными трудностя­ми. У компании не было экспортных покупателей под те производственные мощности, которые были созданы там в 1970-е годы.

Конкретные причины, почему блестящая стратегия Volkswagen потерпела неудачу, в результате чего будущее компании в долгосрочной перспективе могло оказаться под вопросом, — вторичны. Суть истории заключается в том, что "умная" инновационная стратегия всегда тер­пит неудачу, особенно тогда, когда в ее основе лежат воз­можности, созданные переменами в структуре отрасли. В таком случае срабатывают только простые, конкрет­ные решения.

7

Демографические факторы

Неожиданные события, несоответствие привычному укладу, изменения в структуре отрасли или рынка, на­сущная необходимость, связанная с требованиями про­изводственного процесса, — источники инновационных возможностей, которые уже обсуждались с третьей по шестую главу этой книги — проявляют себя в рамках де­ловой деятельности, отрасли или рынка. Они могут быть симптомами перемен во внешней среде, экономике, обще­стве или в области знаний, но проявляются они изнутри.

Остальные источники инновационных возможностей:

• демографические факторы;

• изменения в восприятии, понимании и настроениях;

• новые знания —

являются внешними факторами. Это перемены в соци­альной, философской, политической и интеллектуаль­ной среде.

I

Из всех внешних факторов демографические — т.е. из­менения в населении, его численности, возрастной струк­туре, составе, занятости, уровне образования и доходах — проявляют себя наиболее отчетливо. Они ярко выраже­ны. Их последствия наиболее предсказуемы.

Они также имеют известные и достаточно точные вре­менные рамки. Все, кто будут находиться в рядах аме­риканской рабочей силы в 2000 году, живут уже сегодня

144

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Демографические факторы

145

( хотя не обязательно в США; например, значительное число тех, кто станет американскими рабочими через пят­надцать лет, сегодня живет в Мексике). Все те, кто выйдут на пенсию в 2030 году в развитых странах мира, работают уже сейчас, причем в большинстве случаев именно в той профессиональной сфере, в которой они будут работать до момента выхода на пенсию или смерти. Полученное образование для тех, кому сейчас двадцать с небольшим, в значительной степени определяет их карьеру на следу­ющие сорок лет.

Демографические факторы оказывают значительное влияние на то, что будут покупать, кто будет покупать и в каких количествах. Американские подростки, напри­мер, ежегодно покупают большое количество дешевой обуви; они покупают, чтобы не отставать от моды, про­чность обуви их не интересует, а наличные средства огра­ничены. Те же самые люди спустя десять лет будут поку­пать лишь несколько пар обуви в год — шестую часть того количества, которое они покупали тогда, когда им было семнадцать, — однако они будут руководствоваться та­кими критериями, как комфорт и прочность, а модность фасона будет уже второстепенной. Те, кому в развитых странах уже за шестьдесят или за семьдесят, — т.е. те, кто только-только вышел на пенсию — составляют основу рынка туристических поездок и путешествий. Десять лет спустя эти же люди станут основой рынка частных панси­онов, домов для престарелых и особых (и дорогих) видов медицинского лечения. У семей, в которых оба супруга работают, больше денег, чем свободного времени, и тратят они соответственно. Люди, которые получили серьезное образование в молодости, особенно профессиональное или техническое, через десять или пятнадцать лет станут слушателями курсов повышения квалификации.

Однако те, кто получил серьезное образование, также ищут, в основном такую работу, чтобы их знания были вос­требованы. Даже если бы не существовало конкуренции

со стороны стран с низким уровнем доходов населения с их огромным излишком молодых людей, обученных лишь неквалифицированному или требующему невысокой квалификации труду (что является результатом всплес­ка рождаемости в странах третьего мира вследствие па­дения детской смертности с середины 1950-х годов), про-мышленно развитым странам Запада и Японии все равно пришлось бы заниматься автоматизацией производства. Демографические показатели сами по себе — резкое па­дение уровня рождаемости в развитых странах Запада и стремительное развитие высшего образования — прак­тически гарантируют, что количество рабочих, занятых на производстве и выполняющих привычную ранее руч­ную работу, в развитых странах к 2010 году сократится на более чем две трети по сравнению с 1970 годом. (Хотя производительность производства вследствие автомати­зации повысится в три-четыре раза.)

Все это настолько очевидно, что может показаться, будто никому напоминать о важности демографических факторов не нужно. Действительно, бизнесмены, эко­номисты и политики всегда признавали чрезвычайную важность тенденций в развитии населения, важность его перемещений и динамики его развития. Но они так­же верили, что уделять внимание демографическим факторам при ежедневном принятии решений не нужно. Считалось, что изменения в составе населения — в тем­пах рождаемости или смертности, в уровне образования, в составе рабочей силы или в местонахождении и пере­мещении людей — происходят медленно, на протяжении значительных промежутков времени и, таким образом, не имеют большого практического значения. Призна­валось, что великие демографические катастрофы про­шлого, такие как эпидемия чумы в Европе в XIV веке, оказывали непосредственное воздействие на общество и экономику. Но в целом демографические перемены были "земными", представляющими интерес разве что

146

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Демографические факторы

147

д ля историка и статистика, но никак не для бизнесмена или управляющего.

Это большая ошибка. Волны миграции из Европы в Америку, как Северную, так и Южную, в Австралию и Новую Зеландию изменили экономическую и полити­ческую географию мира до неузнаваемости. Они создали массу возможностей для инноваций. Они сделали уста­ревшими геополитические концепции, на которых века­ми базировались европейские политические и военные стратегии. В то же время эта миграция произошла в тече­ние всего лишь пятидесяти лет, начиная с середины 1860-х годов и заканчивая 1914 годом. Любой, кто оставил ее без внимания, безнадежно отстал.

Например, до 1860 года Дом Ротшильдов был домини­рующей в мире финансовой силой. Ротшильдам, однако, не удалось осознать значения трансатлантической миг­рации; только "отщепенцы" покинут Европу, думали они. В результате к 1870 году Ротшильды утратили свое влия­ние. Они стали просто богатыми людьми. Все перебрал на себя Дж.П. Морган. Его "секрет" заключался в том, что он обратил внимание на миграцию в самом ее начале, мгно­венно осознал ее важность и использовал ее в качестве возможности, основав банк в Нью-Йорке, а не в Европе, и придав ему статус финансового посредника для амери­канской промышленности, существование которой ста­ло возможным благодаря притоку новой рабочей силы. На то, чтобы превратить Западную Европу и восточную часть Соединенных Штатов Америки из аграрных сооб­ществ в цивилизацию больших индустриальных горо­дов, ушло всего тридцать лет — все произошло в период с 1830 по 1860 год.

Демографические перемены, как правило, происходят так же быстро, внезапно, и оказывают такое же глубокое воздействие, как и раньше. Вера в то, что население в про­шлом изменялось медленно, — не более чем миф. Или, точнее, случаи, когда население оставалось бы статичным

на одном месте в течение длительного периода времени, в историческом плане, были скорее исключением, чем правилом.

В XX веке просто глупо не обращать внимания на де­мографические факторы. Исходным предположением в наше время должно быть то, что состав населения по своей природе нестабилен и подвержен резким изменени­ям, а также то, что это первый внешний фактор, который должны учитывать, анализировать и обдумывать люди, принимающие решения, будь то бизнесмен или политик. Например, не многие вопросы в этом столетии будут иметь большее значение как для внутренней, так и для внешней политики, чем старение населения в развитых странах, с одной стороны, и стремительное увеличение населения в странах третьего мира — с другой. Какими бы ни были причины этого, в XX веке общественный строй (как в раз­витых, так и в развивающихся странах) характеризуется чрезвычайно быстрыми и глубокими, труднопрогнозиру­емыми демографическими переменами.

Самые известные американские эксперты в области народонаселения, собранные вместе Франклином Д. Руз­вельтом, единогласно предсказали в 1938 году, что амери­канское население достигнет своих максимальных раз­меров (примерно сто сорок миллионов человек) к 1943 или 1944 году, а затем медленно начнет уменьшаться. Американское население — в условиях ограниченной иммиграции — составляет сейчас двести сорок милли­онов. В 1949 году, без малейшего на то намека, в США произошел послевоенный демографический взрыв, ко­торый спустя двенадцать лет привел к появлению непри­вычно больших семей, а затем в 1960 году, также внезап­но, произошло резкое падение рождаемости, что привело к появлению настолько же непривычно маленьких семей. Демографы в 1938 году не были некомпетентными или глупыми; просто ничто не указывало на возможный де­мографический взрыв в будущем.

148

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Демографические факторы

149

Д вадцать лет спустя еще один американский прези­дент, Джон Ф. Кеннеди, собрал группу именитых экспер­тов, чтобы разработать программу помощи странам Ла­тинской Америки под названием "Альянс во имя прогрес­са". Ни один из экспертов не уделил в 1961 году внимания резкому снижению детской смертности, что за последую­щие пятнадцать лет коренным образом изменило латино­американское общество и экономику. Все эксперты также исходили из того предположения, что в странах Латинс­кой Америки преобладает сельское население. Эксперты не были некомпетентными, не были они и глупцами. Но снижение детской смертности в Латинской Америке и ур­банизация общества к тому времени едва начались.

В 1972 или 1973 году самые опытные аналитики в об­ласти занятости в Соединенных Штатах Америки все еще считали, что количество работающих женщин будет сни­жаться, как это происходило в течение многих лет до это­го. Когда рожденные в период послевоенного демографи­ческого взрыва вышли на рынок труда в рекордном на тот момент количестве, все были обеспокоены (как оказалось, без особых на то оснований) тем, откуда возьмутся новые рабочие места для молодых мужчин. Никто не задавался вопросом, откуда возьмутся рабочие места для молодых женщин, поскольку предполагалось, что они им не пона­добятся. Десять лет спустя 64% американских женщин моложе пятидесяти лет работали, что было рекордно вы­соким показателем. Между замужними и незамужними женщинами в этой категории нет существенных разли­чий в показателях занятости, и то же самое можно сказать о женщинах с детьми или без.

Такие перемены не только происходят ошеломляюще быстро. Часто они полны загадок, и им трудно найти объ­яснение. Снижение детской смертности в странах третье­го мира можно объяснить в ретроспективе. Его причиной стал комплекс мер, которые были давно известны: увели­чение числа медицинских сестер, разнесение колодцев

и отхожих мест, установка на окнах сеток против комаров и прочих насекомых, а также использование новых анти­биотиков и пестицидов, таких как ДДТ. В то же время это стало неожиданностью. А чем можно объяснить всплеск рождаемости после Второй мировой войны и его падение в начале 1960-х годов? Чем можно объяснить внезапное стремление американских женщин (а также европейских, хотя и с отставанием на несколько лет) пополнить ряды рабочей силы? И чем можно объяснить стремление лати­ноамериканского населения жить в городских трущобах, а не в сельской местности?

Возможно, демографические перемены в этом столе­тии по своей природе труднопредсказуемы, но им свойс­твенны определенные периоды назревания, более того, эти периоды можно предсказать. Пройдет пять лет, преж­де чем новорожденные достигнут того возраста, когда они начнут ходить в детский сад и им понадобятся соответс­твующие помещения, игровые площадки и воспитатели. Пройдет пятнадцать лет, прежде чем они приобретут значение как покупатели, и девятнадцать или двадцать лет, прежде чем они пополнят ряды трудоспособного населения. Население стран Латинской Америки стало расти достаточно быстрыми темпами, как только начала снижаться детская смертность. В то же время новорож­денные достигли школьного возраста лишь через пять или шесть лет, а начали искать свою первую работу, толь­ко достигнув возраста пятнадцати или шестнадцати лет. Кроме того, требуется как минимум десять лет (обычно пятнадцать), чтобы какие-либо изменения в системе об­разования отразились на составе рабочей силы и доступ­ности специалистов тех или иных профессий.

Демографические перемены превращаются в прекрас­ные возможности для предпринимателя именно потому, что их оставляют без внимания лица, принимающие ре­шения, будь то в бизнесе или в государственных учрежде­ниях. Там придерживаются мнения, что демографические

150

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Демографические факторы

151

п оказатели остаются неизменными, а если и не остаются, то изменяются медленно. При этом отрицаются даже са­мые очевидные свидетельства демографических перемен. Приведем типичные примеры.

К 1970 году стало ясно, что число учащихся в амери­канских школах будет на 25-30% ниже того уровня, что был зафиксирован в 1960-е годы, по крайней мере, в те­чение десяти или пятнадцати лет. Дети, которые пойдут в детский сад в 1970 году, должны родиться не позднее 1965 года, а снижение рождаемости к тому году уже до­стигло пределов, когда его последствия стали необрати­мыми. В то же время факультеты и школы американских университетов отказывались признать этот факт. Кажет­ся, там считали законом природы то, что количество де­тей школьного возраста должно неуклонно расти из года в год. Они наращивали свои усилия по привлечению но­вых студентов, что привело к серьезным проблемам с тру­доустройством для их выпускников несколько лет спустя, снижению зарплат преподавателей, а также к массовому закрытию учебных заведений.

А вот два примера из моего собственного опыта. В 1957 году я опубликовал прогноз, согласно которому че­рез двадцать пять лет, т.е. к середине 1970-х годов, в США должно быть от десяти до двенадцати миллионов студен­тов. Данная цифра стала результатом простого сопостав­ления двух демографических явлений, которые на тот момент уже произошли: роста рождаемости и роста числа молодых людей, поступающих в колледж. Прогноз ока­зался абсолютно правильным. В то же время практи­чески все крупные университеты его проигнорировали. Двадцать лет спустя, в 1976 году, я посмотрел на те же цифры и высказал мнение, что пенсионный возраст в США следует поднять до семидесяти лет или в последу­ющие десять лет отказаться от практики обязательного выхода на пенсию вообще. Изменения произошли даже быстрее: обязательный выход на пенсию в каком-либо

возрасте был полностью упразднен в Калифорнии год спустя, в 1977 году, а выход на пенсию до семидесяти­летнего возраста - в масштабах всей страны двумя года­ми позже, в 1978-м. Демографические данные, благодаря которым этот прогноз был сделан с максимальной точ­ностью, были хорошо известны и опубликованы. В то же время большинство так называемых экспертов - эконо­мистов, работающих в государственных учреждениях, на профсоюзы, частный бизнес, статистиков- отклонили такой прогноз, назвав его абсурдным. "Этого никогда не случится", - прозвучал их единодушный ответ. Профсо-

_и_, „_ТГ) воемя снизить пенсионный юзы даже предложили в то время шн«

возраст до шестидесяти и даже меньше лет.

Нежелание или неспособность экспертов признать де­мографические реалии, которые не совпадают с тем, что они воспринимают как данность, открывает для пред­принимателя новые возможности. Временные рамки из­вестны. Сами события уже произошли. Однако никто не воспринимает их как реальность, не говоря уже - как воз­можность. Тот, кто отрицает общепринятое и признает факты (на самом деле тот, кто активно их ищет), может, таким образом, ожидать, что его на долгое время оставят в покое. Конкуренты, как правило, признают прежние демографические реалии только тогда, когда очередные демографические перемены уже начинают приводить к формированию новых.

II

Вот несколько примеров успешного использования демографических перемен. Большинство крупных аме­риканских университетов отвергли мои прогноз, что к 1970-м годам в стране будет от десяти до двенадцати миллионов студентов, назвав его нелепым. Но те универ­ситеты, которые подходили к делу предприимчиво, отнес­лись к нему серьезно: один из примеров- Университет Пейса в Нью-Йорке, другой - Университет Голден-Геит

152

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Демографические факторы

153

в Сан-Франциско. Поначалу они были настроены не менее скептически, однако, проверив мои выкладки, обнаружи­ли, что прогноз верный, более того, он единственный раци­онально верный. Затем там подготовились к увеличению числа студентов; традиционные, а особенно "престижные" университеты, не сделали ничего. В результате двадцать лет спустя "новички" приняли больше студентов, а когда количество абитуриентов стало падать в масштабах всей страны вследствие произошедшего ранее падения рожда­емости, они, тем не менее, продолжали расти.

Небольшая и ничем не примечательная в то время сеть магазинов обуви Melville в США осознала значение пос­левоенного всплеска рождаемости. В начале 1960-х годов, как раз перед тем, как первое поколение рожденных во времена "бэби-бума" достигло подросткового возраста, в Melville нацелились на завоевание этого нового рынка. Были созданы новые, специализированные магазины для подростков. Дизайн товаров был изменен. Рекламная кампания была направлена на шестнадцати- и семнадца­тилетних. В компании вышли за рамки продажи только обуви и начали продавать одежду для подростков, как мужскую, так и женскую. В результате Melville превра­тилась в одну из самых быстрорастущих и прибыльных торговых сетей в США. Десять лет спустя другие торго­вые сети спохватились и начали стараться угодить под­росткам — как раз тогда, когда демографический центр тяжести начал смещаться в сторону "молодых взрослых", двадцати-двадцатипятилетних. В Melville к тому времени уже начали переключать внимание на эту новую возраст­ную группу.

Специалисты по Латинской Америке, которых прези­дент Кеннеди созвал, чтобы получить их совет относи­тельно программы помощи "Альянс во имя прогресса" в 1961 году, не разглядели зачатков урбанизации в Ла­тинской Америке. Но в одной из частных компаний, аме­риканской торговой сети Sears, Roebuck, разглядели их за

несколько лет до этого — не благодаря изучению статис­тики, а благодаря тому, что огляделись вокруг и изучили покупателей в Мехико-Сити, Лиме, Сан-Пауло и Боготе. В результате Sears в середине 1950-х годов начала строить в крупных латиноамериканских городах универмаги аме­риканского типа, предназначенные для нового городского среднего класса, который, не будучи "богатым", являлся частью экономики денег и имел устремления, присущие среднему классу. Sears превратилась в ведущую торговую сеть в Латинской Америке в течение нескольких лет.

А вот два примера использования демографических факторов для инновационного подхода к созданию вы­сокопроизводительной рабочей силы. Расширение нью-йоркского Citibank основано, главным образом, на свое­временном понимании того факта, что ряды рабочей силы стремятся пополнить молодые, высокообразованные и ам­бициозные молодые женщины. Большинство крупных американских работодателей еще в 1980 году рассматрива­ли этих женщин как "проблему"; многие до сих пор при­держиваются того же мнения. Citibank оказался практи­чески единственным крупным работодателем, где увидели в этом новую возможность. Там их в 1970-х годах активно нанимали, обучали и отправляли по всей стране работать с кредитами и ссудами. Эти амбициозные молодые жен­щины стали той силой, которая способствовала превра­щению Citibank в ведущий в стране, первый по-настоя­щему "национальный" банк. В то же время в нескольких сберегательных и кредитных ассоциациях (эта отрасль никогда инновациями не отличалась) осознали, что из замужних женщин старшего возраста, покинувших ряды рабочей силы, когда их дети были еще маленькими, вы­ходят отличные сотрудники, если их брать обратно на работу на полставки на постоянной основе. "Всем было известно", что сотрудники, работающие на полставки, работают "временно" и что женщины, однажды покинув­шие ряды рабочей силы, назад уже не возвращаются; оба

154

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Демографические факторы

155

э ти замечания в свое время были достаточно разумными. Но демографические факторы сделали их устаревшими. Готовность признать этот факт — и, опять-таки, такая го­товность была не результатом изучения статистики, а ре­зультатом наблюдений и умозаключений — предоставила в распоряжение сберегательных и кредитных ассоциаций чрезвычайно лояльных и чрезвычайно производитель­ных сотрудников, особенно в Калифорнии.

Успех Club Mediterranee в области курортного и турис­тического бизнеса является результатом использования демографических перемен: появления в Европе и США большого количества молодых совершеннолетних людей, богатых и образованных, но чьи родители были выход­цами из рабочего класса. Все еще не до конца уверенные в своих силах, все еще не высокого мнения о себе как о ту­ристах, они нуждались в ком-то, кто помогал бы им орга­низовывать их путешествия, их поездки, их отдых. В то же время они чувствовали себя не вполне комфортно как со своими родителями — представителями рабочего класса, так и со старшими представителями среднего класса. Та­ким образом, они — готовые покупатели новой, "экзоти­ческой" версии привычного всем молодежного отдыха.

III

Анализ демографических перемен начинается с изу­чения численности населения. Но общая численность на­селения несет в себе не много информации. Численность возрастных групп, например, намного важнее. В 1960-х годах важным оказался стремительный рост числа мо­лодых людей в большинстве некоммунистических разви­тых стран (исключением была Великобритания, где пос­левоенный всплеск рождаемости был недолгим). В 1980-х и даже в 1990-х годах важным будет снижение числа мо­лодых людей, устойчивый рост числа людей среднего воз­раста (до сорока лет), а также стремительный рост числа пожилых людей (в возрасте семидесяти лет и старше). Ка-

кие новые возможности предлагают такие перемены? Ка­кие ценности и ожидания, нужды и потребности присущи этим различным возрастным группам?

Численность обычных студентов колледжей увели­читься не может. В лучшем случае можно надеяться, что она не снизится, что численность восемнадцати- и девят­надцатилетних, которые продолжат свое образование после окончания школы, повысится до уровня, достаточ­ного для того, чтобы компенсировать падение их общей численности. Но в результате роста числа людей в возрас­те от тридцати с небольшим до сорока с небольшим лет, получивших высшее образование ранее, будет наблюдать­ся рост числа высокообразованных людей, стремящихся повысить или изменить свою квалификацию, независимо от того, идет ли речь о врачах, юристах, архитекторах, чи­новниках или учителях. К чему стремятся эти люди? Чего они хотят? Как они смогут платить? Что должны делать в обычном университете, дабы привлечь столь отличных от привычных им студентов и удовлетворить их потреб­ности? И, в конце концов, каковы желания, потребности, ценности пожилых людей? Существует ли на самом деле цельная "группа пожилых людей", или таких групп не­сколько и каждой из них присущи различные ожидания, потребности, ценности и желания?

Особенно важным в возрастном распределении насе­ления (степень надежности прогнозов тут наиболее высо­ка) является смещение демографического центра тяжес­ти. Имеются в виду изменения в той возрастной группе, которая в отдельно взятый период времени представляет собой как самую большую, так и самую быстрорастущую часть населения.

В конце президентства Эйзенхауэра, в конце 1950-х годов, демографический центр тяжести находился в са­мой высокой точке за всю историю США. Но в течение не­скольких последующих лет должен был произойти резкий сдвиг. В результате послевоенного всплеска рождаемости

1 56 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

демографический центр тяжести американского населе­ния должен был опуститься так резко к 1965 году, чтобы оказаться на самой низкой отметке со времен ранних дней Республики, — шестнадцать-семнадцать лет. Можно было предсказать — и было на самом деле предсказано каждым, кто относился к демографии серьезно и смотрел на циф­ры, — что произойдет резкое изменение в настроениях и ценностях. "Молодежный протест" 1960-х был, главным образом, результатом того, что типичное подростковое поведение просто оказалось в центре внимания. Раньше, когда демографический центр тяжести приходился на тех, кому под или за тридцать, возрастные группы, кото­рые известны своим консерватизмом, на подростковое по­ведение закрывали глаза, говоря, что "мальчишки всегда будут мальчишками" (и "девчонки всегда будут девчонка­ми"). В 1960-х оно внезапно стало типичным поведением значительной части населения.

Однако когда все говорили об "изменении ценностей навсегда" или "озеленении Америки", возрастной маят­ник уже пошел в обратную сторону, причем стремительно. К 1969 году первые последствия снижения темпов рожда­емости были уже четко видны, и не только статистикам. 1974 или 1975 год должен был стать последним годом, ког­да на шестнадцати- и семнадцатилетних приходился бы демографический центр тяжести. После этого центр стре­мительно пошел вверх: к началу 1980-х годов он достиг от­метки почти тридцать лет. А с таким сдвигом наступили перемены в том, что считалось "типичным" поведением. Подростки, конечно же, продолжали вести себя как под­ростки. Но все опять стали списывать на подростковое поведение, ведь оно уже не влияло так сильно на ценнос­ти и модели поведения общества в целом. Таким образом, можно было предсказать с высокой степенью увереннос­ти, например (и некоторые из нас действительно предска­зали), что к середине 1970-х годов население студенческих городков перестанет быть "активистами" и "бунтарями" и

157

Демографические факторы

снова будет озабочено оценками и поисками мест будущей работы; но также и то, что подавляющее большинство тех, кто был исключен из университетов в 1968 году, спустя десять лет станут "успешными профессионалами", кото­рых будут интересовать карьера, служебный рост, опти­мизация уплаты налогов и биржевые котировки.

Сегментация по уровню образования может быть не менее важной; в некоторых случаях она даже важнее (на­пример, когда речь идет о продаже энциклопедий, продол­жении профессионального обучения, а также об отдыхе и путешествиях). Кроме того, существует сегментация по роду занятий. Что происходит, например, со склонностью откладывать сбережения в семьях, где оба члена семьи работают?

На самом деле большинство из ответов доступно. Их можно получить из маркетинговых исследований. Все, что для этого требуется, — это готовность задавать вопросы.

Однако речь идет о чем-то большем, чем кропотливое изучение статистики. Безусловно, со статистики следует начинать. Благодаря ей в Melville задались вопросом, что даст сети по продаже модной одежды выход на подрост­ковую аудиторию, а в Sears, Roebuck посмотрели на Ла­тинскую Америку как на потенциальный рынок. Затем руководители этих компаний — а также руководство уни­верситетов метрополий Нью-Йорка и Сан-Франциско, Университетов Пейса и Голден-Гейт соответственно — огляделись вокруг и прислушались к мнению людей.

Вот как в Sears, Roebuck решили выйти на латиноаме­риканский рынок. Председатель совета директоров Sears Роберт Вуд узнал в начале 1950-х годов, что Мехико-Сити и Сан-Пауло перерастут по своим размерам все американ­ские города к 1975 году. Это настолько его заинтересова­ло, что он сам отправился в Латинскую Америку, чтобы посмотреть на крупные города. Он провел неделю в каж­дом из них: в Мехико-Сити, Гвадалахаре, Боготе, Лиме, Сантьяго, Рио-де-Жанейро, Сан-Пауло, — гуляя, загляды-

158

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

в ая в магазины (он был поражен тем, что увидел), изучая движение транспорта. Вернувшись в США, он уже знал, на какого покупателя следует делать ставку, какого рода магазины строить, где их размещать и какие товары в них продавать.

Подобным образом основатели Club Mediterranee по­смотрели на тех, кто заказывал комплексные туры, пого­ворили с ними и только после этого начали строить свой первый курорт. А два молодых человека, которые превра­тили немодную, ничем не примечательную сеть обувных магазинов Melville Shoe (одну из многих) в самую быстро­растущую розничную сеть модной одежды в Америке, точ­но так же провели недели и месяцы в торговых центрах, разглядывая покупателей, слушая их, изучая их ценности. Они изучили, как молодые люди делают покупки, какая среда им нравится (например, покупают ли девочки-под­ростки и мальчики-подростки обувь в одном и том же мес­те или предпочитают делать это в разных местах?) и что они считают "ценным" в тех товарах, которые покупают.

Таким образом, тем, кто по-настоящему готов огляды­ваться по сторонам, смотреть и слушать, демографические перемены предоставляют инновационные возможности, которые с высокой степенью надежности дают отличные результаты.

8

Источник: перемены

В ВОСПРИЯТИИ

I

"Стакан наполовину полон"

В математике разницы между "наполовину полным" и "наполовину пустым" нет. Однако значение этих двух утверждений в корне различно. Когда "наполовину пол­ный" стакан начинает казаться кому-то "наполовину пус­тым", возникают возможности для инноваций.

Вот несколько примеров таких изменений в воспри­ятии и тех инновационных возможностей, которые они открыли, — в бизнесе, политике, образовании.

1. Существует множество подтверждений тому, что за последние двадцать лет, за годы, прошедшие с начала 1960-х, здоровье американцев значительно улучшилось. Если посмотреть на уровень смертности среди новорож­денных и очень пожилых людей, на число случаев рако­вых заболеваний (за исключением рака легких) и число излечений от него, можно увидеть, что все статистические показатели физического здоровья и функционирования человеческого организма улучшались. Несмотря на это, американцы объяты коллективной ипохондрией. Никог­да раньше не было такой озабоченности вопросами здоро­вья, не было стольких опасений. Вдруг начинает казать­ся, что все может способствовать возникновению рака, пороков сердца, преждевременной потере памяти. Оче­видно, что стакан "наполовину пуст". Сейчас мы являем-

160

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: перемены в восприятии

161

с я свидетелями не стремительного улучшения здоровья и жизнедеятельности, а того, что до бессмертия нам так же далеко, как и прежде, и на пути к нему мы не добились никаких успехов. Фактически, если вообще можно ска­зать, что в здоровье американцев произошли перемены к худшему за последние двадцать лет, то причина этого заключается как раз в чрезмерной озабоченности здоро­вьем и физической формой, старением, потерей хороших физических данных, перспективой длительной болезни или дряхлости. Двадцать лет назад даже самое незначи­тельное улучшение в здоровье нации рассматривалось как большой шаг вперед. Сейчас даже серьезное улучше­ние едва удостаивают вниманием.

Что бы ни послужило причиной такого изменения в восприятии, это привело к появлению инновационных возможностей. Например, был создан рынок для новых журналов, посвященных вопросам здравоохранения; один из них, American Health, достиг двухмиллионного тиража в течение двух лет. Это создало возможности для появления новых видов бизнеса, в основе успеха которых лежат опасения, что привычные всем продукты питания могут быть причиной проблем со здоровьем. Фирма из Болдера, штат Колорадо, известная под названием Ce­lestial Seasonings, была основана одним из "детей цветов" конца 1960-х годов, который собирал в горах целебные растения, паковал их и продавал на улице. Пятнадцать лет спустя оборот продаж Celestial Seasonings составил не­сколько сот миллионов в год, и она была продана за двад­цать миллионов долларов крупной пищевой компании. Также существуют чрезвычайно прибыльные сети мага­зинов здоровой пищи. Товары для бега тоже превратились в крупный бизнес, а самым быстрорастущим новым биз­несом в США в 1983 году была компания, производящая домашнее тренажерное оборудование.

2. Традиционно то, как люди ели, было в значительной степени обусловлено уровнем их доходов и принадлежнос-

тью к тому или иному классу. Обычные люди "питались"; богатые "обедали". В течение последних двадцати лет восприятие этого изменилось. Теперь одни и те же люди и "питаются", и "обедают". Одна из тенденций: "питаться" означает получать необходимую для существования пищу самым простым и удобным способом — еда быстрого при­готовления, бутерброды перед телевизором, гамбургеры из McDonald's или курица из Kentucky Fried Chicken, ит.д. Од­нако одновременно те же самые потребители стали искус­ными поварами. Телевизионные программы, посвященные приготовлению кулинарных шедевров, очень популярны и имеют высокие рейтинги; книги о приготовлении изыскан­ных блюд продаются большими тиражами; появились це­лые сети продуктовых магазинов, предлагающих изыскан­ные блюда-полуфабрикаты и продукты. В конце концов, обычные супермаркеты, на 90% занятые "продуктами пи­тания", открыли "отделы для гурманов", которые нередко приносят им куда большую прибыль, чем их основной бизнес переработки и продажи пищевых продуктов. Этот новый взгляд на вещи присущ не только США. Недавно в Западной Германии молодая женщина-врач сказала мне: "Wir essen sechs Tage in der Woche, aber einen Tag wollen wir doch richtig speisen (Шесть дней в неделю мы питаемся, но один день в неделю нам нравится обедать)". Не так давно "essen" было тем, что простые люди делали семь дней в не­делю, a "speisen" было тем, что делали семь дней в неделю представители элиты, богачи и аристократы.

3. Если бы кто-то в 1960 году, в последние дни адми­нистрации Эйзенхауэра и в начале президентства Кенне­ди, предсказал тот прогресс, которого достигнет черно­кожее население Америки за последние десять-пятнад-цать лет, его бы назвали далеким от реальности, если не сумасшедшим. Предсказание даже половины нынешних достижений чернокожего населения выглядело бы без­надежно оптимистичным. Никогда прежде в истории не было такого, чтобы статус социальной группы менялся

6 Питер Ф. Друкер

162

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: перемены в восприятии

163

б олее радикально за столь короткий период. В начале тех лет число чернокожих, получавших высшее образование после окончания школы, составляло одну пятую от числа белых студентов. К началу 1970-х годов оно сравнялось и превысило показатели многих этнических групп белого населения. Рост показателей имел место и в области тру­доустройства, доходов, особенно был заметен рост числа чернокожих, занимающих руководящие должности и ра­ботающих в профессиональных сферах. Любой, кто две-надцать-пятнадцать лет назад заглянул бы в будущее, предсказал бы, что "проблема негров" в Америке будет окончательно решена или, по крайней мере, находится на пути к скорому решению.

Однако то, что большая часть чернокожего населе­ния Америки видит сегодня, — это не то, что стакан "на­половину полон", а то, что он все еще "наполовину пуст". Фактически степень разочарования, злости и отчужде­ния возросла, а не уменьшилась для значительной части чернокожих американцев. Они замечают не достижения двух третей чернокожих, которые стали частью среднего класса как экономически, так и социально, а только не­способность оставшейся трети улучшить свои условия жизни. Они видят не то, какие поразительные перемены произошли, а то, с какими трудностями и как медленно идет процесс. Старые союзники американского черноко­жего населения, либералы-белые (профсоюзы, еврейская община, ученые), замечают прогресс. Им видно, что ста­кан уже "наполовину полон". Это уже привело к возник­новению значительных противоречий между чернокожи­ми и либеральными группами, что, конечно же, только лишний раз заставляет чернокожее население считать, что стакан по-прежнему "наполовину пуст".

Как бы то ни было, либералы-белые уже начали счи­тать, что чернокожее население больше не "угнетается", больше не нуждается в особом обращении вроде "дискри­минации наоборот", в специальных льготах, первоочеред-

ности при трудоустройстве, в продвижении по карьерной лестнице и т.д. Все это стало предпосылкой для появле­ния нового типа черного лидера, Его Преподобия Джес­си Джексона. Исторически, в течение почти ста лет — на­чиная с Букера Т. Вашингтона на рубеже веков, Уолтера Уайта во времена "Нового курса" и заканчивая Мартином Лютером Кингом-младшим во время президентства Джо­на Кеннеди и Линдона Джонсона — чернокожий мог стать лидером своей общины только в том случае, если ему уда­валось заручиться поддержкой либералов-белых. Это был единственный способ достичь достаточного политичес­кого влияния, чтобы добиться значительных результатов для чернокожих американцев. Джесси Джексон понял, что перемены в восприятии, которые теперь разделяют чернокожих американцев и их старых союзников и брать­ев по оружию, либералов-белых, создают возможность для появления абсолютно нового типа чернокожего ли­дера, выражающего неприкрытую враждебность по отно­шению к либералам-белым и даже готового на открытые нападки. В прошлом риторика, направленная против ли­бералов, профсоюзов и евреев, подобная риторике Джек­сона, была бы равносильна политическому самоубийству. В 1984 году она за несколько недель сделала Джексона безусловным лидером чернокожих американцев.

4. Американские феминистки считают сегодня, что 1930-е и 1940-е годы были тяжелейшими временами, ког­да любая роль женщины в обществе отрицалась. Если посмотреть на факты, более абсурдного утверждения не придумаешь. В Америке 1930-х и 1940-х годов властвовали женщины — звезды первой величины. Элеонора Рузвельт, первая жена американского президента, которая стала олицетворением совести нации, высоких принципов мо­рали и сострадания; с ней не сравнится ни один мужчина в истории Америки. Ее подруга Фрэнсис Перкинс была первой женщиной — членом американского правительст­ва, став министром труда и самым влиятельным, самым

164

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: перемены в восприятии

165

эффективным членом кабинета Рузвельта вообще. Анна Розенберг стала первой женщиной, занявшей пост в выс­шем руководстве очень крупной корпорации в качестве вице-президента R.H. Macy's, на тот момент крупнейшей сети торговых центров во всей Америке. Позднее, во вре­мя Корейской войны, она стала заместителем министра обороны по личному составу и "боссом" генералов. Мно­жество выдающихся и сильных женщин были президен­тами университетов и колледжей, каждая из них была фигурой национального масштаба. Ведущие сценаристы Клер Бут Люс и Лиллиан Хелман были женщинами, Клер Люс стала потом крупной политической фигурой, членом Конгресса от штата Коннектикут и послом в Италии. Са­мым заметным медицинским достижением того перио­да страна обязана женщине. Хелен Тауссиг разработала первую успешную методику оперирования на открытом сердце, операцию на "синеющем ребенке", которая спас­ла жизнь множеству младенцев по всему миру и стала предвестником появления кардиохирургии, возможнос­ти пересадки сердца и проведения операции коронарного шунтирования. Мариан Андерсон, чернокожая певица, стала первой чернокожей, которую услышала по радио вся Америка, она затронула сердца и чувства миллионов американцев, как никакой другой представитель черно­кожего населения Америки до нее и после нее вплоть до появления пятьдесят лет спустя Мартина Лютера Кинга. Список можно продолжать до бесконечности.

Эти женщины были очень горды, они осознавали свои достижения, их значение, их важность. В то же время они не считали себя "ролевыми моделями". Они рассматрива­ли себя не как женщину, а как личность. Они не считали, что были "типичными представительницами" женского населения страны, они считали себя исключительными.

Как все переменилось и почему, пусть объясняют бу­дущие историки. Но когда в 1970-х годах произошли пере­мены, эти великие женщины-лидеры стали, в сущности,

"никем" для своих последовательниц-феминисток. Те­перь женщина, которая не работает, причем не работает по профессии, традиционно считавшейся "мужской", рас­сматривается как нетипичный случай, как исключение.

Некоторые компании, в частности Citibank (см. гла­ву 7), увидели в этом новые возможности. Однако их не заметили именно в тех отраслях, в которых профессио­нализм и способность женщин занимать руководящие посты признавались в течение долгого периода време­ни, — в торговле, рекламных агентствах, издательствах газет и журналов. В этих отраслях, где женщины тра­диционно считались профессионалами и занимали ру­ководящие должности, сейчас высокие посты занимает меньше женщин, чем тридцать-сорок лет назад. Среди сотрудников Citibank, напротив, преобладали мужчины, возможно, именно это и явилось причиной того, что там поняли: происходят перемены. Там осознали, что новое отношение женщин к самим себе создает прекрасную воз­можность привлечения к работе исключительно способ­ных, амбициозных, целеустремленных женщин. Причем все это можно было делать в условиях отсутствия конку­ренции со стороны работодателей, которые традиционно интересовались женщинами, желающими сделать карье­ру. Стремясь воспользоваться изменениями восприятия, новаторы, как мы убедились, обычно могут рассчитывать на то, что им никто не будет мешать на протяжении доста­точно длительного периода.

5. Куда более давний случай, из начала 1950-х годов, демонстрирует подобное использование изменений вос­приятия. Где-то в 1950-м году население Америки стало все чаще говорить о своей принадлежности к среднему классу, причем практически не принимая во внимание размеры своих доходов и характера своей работы. Оче­видно, изменилось восприятие американцев своей соци­альной позиции. Но что означала такая перемена? Один рекламист, Уильям Бентон (впоследствии ставший сена-

166

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: перемены в восприятии

167

т ором от штата Коннектикут), провел опрос, целью кото­рого было узнать у людей, что означает для них "средний класс". Результаты весьма недвусмысленно показали, что "средний класс", в отличие от "рабочего класса", верит в то, что их дети смогут добиться в жизни большего, полу­чив лучшее образование в школе. Руководствуясь этим, Бентон купил компанию, издававшую "Британскую эн­циклопедию", и стал продавать энциклопедии, в основ­ном через школьных учителей, тем родителям, чьи дети стали первым поколением в семье, пошедшим в старшие классы школы. "Если вы хотите принадлежать к "средне­му классу", — по сути, говорил продавец, — у вашего ре­бенка должна быть "Британская энциклопедия", чтобы он хорошо учился в школе". В течение трех лет Бентон пре­вратил убыточную компанию в успешное предприятие. Через десять лет после этого компания применила такую же стратегию в Японии, и тоже успешно.

6. Неожиданный успех или неожиданная неудача час­то являются признаком того, что произошли изменения в восприятии. В главе 3 рассказывалось о том, как фе­никс модели Thunderbird восстал из пепла Edsel. To, что обнаружили в Ford Motor Company, когда начали искать причины неудачи Edsel, — были перемены в восприятии. Автомобильный рынок, который всего несколько лет на­зад был сегментирован по уровню доходов покупателей, теперь воспринимался покупателями сегментированным по "образу жизни".

Когда происходит перемена восприятия, факты не меняются. Меняется их значение: вместо "стакан напо­ловину полный" — "стакан наполовину пустой"; вместо "ты рожден "рабочим классом" и обречен навсегда в нем остаться" — "ты принадлежишь к "среднему классу", а значит, властен изменить как свое положение в обще­стве, так и свое экономическое благосостояние". Такая перемена может произойти очень быстро. Потребовалось меньше десятилетия, чтобы большая часть американско-

го населения начала осознавать свою принадлежность к "среднему", а не "рабочему классу".

Такие изменения вовсе не обязательно имеют под собой экономическую основу; экономика может не иметь с ними ничего общего. В Великобритании доходы населения распределены намного равномернее, чем в Соединенных Штатах Америки. И в то же время почти 70% британского населения по-прежнему считают себя "рабочим классом", даже несмотря на то, что доходы по крайней мере двух тре­тей британского населения превышают доходы "рабочего класса" просто по экономическим критериям, а доходы примерно половины превышают доходы "нижнего сред­него класса". Настроения, а не факты определяют, стакан "наполовину пуст" или "наполовину полон". Все зависит от жизненного опыта, который можно назвать "экзистен­циальным". То, что чернокожие американцы восприни­мают как "стакан наполовину пуст", имеет не меньшее отношение к незажившим ранам прошлых столетий, чем к тому, что происходит в американском обществе сегод­ня. То, что большинство британцев по-прежнему относят себя к "рабочему классу", — наследие той пропасти, кото­рая разделяла в XIX веке тех, "кто ходил в часовню", и тех, "кто ходил в церковь". А озабоченность американцев воп­росами здоровья в большей степени является отражени­ем американских ценностей, таких как поклонение моло­дости, нежели имеет какое-либо отношение к статистике здравоохранения.

Смогут ли социологи или экономисты объяснить фе­номен восприятия, не имеет значения. Факт остается фактом. Очень часто его не удается представить в число­вом выражении, а к тому моменту, когда это удается, уже слишком поздно пытаться воспользоваться им в качестве возможности для инновации. Однако речь не идет о чем-то необычном и неуловимом. Все очень конкретно: подда­ется определению, тестированию и, самое главное, этим можно воспользоваться.

168

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: перемены в восприятии

169

I I

Проблема выбора момента

Руководители и управленцы признают важность ин­новаций, в основе которых лежат перемены восприятия. Однако они часто предпочитают их избегать, считая "не­практичными". Новаторы, пытающиеся воспользовать­ся переменами в восприятии, — на их взгляд, странные или просто помешанные. Но ничего странного с Encyclo­pedia Britannica, Ford Thunderbird или Celestial Seasonings не произошло. Конечно, тем, кто добивается успеха, при­меняя инновации, как правило, близка та область, в ко­торой они это делают. Но единственное, чем они отли­чаются от других, — это своей готовностью разглядеть новые возможности.

Один из ведущих магазинов продуктов питания для гурманов был создан молодым человеком, который на­чинал с того, что отвечал за рубрику, посвященную еде, в журнале одной из авиалиний. Он обратил внимание на перемену восприятия, когда прочитал в одном и том же но­мере воскресной газеты три статьи, противоречащие друг другу. В одной из них утверждалось, что готовая еда (замо­роженные обеды, пища, которую можно есть перед экраном телевизора, и Kentucky Fried Chicken) составляет более поло­вины всего, что потребляется в США, и ожидалось, что за несколько лет ее доля поднимется до 75%. Во второй статье сообщалось, что телевизионная программа, посвященная приготовлению изысканных блюд, имела один из самых высоких рейтингов. В третьей статье говорилось, что книга о приготовлении изысканных блюд, изданная в мягкой об­ложке, т.е. предназначенная для самой широкой аудитории, входит в список бестселлеров. Эти очевидные противоре­чия заставили его задаться вопросом, что же на самом деле происходит? Год спустя он основал журнал, посвященный изысканной пище, который весьма отличался от других по­добных изданий, существующих в то время.

В Citibank осознали возможность, которую предостав­ляло привлечение женщин в ряды рабочей силы, когда со­трудники службы найма банка, работающие в колледжах, сообщили своему начальству, что больше не в состоянии придерживаться инструкций, которые требовали, что­бы они нанимали на работу лучших студентов мужского пола в области финансов и маркетинга. Лучшими студен­тами в этих областях, доложили они, все чаще станови­лись женщины. Сотрудники служб найма многих других компаний, включая многие банки, в то время сообщали своему руководству то же самое. В ответ большинству из них было сказано: "Просто прилагайте больше усилий, чтобы заполучить лучших студентов-мужчин". В Citibank высшее руководство увидело в такой перемене новые воз­можности и воспользовалось этим.

Все эти примеры также показывают, что критически важным аспектом в инновациях, в основе которых лежат перемены восприятия, является вопрос времени. Если бы в Ford пропустили хотя бы год после неудачи Edsel, впол­не вероятно, что рынок автомобилей, сегментированный по "образу жизни", достался бы Pontiac, подразделению GM. Если бы Citibank не стал первым нанимать женщин со степенями магистров делового администрирования, он не превратился бы в самого желанного работодателя для лучших и самых амбициозных молодых женщин, которые стремились сделать карьеру в бизнесе.

В то же время нет ничего опаснее, чем попытка восполь­зоваться переменой восприятия слишком рано. Многое из того, что может казаться переменой восприятия, на самом деле оказывается недолговечными веяниями моды. Через два-три года от них не остается и следа. И далеко не всег­да понятно, что является модой, а что — действительно переменами. Компьютерные игры для детей были модой. Компании, такие как Atari, решившие, что произошла пе­ремена восприятия, поплатились за это. Однако родители детей, которым понадобился домашний компьютер, ста-

170

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

л и олицетворением настоящих перемен. Более того, пред­сказать последствия таких перемен восприятия практи­чески невозможно. Один из примеров этого — студенчес­кие волнения во Франции, Японии, Западной Германии и США. В конце 1960-х годов все считали, что они будут иметь серьезные и долговременные последствия. Но где эти последствия? Что касается университетов, на них эти волнения не оказали ни малейшего влияния. И кто мог представить, что пятнадцать лет спустя студенты-бунта­ри 1968 года станут теми "яппи", к которым обратится за поддержкой сенатор Харт во время предварительных вы­боров 1984 года, молодыми, активными специалистами, ориентированными на материальные ценности, уделяю­щими большое внимание своей работе и озабоченными поиском путей очередного повышения по службе? Се­годня куда меньше студентов бросают учебу, чем раньше; единственная разница заключается в том, что им уделяет повышенное внимание пресса. Можно ли объяснить сту­денческими бунтами то, что гомосексуалисты и лесбиян­ки оказались в центре общественного внимания? Очевид­но, что это не результат действий студентов в 1968 году. Не мог предсказать тогда этого и ни один из наблюдате­лей и знатоков.

И в то же время вся суть — в выборе момента. При по­пытках воспользоваться переменами восприятия "твор­ческая имитация" (описанная в главе 17) не работает. Нужно быть первым. Но именно потому, что неясно, явля­ется ли перемена восприятия веянием моды или произо­шла навсегда и какими будут ее истинные последствия, инновация, в основе которой лежат перемены восприятия, должна начинаться с малого и быть очень конкретной.

9

Источник: новые знания

Инновация, в основе которой лежат новые знания, — это "суперзвезда" предпринимательства. Ей достается вся пресса. Ей достаются все деньги. Обычно ее и подразуме-вают, когда говорят об инновации. Конечно, не все иннова­ции, основанные назнаниях, важны. Некоторые достаточно

обыденны. Но среди инноваций, что попадают в историю, инноваций, в основе которых лежат новые знания, много. Однако речь не обязательно идет о научном или техничес­ком знании. Социальные инновации, основанные на зна­ниях, могут оказывать сравнимое, а то и большее влияние. Основанные на знаниях инновации отличаются от всех других инноваций своими основными характеристиками: продолжительностью, числом неудач, предсказуемостью, а также теми проблемами, которые приходится решать предпринимателю. Как большинство "суперзвезд", инно­вации, основанные на знаниях, работают с перебоями, Д°~ ставляют много хлопот, и ими трудно управлять.

I

Характеристики инноваций, основанных на знаниях

На инновации, в основе которых лежат новые знания, уходит больше всего времени. Во-первых, пройдет много времени, прежде чем на основе только что появившегося знания появится новая технология. За этим следует Д°^л" гий период, пока новая технология не превратится в това­ры, процессы или услуги на рынке.

172

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

173

В период с 1907 по 1910 год биохимик Пол Эрлих раз­работал теорию химиотерапии, контроля бактериальных микроорганизмов посредством химических соединений. Он самостоятельно разработал первый медицинский анти­бактериальный препарат для лечения сифилиса — Salvarsan. Сульфамидные препараты, применяемые в химиотерапии и предназначенные для контроля широкого спектра бак­териальных болезней, появились на рынке в 1936 году двадцать пять лет спустя.

Рудольф Дизель разработал двигатель, названный его именем, в 1897 году. Все сразу поняли, что он представ­ляет собой крупную инновацию. Несмотря на это, в те­чение многих последующих лет она не получила прак­тического применения. И только в 1935 году американец Чарльз Кеттеринг полностью перестроил двигатель Ди­зеля, сделав его пригодным для применения на судах, локомотивах, грузовых автомобилях, автобусах и легко­вых автомобилях.

Различные знания, слитые воедино, сделали возмож­ным появление компьютера. Самым ранним из них была бинарная теорема, математическая теория, берущая свое начало в XVII веке, позволяющая представить все цифры с помощью всего двух цифр: нуля и единицы. Она была применена в вычислительной машине Чарльзом Бэббид-жем в первой половине XIX века. В1890 году Герман Холле-рит создал перфокарту, воспользовавшись изобретением француза Ж.-М. Жаккарда начала XIX века. Перфокарта позволяет превращать цифры в "инструкции". В 1906 году американец Ли де Форест изобрел аудион, что положило начало развитию электроники. Затем в период с 1910 по 1913 год Бертран Рассел и Альфред Норт Уайтхед в сво­ей книге "Основания математики", описали символьную логику, позволяющую представлять все логические кон­цепции в виде цифр. И наконец, во время Первой мировой войны были разработаны концепции программирования и обратной связи, в основном для нужд противовоздуш-

ной артиллерии. Иными словами, к 1918 году все знания, необходимые для разработки компьютера, уже были до­ступны. Первый компьютер появился в 1946 году.

В 1951 году руководящий сотрудник Ford Motor ввел термин "автоматизация" и описал в деталях весь произ­водственный процесс, необходимый для автоматизации. О "роботах" и автоматизации производства много говори­ли в течение последующих двадцати пяти лет, но в реаль­ности ничего не происходило. Nissan и Toyota не внедряли на своих заводах роботов до 1978 года. В начале 1980-х General Electric построила автоматизированный завод по производству локомотивов в Эри, штат Пенсильвания. Затем General Motors начала автоматизировать некоторые свои заводы по производству двигателей и комплектую­щих. В начале 1985 года в Volkswagen начали эксплуата­цию "Зала 54", полностью автоматизированного произ­водственного сооружения.

Бакминстер Фуллер, который называл себя геометром и был наполовину математиком, наполовину философом, применил топологию математики к разработке того, что он назвал "Домом Dymaxion" (этот термин Фуллер вы­брал просто потому, что ему нравилось его звучание). "Дом Dymaxion" обеспечивает достижение наибольшей жилой площади при наименьших внешних поверхностях стен, по­толка и пола. Таким образом, оптимизируется изоляция, обогрев и вентиляция помещения, в нем также обеспечи­вается идеальная акустика. Его можно строить, используя легкие материалы, он не требует фундамента, ему нужна самая минимальная подвесная система, и в то же время он может выдержать землетрясение или жесточайший ура­ган. Где-то в 1940 году Фуллер поставил "Дом Dymaxion" встудгородке одного из небольших колледжей в Новой Англии. И там он и остался. Было построено очень мало та­ких домов — оказалось, что американцам не нравится жить в круглых домах. Однако где-то в 1965 году Dymaxion-строения начали возводить в Арктике и Антарктике, где

174

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

175

о бычные дома непрактичны, дороги и сложны в постройке. С тех пор заложенные в них принципы все чаще использу­ют для создания крупных строений, таких как аудитории, концертные павильоны, спортивные арены.

Только серьезные кризисы могут сократить время, не­обходимое для того, чтобы инновация, основанная на зна­ниях, стала реальностью. Аудион де Фореста, изобретен­ный в 1906 году, позволил бы создать радио практически сразу, но на рынке оно появилось бы только в конце 1930-х годов, если бы Первая мировая война не заставила пра­вительства, и особенно правительство США, подгонять развитие беспроводной передачи звука. Полевые телефо­ны, соединенные проводами, были недостаточно надеж­ны, а беспроводная телеграфия ограничивалась точками и тире. Поэтому радио появилось на рынке в 1920 году, всего через пятнадцать лет после появления знаний, по­ложенных в его основу.

Подобным образом пенициллин, наверное, разрабо­тали бы только где-то в 1950-х годах, если бы не Вторая мировая война. Александр Флеминг открыл вид плесени, убивающий бактерии, в середине 1920-х годов. Английс­кий биохимик Говард Флори начал работать с ним десять лет спустя. Но быстрому началу использования пеницил­лина способствовала Вторая мировая война. Потребность в сильнодействующем средстве для борьбы с инфекци­ями заставила британское правительство "подстегнуть" исследования Флори: ему предоставили неограниченное количество английских солдат, на которых он мог прове­рять новый препарат. Компьютеру также, наверное, при­шлось бы дожидаться изобретения транзистора физика­ми из лаборатории Bell Lab в 1947 году, если бы Вторая мировая война не подтолкнула американское правитель­ство инвестировать значительные финансовые и людские ресурсы в его разработку.

Длительный период претворения в жизнь инноваций, основанных на знаниях, не обязательно характерен лишь

для инноваций, имеющих отношение к науке и техноло­гиям. На осуществление инноваций, в основе которых лежат ненаучные и нетехнологические знания, уходит не меньше времени.

Граф де Сен-Симон разработал теоретические основы предпринимательского банка и целенаправленного ис­пользования капитала для содействия экономическому развитию сразу после окончания наполеоновских войн. До того момента банкиры давали деньги под "залог" (на­пример, под залог будущих доходов со сборов налогов правителем). Банк Сен-Симона должен был "инвестиро­вать", т.е. создавать новые возможности для приумноже­ния богатства. Сен-Симон оказал огромное влияние на своих современников, его имя и идеи после его смерти в 1826 году были возведены в культ. Но только в 1852 году двое его последователей, братья Якоб и Исаак Перей-ре, основали первый предпринимательский банк, Credit Mobilier, и этим открыли новую эру того, что сегодня мы называем финансовым капитализмом.

Подобным образом многие из элементов того, что се­годня мы называем менеджментом, появились сразу после Первой мировой войны. В 1923 году Герберт Гу­вер, ставший вскоре президентом Соединенных Штатов Америки, и Томас Масарик, основатель и президент Че­хословакии, провели первый Международный конгресс по менеджменту в Праге. В это же время в нескольких крупных компаниях в разных странах, особенно в DuPont и General Motors в США, начали реорганизацию на осно­ве новых концепций менеджмента. В течение следующего десятилетия несколько активных последователей, осо­бенно англичанин Линделл Урвик, основатель первой консалтинговой фирмы по вопросам менеджмента, до сих пор носящей его имя, начали писать о менеджменте. Тем не менее, до выхода в свет моих трудов Концепция корпо­рации (1946) и Практика менеджмента (1954) новая дис­циплина не была доступна широкому кругу управленцев

176

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

во всем мире. До этого момента все занимались каждый своей областью менеджмента: Урвик — организацией, другие — менеджментом человеческих ресурсов, и т.д. Мои книги кодифицировали, оптимизировали, система­тизировали новое знание. В течение нескольких лет ме­неджмент приобрел мировое значение.

Сегодня подобная задержка с внедрением в жизнь происходит и с теорией познания. Начало научному изу­чению познания было положено в 1890-х годах трудами Вильгельма Вундта в Германии и Уильяма Джеймса в США. После Второй мировой войны два американца — Б.Ф. Скиннер и Джером Брунер, оба из Гарварда — раз­работали и опробовали основные теории познания. Скиннер специализировался на поведении, Брунер — на познавательных способностях. Но только сейчас теория познания начинает занимать свое место в учебных про­граммах. Возможно, пришло время, когда какой-нибудь предприниматель откроет школу, в которой в основу учебного процесса будет положено то, что нам известно на сегодня о познании, а не то сомнительное знание, что веками пересказывалось из поколения в поколение.

Другими словами, на то, чтобы на основе знания воз­никла реальная технология его практического примене­ния, и на то, чтобы ее приняли на рынке, уходит от двад­цати пяти до тридцати пяти лет.

Длительность этого периода менялась в течение всей известной истории незначительно. Принято считать, что в наши дни научные открытия значительно быстрее пре­вращаются в технологии, товары и процессы. Но, по боль­шому счету, это заблуждение. Около 1250 годаангличанин Рогир Бэкон, монах-францисканец, показал, что дефекты преломления света в глазе можно исправить с помощью очков. Это противоречило тому, что было тогда известно: "непререкаемый" авторитет Гален, великий знаток меди­цины в Средние века, "убедительно доказал", что сделать это невозможно. Рогир Бэкон жил и работал на самом

Источник: новые знания 177

краю цивилизованного мира, в лесах Северного Йорк­шира. В то же время на фресках, нарисованных на стенах Папского дворца в Авиньоне тридцать лет спустя (там, где они сохранились), можно увидеть кардиналов с очками на носу; а на миниатюрах, датированных десятью годами позже, можно увидеть престарелых придворных в Сул­танском дворце в Каире тоже в очках. Водяная мельни­ца, ставшая первым проявлением "автоматизации", была придумана монахами-бенедиктинцами в Северной Евро­пе около 1000 года; за тридцать лет технология распро­странилась по всей Европе. Изобретение Гуттенбергом подвижного типографского шрифта и гравюры на дереве произошло спустя тридцать лет после того, как на Западе узнали о китайском книгопечатании.

Кажется, количество времени, уходящего на то, чтобы знание превратилось в инновацию, обусловлено приро­дой самого знания. Почему, нам не известно. Но, навер­ное, то, что столько же времени уходит и на оформление новой научной теории, не просто совпадение. Томас Кун в своей основополагающей книге "Структура научных революций" (1962) показал: на то, чтобы новая научная теория приобрела статус парадигмы — нового учения, которое ученые принимают во внимание и используют в своих собственных исследованиях, — требуется при­мерно тридцать лет.

Конвергенция

Второй характеристикой основанных на знаниях ин­новаций — по-настоящему уникальной — является то, что в их основе очень редко лежит один фактор, они скорее представляют собой результат сочетания нескольких ви­дов знаний, причем не обязательно только научных и тех­нологических.

Мало какая инновация, основанная на знаниях, при­несла в XX веке больше пользы человечеству, чем гибри­дизация семян и домашнего скота. Она позволяет земле

178

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

179

к ормить значительно больше населения, чем можно было предположить пятьдесят лет назад. Первым успехом стал гибрид зерна кукурузы. Его получил после двадцати лет кропотливой работы Генри К. Уоллес, издатель фермер­ской газеты в Айове, а позднее министр сельского хо­зяйства США при Хардинге и Кулидже, — единственный человек, занимавший эту должность, о котором стоит помнить как о человеке, который делал еще что-то, кроме того, что раздавал деньги. В основе гибрида кукурузы ле­жат два вида знаний. Первое было результатом работы се­лекционера из Мичигана Уильяма Дж. Била, открывшего в 1880 году первое гибридное растение. Второе заключалось в повторном открытии генетики Менделя голландским би­ологом Хьюго де Врисом. Эти два человека не были знако­мы. Их работа отличалась как по своему замыслу, так и по содержанию. Но только сведя их воедино, можно было по­лучить гибридную кукурузу.

Аэроплан братьев Райт тоже имел в своей основе два вида знаний. Первым был бензиновый двигатель, разра­ботанный в середине 1880-х годов в качестве двигательной установки для первых автомобилей, построенных Карлом Бенцем и Готфридом Даймлером соответственно. Вторым видом было математическое знание: аэродинамика, раз­работанная, главным образом, в результате эксперимен­тов с планерами. И то и другое было разработано порознь. Только когда их объединили, аэроплан стал возможен.

Компьютер, как уже было сказано, требовал объедине­ния не менее пяти видов знаний: научного изобретения, аудиона; крупной математической теории, бинарной тео­ремы; новой логики; модели перфокарты; а также концеп­ции программы и обратной связи. До тех пор, пока все они не стали доступными, компьютер построить было нельзя. Чарльза Бэббиджа, английского математика, часто на­зывают "отцом компьютера". Утверждают, что Бэббиджу помешало построить компьютер лишь отсутствие в то время подходящих металлов и электричества. Однако

это заблуждение. Даже если бы в распоряжении Бэббид­жа были подходящие материалы, он в лучшем случае по­строил бы механический калькулятор, который сегодня мы называем кассовым аппаратом. Без базовой логики, модели перфокарты и концепции программы и обратной связи, которых в распоряжении Бэббиджа не было, он мог компьютер себе только представить.

Братья Перейре основали первый предприниматель­ский банк в 1852 году. В течение нескольких последую­щих лет он потерпел неудачу потому, что в их распоряже­нии был лишь один вид знания, а предпринимательский банк требует двух. У них была теория созидательного фи­нансирования, которая позволила им стать блестящими венчурными капиталистами. Однако им не хватало сис­тематизированных знаний банковского дела, которые как раз к тому времени были разработаны по другую сторо­ну Ла-Манша британцами и кодифицированы в ставшей классической книге Уолтера Бейджхота Lombard Street.

После их неудачи, в начале 1860-х годов, три молодых человека независимо друг от друга переняли эстафету братьев Перейре, добавили базу знаний о банковском деле к концепции венчурного капитала — и преуспели. Первым был Дж.П. Морган, который обучался в Лондо­не, но также внимательно изучал опыт Credit Mobilier. Он основал самый успешный предпринимательский банк XIX века в Нью-Йорке в 1865 году. Вторым, по ту сторону Рейна, был молодой немец Георг Сименс, который осно­вал то, что он назвал "универсальным банком", — как де­позитный банк по британской модели, так и предприни­мательский банк по модели Перейре. А в далеком Токио еще один молодой человек, Шибусава Эичи, который был одним из первых японцев, отправившихся в Европу для того, чтобы получить опыт банковского дела из первых рук, и который провел некоторое время как в Париже, так и на лондонской Ломбард-стрит, стал одним из основате­лей современной японской экономики, создав японскую

180

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания 181

в ерсию универсального банка. И Deutsche Bank Сименса, и Daichi Bank Шибусавы по-прежнему остаются крупней­шими банками в своих странах.

Первым человеком, который представил себе идею со­временной газеты, был американец Джеймс Гордон Бен-нет, основавший New York Herald. Беннет хорошо понимал стоявшие перед ним проблемы: доходы газеты должны быть достаточными для того, чтобы она оставалась неза­висимой, и в то же время она должна быть достаточно де­шевой для того, чтобы издаваться массовым тиражом. Ра­нее газеты обеспечивали себя пристойным доходом, про­давая свою независимость, становясь при этом лакеями и платными пропагандистами той или иной политичес­кой силы, — так поступали большинство американских и практически все европейские газеты на тот момент. Или же были, в лучших традициях аристократии тех дней, по­добны лондонской Times — газете, "созданной джентльме­нами для джентльменов", но настолько дорогой, что толь­ко небольшое количество представителей элиты могли себе ее позволить.

Беннет блестяще воспользовался технологической ба­зой двух знаний, на которых основывается современная газета: телеграфом и скоростной печатью. Они позволи­ли ему издавать газету, неся при этом лишь долю при­вычных расходов. Беннет понимал, что ему понадобится скоростная печать, хотя она была изобретена лишь после его смерти. Он также разглядел одну из двух ненаучных основ, массовую грамотность, которая сделала бы широ­кое распространение дешевой газеты реальностью. Одна­ко ему не удалось осознать существование пятой основы: массовой рекламы как источника доходов, который мог бы обеспечивать редакторскую независимость. Лично Беннет обеспечил себе блестящий успех; он был первым среди газетных баронов. Но его газета не добилась ни ведущих позиций, ни финансовой независимости. Этих целей удалось достичь лишь двадцать лет спустя, где-то

в 1890 году, трем молодым людям, которые осознали суть рекламы и воспользовались ею: Джозефу Пулитцеру, сна­чала в Сент-Луисе, а затем в Нью-Йорке; Адольфу Оску, который выкупил пришедшую в упадок New York Times и превратил ее в ведущую газету Америки; Уильяму Рэн-дольфу Херсту, который изобрел газетную сеть в ее сов­ременном виде.

Изобретение пластика, начиная с нейлона, также име­ло в своей основе слияние ряда различных новых знаний, каждое из которых возникло в 1910-е годы. Органическая химия, первые шаги в которой были сделаны немцами и которая была доведена до совершенства Лео Бакелан-дом, бельгийцем, работающим в Нью-Йорке, была одним из них; преломление рентгеновских лучей, а с этим и по­нимание структуры кристаллов, было еще одним; также этому способствовало появление технологии глубокого вакуума. Последним фактором стал дефицит, возникший во время Первой мировой войны, который способство­вал готовности немецкого правительства инвестировать крупные суммы в исследование полимеризации, чтобы получить искусственный заменитель резины. Тем не ме­нее, понадобилось еще двадцать лет, чтобы на рынке поя­вился нейлон.

До того как все необходимые знания станут доступны­ми, инновации, основанные на знаниях, являются преж­девременными и заканчиваются неудачей. В большинстве случаев инновация имеет место только тогда, когда все не­обходимые факторы уже известны, доступны и где-то ис­пользуются. Так было в случае с универсальным банком в 1865-1875 годах. Так было с компьютером после Второй мировой войны. Иногда новатор может определить, чего не хватает, и начать работать над этим. Джозеф Пулитцер, Адольф Оке и Уильям Рэндольф Херст создали современ­ную рекламу. Это привело к появлению того, что сегодня мы называем средствами массовой информации, т.е. сли­янию информации и рекламы в "массовую коммуника-

182

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания 183

ц ию". Братья Райт выявили недостаток знаний — в основ­ном математических, — а затем самостоятельно его вос­полнили, построив аэродинамическую трубу и проверив на практике математические теории. Но до того момента, как все знания, необходимые для инновации, в основу ко­торой они положены, не соединятся воедино, инновация не станет реальностью, она не состоится.

Например, Сэмюель Лэнгли, который по ожидани­ям современников должен был стать изобретателем са­молета, был подготовлен куда лучше, чем братья Райт. Секретарь ведущего на тот момент научного учрежде­ния, Смитсоновского института в Вашингтоне, он имел в своем распоряжении все научные ресурсы нации. Но он предпочитал не обращать внимания на уже изобретенный к тому моменту бензиновый двигатель. Он верил в двига­тель паровой. В результате его аэроплан мог взлетать; но из-за большого веса парового двигателя он не мог брать на борт никакого груза, даже пилота. Для того чтобы поя­вился аэроплан, требовалось слияние математики и бен­зинового двигателя.

Пока все необходимые знания не сольются воедино, отсчет времени, необходимого для того, чтобы иннова­ция, в основе которой лежат эти новые знания, стала ре­альностью, даже не начинается.

II

ЧТО ТРЕБУЕТСЯ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ, ОСНОВАННЫХ НА ЗНАНИЯХ

Особенности инноваций, в основе которых лежат но­вые знания, выдвигают ряд четких требований. Причем эти требования резко отличаются от тех, что присущи ин­новациям других видов.

1. Прежде всего, инновация, основанная на знаниях, требует тщательного анализа всех необходимых фак­торов, будь то знание само по себе, социальные и эконо­мические факторы или же факторы восприятия. Анализ

призван определить, чего все еще не хватает так, чтобы у предпринимателя появилась возможность решить, мож­но ли восполнить существующий недостаток — так, как поступили братья Райт с недостатком математических знаний, — или же инновацию нужно отложить до тех пор, когда она станет осуществимой.

Этот метод как нельзя лучше продемонстрировали братья Райт. Они тщательно продумали, какое знание необходимо для того, чтобы построить летательный ап­парат, оснащенный двигателем и способный поднять в воздух человека. Затем они принялись за наработку необходимых им знаний, принимая во внимание доступ­ную информацию, тестируя ее сначала на теоретическом уровне, затем в аэродинамической трубе, а потом в реаль­ных полетных экспериментах, до тех пор, пока не было произведено достаточно математических расчетов, чтобы разработать элероны, форму крыла и т.д.

Такого же анализа требуют и инновации, в основе ко­торых лежит нетехническое знание. Ни Дж.П. Морган, ни Георг Сименс не опубликовали своих трудов; но Шибу-сава в Японии опубликовал. Поэтому мы знаем, что свое решение оставить блестящую государственную карьеру и основать банк он принял на основе тщательного анали­за тех знаний, что были доступны, и тех знаний, которых не хватало. Подобным образом Джозеф Пулитцер вни­мательно проанализировал необходимые знания, когда основал то, что впоследствии стало первой газетой в сов­ременном ее виде, и решил, что нужно придумать рекла­му, и придумал ее.

Позволю себе сделать личное замечание. Мой собст­венный успех в качестве новатора в области менеджмента был основан на подобном анализе в самом начале 1940-х годов. Многие из необходимых знаний уже были доступ­ны: организационная теория, например, а также некото­рые знания об управлении трудом и кадрами. Мой анализ, однако, показал, что эти знания были фрагментарными,

1 84 бизнес и инновации

разбросанными по разным дисциплинам. Затем он пока­зал, каких ключевых знаний не хватало: цели бизнеса; зна­ния о работе и структуре высшего менеджмента; того, что мы сейчас называем "бизнес-политикой" и "стратегией"; целей и т.д. Все недостающие знания, решил я, можно со­здать. Но без такого анализа мне никогда не удалось бы понять, что было в моем распоряжении, а чего не хватало. Отсутствие подобного анализа практически гаранти­рует неудачу. В этом случае либо инновация, основанная на знаниях, никогда не происходит, либо случается то, что произошло с Сэмюелем Лэнгли. Или же новатор те­ряет плоды своей инновации и добивается успеха лишь в создании возможностей для кого-то другого.

Особенно поучительна неспособность британцев вос­пользоваться результатами собственных инноваций, в ос­нове которых лежали новые знания.

Британцы открыли и разработали пенициллин, но вос­пользовались этим американцы. Британские ученые ве­ликолепно провели всю техническую работу. Они полу­чили необходимые вещества и способы их применения. Несмотря на это, они не поняли, что критически важным фактором, недостающим знанием, была способность на­ладить производство препарата. Они могли получить не­обходимые новые знания о технологии ферментации, но даже не попытались. В результате небольшая американс­кая компания Pfizer взялась за разработку знания о фер­ментации и стала ведущим производителем пеницилли­на в мире.

Точно так же британцы придумали, разработали и по­строили первый в мире реактивный пассажирский са­молет. Но в британской компании de Havilland не про­анализировали ситуацию и не распознали двух важных факторов. В первом случае речь шла о конфигурации, т.е. о правильных размерах и объеме полезной нагрузки для эксплуатации на маршрутах, на которых реактивный самолет обеспечил бы авиакомпании максимальные пре-

Источник: новые знания 185

имущества. Второй фактор был не менее приземленным: как финансировать покупку авиакомпаниями такого до­рогого самолета. В результате того, что в de Havilland не провели анализа, две американские компании, Boeing и Douglas, захватили лидерство в области строительства реактивных пассажирских самолетов. A de Havilland уже давно не существует.

Такой анализ может показаться очевидным, но в то же время научные и технические новаторы его редко прово­дят. Ученые и технологи с большой неохотой проводят та­кой анализ именно потому, что думают, будто уже все зна­ют. Это объясняет, почему в таком большом количестве случаев отцами или, по крайней мере, крестными отцами великих инноваций, основанных на знаниях, становятся неспециалисты, а не ученые или технологи. Американская General Electric Company в значительной степени обязана своим существованием финансисту. Он придумал страте­гию (описанную в главе 19), которая превратила G.E. в ве­дущего мирового поставщика паровых турбин и, таким образом, в ведущего мирового поставщика оборудования для электростанций. Подобным образом два неспециалис­та, Томас Уотсон старший и Томас Уотсон младший, пре­вратили IBM в лидера в компьютерной области. В DuPont необходимый анализ, приведший инновацию — нейлон — к успеху, был проведен не химиком, который разработал технологию, а деловыми людьми — членами руководства. A Boeing превратился в ведущего в мире производителя реактивных самолетов под руководством специалистов по маркетингу, понимавших, в чем нуждались авиаком­пании и их пассажиры.

Но это отнюдь не абсолютная истина. В основном это вопрос воли и самодисциплины. Было множество ученых и технологов — Эдисон служит хорошим примером, — ко­торые заставили себя продумать, в чем нуждались их основанные на знаниях инновации.

186

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

187

2. Вторым требованием инноваций, о которых идет речь, является четкий фокус на стратегической позиции. В порядке эксперимента ее внедрить нельзя. Тот факт, что внедрение инновации вызывает восторг и привлекает внимание множества людей, означает, что новатор дол­жен не ошибиться с первого раза. У него вряд ли будет второй шанс. Во всех других случаях новатор, как только ему удалось добиться со своей инновацией успеха, вправе ожидать, что его долго никто не будет беспокоить. В отно­шении инновации, в основе которой лежат новые знания, это не так. Здесь новатору почти сразу приходится конку­рировать с куда большим количеством людей, чем ему хо­телось бы. Достаточно допустить малейшую оплошность, чтобы его опередили.

По сути, для инноваций, основанных на знаниях, су­ществуют три основные стратегии. Первая та, которой руководствовался Эдвин Ланд в случае с Polaroid: разра­ботать завершенную систему, которая заняла бы в своей области доминирующие позиции. Так поступили в IBM, когда на раннем этапе своей деятельности решили не про­давать, а сдавать в аренду компьютеры своим клиентам. Им поставляли программное обеспечение, которое было в наличии, помогали с программированием, инструкция­ми на компьютерном языке для программистов, инструк­циями по использованию компьютеров и с обслуживани­ем. Так поступили в G.E., когда утвердились в качестве лидера инноваций в производстве паровых турбин в са­мом начале этого века.

Вторая стратегия — акцент на рынке. Целью иннова­ций, основанных на знаниях, может быть создание рын­ка для новых продуктов. Именно так поступили в DuPont с нейлоном. Там не "продали" нейлон; там создали потре­бительский рынок для женских чулок и женского нижнего белья с использованием нейлона, рынок для автомобиль­ных шин, в которых использовался нейлон, и т.д. Затем нейлон был доставлен производителям, для того чтобы

те начали производить товары, спрос на которые уже был создан и которые, по сути, уже были проданы. Подобным образом алюминий с самого начала, сразу после откры­тия процесса выделения алюминия из руды Чарльзом М. Холлом в 1888 году, начал создавать рынок для кастрюль и сковородок, прутов и прочих штампованных алюминие­вых изделий. Компания по производству алюминия сама занялась производством такого рода конечных продук­тов и их продажей. Она создала рынок, что в свою очередь умерило пыл потенциальных конкурентов (если вообще не лишила их желания конкурировать).

Третьей стратегией является занятие стратегической позиции, сосредоточение внимания на ключевой функции (стратегия обсуждается в главе 18). Какая позиция поз­волила бы обладателю инновационного знания остаться невосприимчивым к резким изменениям, происходящим в новой отрасли на ранних стадиях ее развития? Имен­но продумывание ситуации и решение сосредоточить все усилия на разработке процесса ферментации позволили Pfizer добиться лидерства на ранних стадиях развития рынка пенициллина в США и удерживать его за собой. Концентрация усилий на маркетинге — стремление по­нять нужды авиалиний и пассажиров и предложить нуж­ные им модификации самолетов и выгодные условия по­купки — позволила Boeing добиться лидерства в граждан­ской реактивной авиации и удерживать его по сей день. И, несмотря на неспокойное время, которое переживает ныне компьютерная индустрия, несколько ведущих про­изводителей ключевых компьютерных компонентов, по­лупроводников могут удерживать лидирующие позиции, практически не обращая внимания на судьбу отдельных производителей готовых компьютеров. Одним из приме­ров этого является Intel.

В одной и той же отрасли отдельно взятые новаторы, стремящиеся воспользоваться новыми знаниями, иногда могут делать выбор между этими альтернативами. Там,

188

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

где, например, DuPont начинает создавать новые рынки, ее ближайший американский конкурент Dow Chemical пытается захватить лидирующие позиции на каждом из этих рынков. Сто лет назад Дж. П. Морган выбрал подход, в основе которого лежала ключевая функция. Он создал свой банк в качестве посредника для инвестирования ев­ропейского капитала в американскую индустрию, в стра­ну, в которой существовал дефицит капитала. В то же самое время Георг Сименс в Германии и Шибусава Эичи в Японии отдали предпочтение системному подходу.

Силу концентрации усилий на достижении четко определенного результата демонстрирует успех Эдисо­на. Эдисон не был единственным, кто определил, каких знаний не хватало для того, чтобы создать электрическую лампочку. Это также сделал английский физик Джозеф Суон. Суон разработал свою электрическую лампочку в то же время, что и Эдисон. В техническом плане лам­почка Суона была более совершенна, причем настолько, что Эдисон выкупил патенты Суона и использовал их на своих фабриках. Однако Эдисон продумал не только тех­нические требования, он продумал все с учетом резуль­тата, которого хотел достичь. Еще до начала технической работы по изобретению стеклянной оболочки, вакуума, герметизации и светящегося волокна он решил, какой должна быть "система". Его электрическая лампочка была рассчитана на то, чтобы соответствовать требованиям электрогенерирующей компании. Для этой компании он смог обеспечить финансирование, а также запатентовал электрические провода, чтобы электричество поступа­ло к покупателям его лампочек. Суон, ученый, изобрел продукт; Эдисон создал индустрию. Поэтому Эдисон мог продавать электроэнергию, в то время как Суон пытался понять, кто может быть заинтересован в его техническом достижении.

Новатор, стремящийся использовать новые знания, должен решить для себя, на чем сконцентрировать свои

Источник: новые знания 189

усилия, чтобы достичь четко определенных результатов. Общеизвестно, что каждый из трех описанных подходов достаточно рискованный. Но непринятие решения о кон­центрации усилий на чем-то одном, не говоря уже о по­пытках двигаться в двух направлениях одновременно, еще рискованнее. Весьма вероятно, что все закончится провалом.

3. И, наконец, новатор, стремящийся воспользовать­ся новыми знаниями, — и особенно тот, чьи иннова­ции основаны на научном или технологическом зна­нии — должен изучить основы предпринимательского менеджмента (см. главу 15). Фактически предпринима­тельский менеджмент важнее всего именно для тех инно­ваций, в основе которых лежат новые знания. Риски, свя­занные с ними, высоки, поэтому большое значение имеет прогнозирование как финансовых, так и управленческих факторов, а также ориентация на рынок. Несмотря на это, часто инновации, основанные на знаниях, особенно в сфе­ре высоких технологий, не становятся предметом пред­принимательского менеджмента. В значительной степени вина за большое число неудач в основанной на новых зна­ниях отрасли, и особенно в области высоких технологий, лежит на самих предпринимателях. Они имеют обыкно­вение с презрением относиться ко всему, что не является "передовыми технологиями", и ко всем, кто не является специалистом в их собственной сфере деятельности. Они склонны увлекаться своими технологиями, часто веря в то, что "качество" означает техническую изощренность, а не потребительские свойства товара. В этом отношении они, по большому счету, мало чем отличаются от изобре­тателей XIX века.

Сегодня существует достаточно компаний, которые на своем опыте показали, что риск, связанный с иннова­циями, в основе которых находятся новые знания, вклю­чая высокотехнологические, можно значительно снизить благодаря добросовестному предпринимательскому ме-

190

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания 191

н еджменту. Один из примеров этого — швейцарская фар­мацевтическая компания Hoffmann-LaRoche; еще один — Hewlett-Packard, а также Intel. Именно потому, что риски, изначально присущие инновациям, основанным на зна­ниях, столь высоки, предпринимательский менеджмент играет здесь большую роль.

III

Уникальные риски

Даже когда инновация, основанная на знаниях, бази­руется на тщательном анализе, а усилия по ее реализации четко сконцентрированы, ее претворение в жизнь связано с уникальными рисками и, что еще хуже, ей присуща не­определенность.

Во-первых, сама ее природа такова, что на стабиль­ность надеяться не приходится.

Комбинация двух характеристик инноваций, основан­ных на знаниях, — длительного периода внедрения и не­обходимости сведения воедино различных знаний — при­дает этим инновациям своеобразный ритм. Долгое время кажется, что инновация вот-вот случится, — но она не происходит. Затем события неожиданно начинают проис­ходить с ошеломляющей быстротой, за ними следуют не­сколько лет необычайного воодушевления, необычайно высокого темпа создания новых предприятий, необычай­но широкой огласки. Пять лет спустя наступает "встряс­ка", которую переживают лишь немногие.

В 1856 году Вернер Сименс в Германии применил тео­рии электричества, которые Майкл Фарадей разработал около 1830 года за двадцать пять лет до этого, чтобы по­строить прообраз первого электрического мотора, первую динамомашину. Она стала мировой сенсацией. С того мо­мента стало понятно, что возникнет "индустрия электри­чества" и ее влияние будет значительным. Десятки уче­ных и изобретателей принялись за работу. Но еще двад-

цать пять лет ничего не происходило. Не хватало знаний: развития Максвеллом теорий Фарадея.

После того как они появились, в 1878 году Эдисон изобрел электрическую лампочку, и гонка началась. В течение последующих пяти лет были основаны все крупнейшие компании — производители электрообору­дования в Европе и Америке: в Германии Siemens купил небольшого производителя электрических приборов Schuckert. Немецкая General Electric Company, AEG была создана на основе работ Эдисона. В США возникли ком­пании, ныне известные как G.E. и Westinghouse; в Швей­царии это была Brown Boveri; в Швеции в 1884 году была основана ASEA. Эти немногие компании выжили среди сотен подобных — американских, британских, француз­ских, немецких, итальянских, испанских, голландских, бельгийских, швейцарских, австрийских, чешских, вен­герских компаний, — активно финансировавшихся изоб­ретателями своего времени и стремящихся превратиться в "корпорации с многомиллиардными оборотами". Имен­но этот взлет индустрии электроприборов дал толчок первому буму научной фантастики и сделал книги Жюля Верна и Герберта Уэллса мировыми бестселлерами. Но к 1895-1900 годам большинство этих компаний исчезли или ушли из бизнеса, обанкротились или были поглоще­ны теми немногими, что выжили.

В 1910 году в одних лишь США насчитывалось до двух­сот автомобилестроительных компаний. К началу 1930-х годов их число сократилось до двадцати, а к 1960-му — до четырех.

В 1920-х годах сотни компаний выпускали радиопри­емники, еще сотни основывали радиостанции. К 1935 го­ду контроль над вещанием оказался в руках трех "сетей", а производителей радиоприемников осталось всего около Дюжины. Подобным образом с 1880 по 1900 год наблюдал­ся стремительный рост числа газет. Фактически, газеты были среди крупнейших "отраслей роста" того времени.

192

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

193

С о времен Первой мировой войны число газет во всех круп­ных странах неуклонно уменьшалось. То же можно сказать и о банках. После основателей — Морганов, Сименсов, Ши-бусав — произошел взрывной рост числа новых банков как в США, так и в Европе. Но около 1890 года, всего двадцать лет спустя, началась их консолидация. Банковские фирмы стали уходить из бизнеса или объединяться. К концу Вто­рой мировой войны в каждой крупной стране насчиты­валось всего несколько банков национального значения, как коммерческих, так и частных.

Но каждый раз, без исключений, выживала компания, которая была основана во время раннего этапа взрыв­ного роста. После того как этот период завершен, вход в отрасль закрыт по целому ряду практических причин. Существует "окно" протяженностью в несколько лет, в те­чение которого новое предприятие должно утвердиться в только что возникшей отрасли, в основе которой лежат новые знания.

Сегодня широко распространено мнение, будто "окно" сузилось. Но это такое же заблуждение, как и вера в то, что период времени, в течение которого инновация, осно­ванная на знаниях, превращается в технологии, продук­ты и процессы, стал значительно короче.

Спустя всего нескольких лет после того, как "Раке­та" Джорджа Стивенсона отправилась в первый рейс по коммерческой железной дороге в 1830 году, по всей Ан­глии открылось более ста железнодорожных компаний. Десять лет железные дороги были "высокими технологи­ями", а предприниматели, которые ими занимались, "до­стойными внимания прессы". Надежда на легкую нажи­ву тех лет остро высмеяна в одном из романов Диккенса, Крошка Доррит (опубликованном в 1855-1857 годах); все это очень похоже на то, что происходит сегодня в Сили­коновой долине. Но где-то в 1845 году "окно" закрылось. С того момента в Англии уже не было денег на новые же­лезные дороги. Пятьдесят лет спустя число железнодо-

рожных компаний в Англии сократилось до пяти-шести. То же самое произошло с индустрией электрооборудова­ния, телефонной, автомобильной, химической отраслями промышленности, производством бытовых приборов и потребительской электроники. Никогда не было так, что­бы "окно" было очень широким или оставалось открытым долгое время.

Но можно не сомневаться в том, что сегодня в "окне" становится все теснее и теснее. Железнодорожный бум 1830-х годов имел место только в Англии; позднее в каж­дой стране был свой, местный бум, не имевший никакого отношения к предыдущему, произошедшему в соседней стране. Бум электрического оборудования уже пересек национальные границы, как и автомобильный бум двад­цать пять лет спустя. В то же время все они имели место лишь в индустриально развитых на то время странах. Од­нако под понятие "индустриально развитый" подпадает сегодня куда больше стран. Например, Япония. Напри­мер, Бразилия. Вскоре речь будет идти также о некомму­нистических китайских территориях: Гонгконге, Тайване и Сингапуре. Существующие сегодня технологии связи обеспечивают общение в режиме реального времени, по­пасть в любую точку мира просто и легко. И у множества стран есть сегодня то, что было уделом лишь немногих государств в прошлом: значительное количество хорошо подготовленных кадров, способных немедленно взяться за работу в любой области знаний, которая потребуется Для инновации, особенно если речь идет об инновации, основанной на научных или технологических знаниях.

Эти факты имеют два важных последствия.

1. Во-первых, в случае с инновациями, в основе которых лежат научные и технологические знания, время работа­ет против вас. В случае со всеми другими типами иннова­ций — в основе которых лежат неожиданные события, несо­ответствия, насущная потребность, перемены в отраслевой структуре, демография или перемены восприятия — время

7 Питер ф. Друкер

194

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания 195

р аботает на новаторов, и они вправе рассчитывать на то, что смогут спокойно работать. Если они допустят ошибку, у них будет время ее исправить. Свое предприятие они могут со­здать на нескольких различных этапах претворения инно­вации в жизнь. Когда речь идет об инновации, основанной на знаниях, все не так, особенно если эти знания являются научными или технологическими. В этом случае существу­ет лишь короткий промежуток времени — "окно", — в тече­ние которого возможно вхождение на рынок. Конкуренция жесткая, и ошибок вам никто не прощает. И когда "окно" за­крывается, возможность уходит от вас навсегда.

Однако в некоторых отраслях, основанных на знани­ях, через двадцать-тридцать лет после того, как первое закрылось, открывается второе "окно". Одним из приме­ров этого являются компьютеры.

Первое "окно" в компьютерной индустрии длилось с 1949 по 1955 год. В течение этого периода каждый из производителей электрооборудования в мире занимался компьютерами — G.E., Westinghouse и RCA в Соединенных Штатах Америки; британская General Electric Company, Plessey и Ferranti в Великобритании; Siemens и AEG в Гер­мании; Philips в Голландии; и т.д. К1970 году все до единого "гиганты" с позором покинули компьютерный рынок. На сцену вышли компании, которых либо не существовало в 1949 году вообще, либо они были небольшими и не дела­ли погоды на рынке: IBM и "семь гномов", семь небольших американских компьютерных компаний; ICL, все, что осталось от компьютерного бизнеса General Electric Com­pany, Plessey и Ferranti в Великобритании; отдельные ком­пании, оставшиеся на плаву благодаря значительным го­сударственным субсидиям во Франции; и абсолютно но­вый игрок Nixdor/в Германии. Японские компании долгое время получали помощь от правительства.

Затем в конце 1970-х с изобретением микрочипа от­крылось второе "окно", что привело к появлению текс­товых редакторов, мини-компьютеров, персональных

компьютеров и к слиянию компьютера и телефонного коммутатора.

Но компаний, не сумевших добиться успеха в первом раунде, во втором уже не было. Даже те, кто остался после первого раунда, во второй ввязываться не стали или же сделали это поздно и с некоторой неохотой. Ни Univac, ни Control Data, ни Honeywell, ни Burroughs, ни Fujitsu, ни Hitachi не захватили лидирующих позиций в мини- или персональных компьютерах. Единственным исключени­ем была IBM, безоговорочный чемпион в первом раунде. Подобным образом развивались события в случаях с ин­новациями, основанными на знаниях, и раньше.

2. Поскольку в "окне" сейчас стало намного теснее, каждый отдельно взятый новатор, стремящийся восполь­зоваться новыми знаниями, имеет намного меньше шан­сов на успех.

Число компаний, стремящихся воспользоваться от­крывшимся "окном", вероятно, будет куда большим. Но структура отраслей, как только они стабилизируются и окрепнут, остается на удивление неизменной, по край­ней мере на протяжении последнего столетия. Конечно, существует большая разница в структуре различных от­раслей в зависимости от технологий, требований по ка­питализации, простоте выхода на рынок, в зависимости от того, необходимо ли налаживать доставку товара или же он используется в непосредственной близости от про­изводства, и т.д. Но в отдельно взятый период любой от­расли присуща типичная структура: на каждом отдельно взятом рынке существует определенное количество ком­паний, столько-то крупных, столько-то средних, столько-то небольших, столько-то специалистов. И все чаще име­ется один "рынок" для отрасли, в основе которой лежат знания, будь то компьютерная отрасль или современное банковское дело, — мировой рынок.

Таким образом, стремящихся воспользоваться новы­ми знаниями новаторов, которые останутся на рынке по

196

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

197

мере стабилизации и укрепления отрасли, будет не боль­ше, чем раньше. Но во многом в силу возникновения ми­рового рынка и глобальной коммуникации, число компа­ний, стремящихся воспользоваться "окном", значительно возросло. Когда происходит "встряска"-реорганизация, ее жертвами становится куда больше компаний, чем раньше. А реорганизация наступает всегда; она неизбежна.

Реорганизация

"Встряска"-реорганизация наступает, как только закры­вается "окно". Причем большинство предприятий, осно­ванных в то время, когда "окно" открыто, не переживают реорганизации, что уже было показано на примере высо­котехнологических отраслей прошлого, таких как желез­ные дороги, производство электрического оборудования и автомобилей. Когда я пишу эти строки, реорганизация началась вокруг компаний — производителей микропро­цессоров, мини- и персональных компьютеров всего спус­тя пять-шесть лет после того, как "окно" открылось. Се­годня в этой отрасли работает более ста компаний только в США. Через десять лет, вероятно, останется не больше дюжины, имеющих хоть какое-то влияние на рынок.

Но предсказать, какие из них останутся, какие исчез­нут, а какие навсегда утратят свое былое значение — не будучи способными ни существовать, ни исчезнуть, — не­возможно. Компания может сохраниться просто вследс­твие своих размеров. Но успеха в процессе реорганиза­ции рынка это не гарантирует, в противном случае Allied Chemical, а не DuPont была бы сегодня крупнейшей и са­мой успешной химической компанией в мире. В 1920 году, когда в США открылось "окно" в химической отрасли, позиции Allied Chemical казались несокрушимыми, даже просто потому, что она приобрела у правительства США патенты химической промышленности Германии, кото­рые были им конфискованы после Первой мировой вой­ны. Семь лет спустя, после того как реорганизация закон-

чилась, Allied Chemical превратилась просто в еще одного участника рынка. Вернуть себе прежнее место на рынке ей так и не удалось.

Никто в 1949 году не мог предположить, что IBM пре­вратится в компьютерного гиганта, не говоря уже о том, что такие многоопытные лидеры, как G.E. и Siemens, по­терпят полную неудачу. Никто в 1910 или 1914 году, когда акции автомобилестроительных компаний были чрез­вычайно популярны на Нью-Йоркской товарной бирже, не мог предположить, что General Motors и Ford выживут и будут процветать, а такие общепризнанные фавориты, как Packard и Hupmobile, исчезнут. Никто в 1870-х и 1880-х годах, в период, когда возникли банки в их современном виде, не смог бы предсказать, что Deutsche Bank поглотит несколько дюжин коммерческих банков в Германии и ста­нет ведущим банком страны.

То, что важной станет отдельно взятая отрасль, пред­сказать достаточно просто. Не было случая в истории, чтобы отрасль, которая достигла стадии взрывного рос­та в период, пока "окно" открыто, затем не стала крупной отраслью экономики. Вопрос заключается в следующем: какие из компаний, составляющие часть этой отрасли, станут ее лидерами и таким образом выживут?

Этот ритм — период огромного воодушевления, кото­рому также присущ элемент стремления к наживе, за ко­торым следует жестокая "встряска"-реорганизация — осо­бенно отчетливо проявляется в наукоемких отраслях.

Прежде всего, такие отрасли всегда находятся в цен­тре внимания и поэтому привлекают куда больше новых Участников и куда большие объемы капитала, чем отрас­ли, о которых говорят меньше. Наверное, больше людей Разбогатели, построив такой ничем не примечательный бизнес, как выпуск крема для обуви или производство наручных часов, чем основав наукоемкие компании. В то Же время никто не ожидает, что производитель крема для

198

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

199

о буви создаст "многомиллиардный бизнес", и никто не считает, что он потерпел неудачу, если ему удалось создать крепкую, но небольшую семейную компанию. В отраслях высоких технологий, напротив, игра идет по-крупному, скромный успех в ней считают неудачей. Это означает, что инновациям, связанным с высокими технологиями, присуща высокая доля риска.

Кроме того, наукоемкая отрасль остается убыточной очень долгое время. Мировая компьютерная индустрия возникла в 1947-1948 годах. Но только в начале 1980-х, больше тридцати лет спустя, она вышла на уровень рента­бельности. Конечно, некоторые компании (между прочим, практически все они американские) начали приносить прибыль намного раньше. А одна, IBM, стала получать большую прибыль раньше всех. Но в отрасли в целом доходы тех немногих компаний, что были успешными, перекрывались огромными убытками всех остальных, например огромными убытками, которые понесли круп­ные международные компании — производители элект­рооборудования в своих попытках стать производителя­ми компьютеров.

То же самое произошло со всеми другими бумами высоких технологий прошлого — с железными дорога­ми в XIX веке, с электрооборудованием и автомобилями в период с 1880 по 1914 год, с бытовыми и радиоприбора­ми в 1920-х годах и т.д.

Одной из причин этого выступает необходимость вкладывать все больше и больше средств в исследования, техническую разработку и технические услуги для того, чтобы не отстать в гонке. Наукоемкая отрасль действи­тельно должна развиваться все быстрее и быстрее хотя бы только для того, чтобы оставаться на месте.

В этом, конечно, и заключается часть ее привлекатель­ности. Однако это также означает, что когда наступает время реорганизации, очень немногие компании в отрас­ли обладают достаточными финансовыми ресурсами для

того, чтобы пережить даже незначительные потрясения. По этой причине наукоемкие предприятия нуждаются в еще более строгом финансовом контроле, чем другие но­вые предприятия, но по той же самой причине хорошо на­лаженный финансовый контроль является в наукоемких предприятиях еще более редким явлением, чем в новых предприятиях в целом.

Существует л ишь один способ уцелеть во время реорга­низации рынка: заняться предпринимательским менедж­ментом (описанным в главах 12-15). Deutsche Bank отли­чался от других финансовых институтов своего времени тем, что Георг Сименс, тщательно продумав всю структу­ру, создал первую в мире команду управленцев высшего звена. DuPont отличался от Allied Chemical тем, что в на­чале 1920-х годов в DuPont создали первую в мире систе­матизированную организационную структуру, впервые в мире занялись долгосрочным планированием и создали первую в мире систему информационного менеджмента и контроля. Allied Chemical, наоборот, управлял по своему усмотрению один гениальный, но самовлюбленный чело­век. Но это еще не все. Большинство крупных компаний, которым не удалось пережить недавние потрясения на рынке компьютеров, — например, G.E. и Siemens — пола­гали, что имеют первоклассный менеджмент. A Ford Motor Company чудом выжила, несмотря на то, что во время ре­организации рынка ею управляли просто нелепо.

Предпринимательский менеджмент — пожалуй, не­обходимое условие выживания, но не его гарантия. И во время реорганизации рынка лишь его участники (а воз­можно, вообще никто) могут на самом деле знать, гра­мотно ли управляет своей компанией новатор, восполь­зовавшийся новыми знаниями и обеспечивший ей стре­мительный рост, как это было в случае с DuPont, или нет, как это было в случае с Allied Chemical. К тому моменту, как это становится известно, что-то менять, вероятно, Уже слишком поздно.

200

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

201

Г отовность рынка

Для того чтобы быть успешной, инновация, в основе которой лежат новые знания, должна "дозреть", рынок должен быть к ней готов. Такой риск присущ этим ин­новациям, и именно в нем заключается вся их привле­кательность. В основе всех остальных инноваций лежат перемены, которые уже произошли. Они удовлетворяют потребности, которые уже существуют. Но в случае с ин­новацией, основанной на знаниях, инновация сама несет перемены. Ее цель — создание потребности. И никто точ­но заранее не скажет, воспримет ее пользователь поло­жительно, не проявит к ней особого интереса или будет активно ей сопротивляться.

Несомненно, существуют исключения. Тому, кто най­дет средство от рака, волноваться за "восприимчивость" рынка не придется. Но таких исключений не много. В большинстве случаев отношение рынка к инновациям, основанным на знаниях, заранее неизвестно. Неизвест­ны ваши шансы, все покрыто неким ореолом таинствен­ности. Возможно, все с нетерпением ждут того или иного продукта, но никто об этом не знает. Возможно, никто не ждет, или все даже будут готовы дать решительный отпор, в то время как в компании все уверены, что общество с не­терпением ожидает инновацию.

Историй о непонимании великими мира сего значения инноваций великое множество. Классической является история о том, как прусский король предсказал верную неудачу новой диковинке, железной дороге, сказав, что "никто не будет платить приличные деньги за то, чтобы добраться из Берлина в Потсдам за час, в то время как можно на своей лошади потратить на ту же самую поездку день и ничего при этом не платить". Но прусский король был не одинок в своем непонимании значения железной дороги; большинство "экспертов" — его современников разделяли подобное мнение. И когда появился первый компьютер, ни один "эксперт" не мог себе представить,

что в деловом мире когда-либо захотят воспользоваться этой диковинкой.

Широко распространено и другое заблуждение. "Всем известно", что существует насущная потребность, реаль­ный спрос, в то время как на самом деле имеет место пол­ное безразличие или даже сопротивление. Те же люди, ко­торые в 1948 году не могли себе представить, что деловым кругам когда-либо понадобится компьютер, несколько лет спустя, где-то в 1955 году, предсказали, что компью­тер "революционизирует школьное образование" в тече­ние следующего десятилетия.

Немцы считают, что Филипп Райе, а не Александр Грэхем Белл, изобрел телефон. Райе создал в 1861 году ап­парат, который мог передавать музыку, и был очень бли­зок к тому, чтобы передавать голос. Но затем он сдался, полностью разуверившись в своем изобретении. Телефон никому не был нужен, никто им не интересовался, никто не желал его заполучить. Было широко распространено мнение, что "нам хватает телеграфа". Когда же Белл пят­надцать лет спустя запатентовал свой телефон, его изоб­ретение было принято на "ура". И нигде его не приняли с большим воодушевлением, чем в Германии.

Перемены в готовности принять новинку, произо­шедшие за эти пятнадцать лет, объяснить нетрудно. Две войны, гражданская в США и франко-прусская, проде­монстрировали, что телеграфа ни в коем случае "не доста­точно". Но суть не в том, почему отношение изменилось. А в том, что в 1861 году все знатоки с энтузиазмом пред­рекали ошеломляющий успех, когда Райе продемонстри­ровал свой прибор на научной конференции. И все они ошиблись.

Но, конечно же, эксперты тоже могут быть правы, так часто и бывает. Например, в 1876-1877 годах они знали, что все ждали как изобретения электрической лампочки, так и телефона, — и были правы. Подобным образом Эди­сон в 1880-х годах пользовался поддержкой среди экспер-

202

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: новые знания

203

т ов своего времени, когда принялся за изобретение грам­мофона, и эксперты, опять-таки, были абсолютно правы, предсказывая, что новое устройство будет с воодушевле­нием принято.

Но был ли эксперт прав в своей оценке готовности рынка принять инновацию, в основе которой лежит новое знание, или нет, мы узнаем только задним числом.

Также вовсе не обязательно, что мы сумеем понять, даже в ретроспективе, почему отдельно взятая иннова­ция, основанная на знаниях, получила признание на рын­ке, а другая — нет. Никто, например, не в состоянии объ­яснить, почему фонетическую орфографию встретили с таким ожесточенным сопротивлением. Все признают, что нефонетическая орфография — одно из серьезнейших препятствий в обучении чтению и письму, она вынуждает школы тратить непомерно много времени на обучение чте­нию и виновата в непропорционально большом числе эмо­ционально травмированных детей, не умеющих правиль­но читать. Учению о фонетике не меньше ста лет. Средства фонетической орфографии для двух языков, для которых проблема стоит наиболее остро, доступны: существует немало фонетических алфавитов для английского языка, а также куда более древние сорокавосьмисложные шриф­ты Кана для японского. Примеры успешного перехода на фонетическую транскрипцию имеют место у ближайших соседей обеих стран. Англичане могут посмотреть на при­мер успешной реформы немецкой орфографии в середине XIX века; японцы — на также успешную, и проведенную куда раньше, реформу фонетики корейского языка. И в то же время и в одной, и в другой стране отсутствует малей­шее желание принять инновацию, которая очень нужна, в высшей степени разумна и, как доказано на множестве примеров, не связана ни с каким риском, достаточно про­ста и действенна. Почему? Объяснений множество, но никто на самом деле точно не знает.

Полностью исключить элемент риска нельзя, не су­ществует даже способа его уменьшить. Рыночные иссле­дования не дают желаемого результата — нельзя провести исследование рынка, которого нет. Изучение обществен­ного мнения, наверное, приносит больше вреда, чем поль­зы. По крайней мере, это показывает опыт работы с "мне­ниями экспертов" по поводу готовности рынка принять инновации, основанные на знаниях.

В то же время выбора нет. Если мы хотим инноваций, основанных на знаниях, мы должны рисковать, надеясь, что их воспримут позитивно.

Самый большой риск связан с инновациями, в основу которых положены новые знания в науке и технологиях. Этот риск особенно высок, конечно же, для инноваций в тех областях, которые на данный момент наиболее по­пулярны, — сегодня это персональные компьютеры и био­технологии. Напротив, в тех областях, которые не привле­кают большого внимания, риск значительно ниже, просто потому, что предприниматель имеет в своем распоряжении больше времени. А в инновациях, основанных на знаниях, не имеющих отношения к науке и технологиям, — напри­мер, в социальных инновациях — риск еще ниже. Но вы­сокая степень риска присуща всем инновациям, основан­ным на знаниях, по определению. Это та цена, которую приходится платить за их масштабность и за их способ­ность приводить к переменам не только в товарах и услу­гах, но и в том, как мы смотрим на мир, на свое место в нем и, в конечном счете, на самих себя.

Риски, связанные с инновациями, основанными на зна­ниях, можно существенно снизить путем объединения нового знания, лежащего в основе инновации, с одним из источников инноваций, описанных ранее, неожиданным событием, несоответствием и, особенно, с насущной по­требностью. В этом случае готовность принять иннова­цию либо уже имеет место, либо степень такой готовности

204

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

л егко проверить с высокой степенью надежности. В этих ситуациях потребность в знании или знаниях, которые необходимы для того, чтобы сделать инновацию реальнос­тью, обычно можно достаточно точно определить. По этой причине столь популярны "программные исследования". Но даже программные исследования требуют высокой сте­пени систематизации и самодисциплины, к ним нужно подходить организованно и целенаправленно.

Требования, предъявляемые к новаторам, стремя­щимся воспользоваться новыми знаниями, велики. Кро­ме того, они сильно отличаются от требований к тем, кто занимается инновационной деятельностью другого рода. Риск, которому они подвергаются, также отличен; напри­мер, время не на их стороне. Но если риск растет, то рас­тет и потенциальная отдача. Новаторы в других областях инновационной деятельности могут разбогатеть. Нова­тор, готовый воспользоваться новым знанием, может еще и прославиться.

10

Гениальная идея

Число инноваций, в основе которых лежат гениальные идеи, наверное, превышает число всех остальных инно­ваций вместе взятых. Семь-восемь из каждых десяти па­тентов попадают в эту категорию. Многие компании, упо­минаемые в книгах о предпринимателях и предприни­мательстве, были созданы на основе "гениальных идей": застежки-молнии, шариковой ручки, аэрозольного бал­лончика, ключа-открывашки на банках пива и прохла­дительных напитков и многих других. То, что во многих областях деловой активности называют исследованиями, как раз и призвано находить и использовать гениальные идеи, будь то новый вкус овсяных хлопьев или прохлади­тельных напитков, улучшение беговых кроссовок или же еще один утюг, не прожигающий ткань.

В то же время гениальные идеи — самый рискован­ный источник инновационных возможностей. Количест­во неудач огромно. Лишь один из ста патентов, в основе которых лежат инновации такого рода, приносит своим обладателям прибыль, достаточную для того, чтобы ком­пенсировать затраты на разработку и патентную плату. Еще меньшее их количество, примерно один из пятисот, приносит существенные доходы.

При этом никому не известно, какие идеи, положен­ные в основу подобных инноваций, имеют шанс на успех, а какие обречены на неудачу. Почему, например, создате­ли аэрозольного баллончика добились успеха? И почему дюжина подобных изобретений, обеспечивающих равно­мерное распыление вещества, столь позорно проиграли?

206

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Гениальная идея

207

П очему один универсальный ключ отлично продается, в то время как большинство других практически исчезли с прилавков? Почему застежка-молния принята на рынке и практически вытеснила пуговицы, даже несмотря на то, что имеет обыкновение заедать? (А ведь заевшая молния на платье, куртке или брюках может поставить нас в до­вольно неловкое положение.)

Попытки повысить степень предсказуемости иннова­ций, основанных на гениальных идеях, особым успехом не увенчались.

Также не увенчались успехом попытки определить лич­ностные черты, поведение и привычки, присущие успешно­му новатору. "Успешные изобретатели, — гласит старинное изречение, — продолжают изобретать. Они рискуют. Если они рискуют достаточно часто, они добиваются успеха".

Вера в то, что можно добиться успеха, только продол­жая пытаться воспользоваться гениальными идеями, не более разумна, чем распространенное заблуждение, что для того, чтобы выиграть в Лас-Вегасе, нужно просто про­должать дергать за рычаг. К сожалению, аппарат настроен таким образом, что заведение выигрывает в 70% случаев. Чем больше вы дергаете за рычаг, тем чаще проигрываете.

Эмпирических подтверждений того, что настойчи­вость в реализации "гениальной идеи" в конечном счете вознаграждается, нет, как нет и подтверждений того, что существует некая "система", с помощью которой можно обыграть игровой автомат. У некоторых успешных изоб­ретателей, например изобретателей шариковой ручки или застежки-молнии, была только одна гениальная идея, после которой они все бросали. Существуют сотни изоб­ретателей, имеющих сорок и больше патентов, ни один из которых ничего особенного им не принес. Новаторы, ко­нечно же, совершенствуются по мере приобретения опыта. Но только в том случае, если они практикуют правильные методы, т.е. основывают свою работу на систематическом анализе источников инновационных возможностей.

Причины непредсказуемости и большого количества неудач достаточно очевидны. Гениальные идеи неясно очерчены, они неуловимы. Я сомневаюсь в том, что кто-либо, кроме изобретателя застежки-молнии, когда-либо думал о том, что пуговицы и крючки недостаточно хоро­ши для того, чтобы застегивать одежду, и что кто-либо, кроме изобретателя шариковой ручки, мог определить, что не так, если вообще что-то было не так, с изобретен­ной в XIX веке чернильной ручкой. Какая потребность была удовлетворена электрической зубной щеткой, од­ним из рыночных успехов 1960-х годов? Между прочим, ее по-прежнему нужно держать в руках.

Даже когда потребность поддается четкому определе­нию, ее решение часто четко определить не удается. То, что людям, простаивающим в автомобильной пробке, нужно что-то, развлекающее их, догадаться было, наверное, не трудно. Но почему небольшой телевизор, изобретенный Sony в 1965 году, потерпел неудачу на рынке, в то время как более дорогим автомобильным стереосистемам удалось добиться успеха? В ретроспективе ответить на этот вопрос легко. Но можно ли было ответить на него заранее?

Таким образом, предпринимателю стоит забыть об инновациях, основанных на блестящих идеях, какими бы привлекательными ни казались истории связанных с ними успехов. В конце концов, каждую неделю кто-то срывает джек-пот на игровых автоматах Лас-Вегаса, но в то же время лучшее, что может сделать отдельно взятый игрок, — это попробовать не проиграть больше, чем он мо­жет себе позволить. Систематически и целенаправленно работающие предприниматели анализируют те сферы, в которых систематизация возможна, т.е. те, что были описаны в главах 3-9.

В этих сферах существует достаточно возможностей для того, чтобы любой отдельно взятый предпринима­тель не сидел без дела. Фактически этих возможностей больше, чем кто-либо когда-либо сможет воспользовать-

208

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Гениальная идея

209

ся. И в этих областях деятельности нам известно, на что и как обращать внимание и что делать.

Все, что можно сказать новаторам, которые стремятся воспользоваться гениальными идеями, так это то, что они должны делать в случае, если их инновация окажется ус­пешной. В данном случае применимы те же правила, что и в случае с новым предприятием (см. главу 15). Именно этим объясняется существование такого большого ко­личества литературы по предпринимательству, в кото­рой рассматриваются вопросы, связанные с созданием и управлением новыми предприятиями, а не инновация­ми как таковыми.

В то же время предпринимательская экономика не может позволить себе гордо отказаться от инноваций, основанных на гениальных идеях. Отдельно взятая ин­новация такого рода дает непредсказуемые результаты, работа над ней не поддается четкой организации, систе­матизации, и в большинстве случаев все заканчивается неудачей. Очень многие из них банальны изначально. Число заявок на получение патентов на новые способы открывания банок, новые подставки для париков и новые застежки ремней традиционно велико. И среди любого списка новых патентов всегда найдется по крайней мере одна грелка для ног, которую также можно использовать в качестве кухонного полотенца. В то же время таких ин­новаций так много, что мизерный процент успешных ин­новаций приводит к созданию массы новых предприятий, новых рабочих мест и новых производственных мощнос­тей экономики.

В теории и практике инновационной деятельности и предпринимательства инновация, основанная на блес­тящей идее, заслуживает разве что краткого упоминания. Но к ней нужно относиться с почтением. Она олицетво­ряет собой те качества, в которых общество испытывает потребность: инициативность, амбициозность и изобре­тательность. Нельзя содействовать тому, чего не пони-

маешь. Но, по крайней мере, в обществе не должны пре­пятствовать таким инновациям, не должны усложнять их реализацию, за них не должны наказывать. С этой точки зрения, ставшая недавно заметной в развитых странах тенденция не поощрять людей, которые пытаются пред­лагать инновации, основанные на гениальных идеях (на­пример, путем повышения патентной платы), и в целом препятствовать получению патентов на некоторые изоб­ретения, называя их "неконкурентоспособными", недаль­новидна и пагубна.

_{1 1}

Инновационные принципы

i

Все опытные врачи были свидетелями "чудесного ис­целения". Пациенты, страдающие смертельной болезнью, внезапно выздоравливали — иногда стихийно, иногда после общения со священнослужителями, путем перехода на аб­солютно абсурдную диету, сон днем и бодрствование ночью. Только фанатик науки может отрицать, что такие исцеле­ния имеют место, и отказываться признавать их, называя "ненаучными". Они достаточно реальны. В то же время ни один врач не собирается упоминать о чудесных исцелениях в своих книгах или в процессе преподавания студентам-ме­дикам. Их нельзя повторить, им нельзя обучить, им нельзя научиться. К тому же они очень редки; подавляющее боль­шинство смертельно больных все-таки умирают.

Точно так же существуют инновации, в основе кото­рых не лежат явления, описанные в предыдущих главах, инновации, не развивающиеся организованным, целена­правленным, систематическим образом. Существуют но­ваторы, к которым "музы благосклонны" и чьи инновации несут в себе "проблеск гения", а не являются результатом кропотливой, организованной, целенаправленной рабо­ты. Но такие инновации нельзя повторить. Им нельзя обучить и им нельзя научиться. Не существует извес­тного способа, как научить кого-то быть гением. К тому же, вопреки широко распространенной вере в романтику изобретательства и инновационной деятельности, "про-

212

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Инновационные принципы

213

б леск гения" встречается очень редко. Что еще хуже, мне не известно ни одного случая, чтобы "проблеск гения" превратился в инновацию. Все они остаются гениальны­ми идеями.

Величайшим в истории гением, безусловно, является Ле­онардо да Винчи. На каждой странице его записок можно встретить захватывающую дух идею — подводной лодки, вертолета или автоматизированной кузницы. Однако ни одну из них нельзя было превратить в инновацию, учи­тывая уровень развития технологии и материаловедения в 1500 году. И ни одна из них не была воспринята в совре­менном ему обществе и экономике.

Каждый школьник знает, что Джеймс Уатт — "изобре­татель" парового двигателя, хотя он им не был. Истори­кам технологии известно, что в 1712 году Томас Ньюко-мен построил первый паровой двигатель, выполнявший действительно полезную работу: он выкачивал воду из одной угольной шахты в Англии. Оба эти человека были организованными, систематичными, целенаправленны­ми новаторами. В частности, паровой двигатель Уоттса представляет собой настоящую модель инновации, в ко­торой доступное новое знание (как рассверлить цилиндр с гладкими краями) и устройство "недостающего звена" (конденсатора) были объединены в процессе инновации, основанной на насущной потребности. Принятие идеи использования пара было обеспечено двигателем Ньюко-мена (несколько тысяч образцов которого к тому моменту уже находились в эксплуатации). Но настоящим "изобре­тателем" двигателя внутреннего сгорания, а с ним и того, что мы сегодня называем современной технологией, был не Уатт и не Ньюкомен. Им был великий англо-ирланд­ский химик Роберт Бойль, которому удалось это в силу "проблеска гения". Только двигатель Бойля не работал, да и не мог работать, поскольку клапан цилиндра Бойля приводился в движение посредством взрыва пороха, а это настолько сильно повреждало цилиндр, что его нужно

было разбирать и чистить после каждого оборота. Идея Бойля помогла сначала Дэнису Папену (который был помощником Бойля в постройке двигателя на порохе), а затем Ньюкомену и, в конце концов, Уаттсу разработать действующий двигатель внутреннего сгорания. Все, что было у Бойля, гения, — так это блестящая идея. Она яв­ляется частью истории идей, а не частью истории техно­логий или инноваций.

Целенаправленная инновационная деятельность, пред­ставляющая собой результат анализа, систематизации и кропотливой работы, — это все, что можно обсуждать и рас­сматривать в качестве практики инновационной деятель­ности. Но это и все, что нужно рассматривать, поскольку при этом в поле зрения попадает не менее 90% всех эф­фективных инноваций. А выдающихся успехов в инно­вационной деятельности, как и в любой другой области, можно добиться только на основе определенной отрасли знаний и достижения в ней совершенства.

Каковы же, в таком случае, инновационные принципы, лежащие в самой основе соответствующей отрасли зна­ний? Существует ряд вещей, которые нужно делать. А так­же несколько вещей, которые лучше не делать. А за ними следует то, что я называю "условиями".

II

ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ

1. Целенаправленная, систематическая инновацион­ная деятельность начинается с анализа существующих возможностей. Она начинается с обдумывания того, что я называю источниками инновационных возможностей. В разных областях разные источники будут иметь раз­ное значение в разное время. Демографические факторы, например, будут иметь совсем небольшое значение для новаторов, работающих над фундаментальными произ­водственными процессами, которые, скажем, ищут "не­достающее звено" в таком процессе, как производство

214 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Инновационные принципы

215

б умаги, где существует очевидное несоответствие эконо­мическим реалиям. Новое знание будет иметь небольшое значение для тех, кто пытается разработать новый инно­вационный социальный инструмент, направленный на удовлетворение потребности, возникшей в результате де­мографических изменений. Но все источники инноваци­онных возможностей следует подвергать систематическо­му анализу и изучению. Недостаточно просто знать об их существовании. Поиск должен проходить организованно, на периодической и систематической основе.

2. Инновация — это как концепция, так и восприятие. Вторым обязательным условием, таким образом, высту­пает внимательное наблюдение за тем, что происходит вокруг; нужно задавать вопросы и получать на них от­веты. Напомнить лишний раз об этом не помешает. Ус­пешные новаторы используют как правую, так и левую половину своего головного мозга. Они смотрят на цифры, и они смотрят на людей. Они аналитически рассматрива­ют, какой должна быть инновация, чтобы соответствовать возникшей возможности. А затем они идут к покупателям и пользователям для того, чтобы увидеть, каковы их ожи­дания, их ценности, их потребности.

Готовность рынка принять что-либо можно ощутить, как можно ощутить и ценности. Можно ощутить, что тот или иной подход не соответствует ожиданиям или при­вычкам людей, которых он затрагивает. А потом можно спросить: "Что должна отражать эта инновация, чтобы люди, которые должны воспользоваться ею, захотели это сделать и увидели в этом новые возможности для себя?" В противном случае существует риск того, что верная по своей сути инновация будет облечена в неверную фор­му — как это произошло с ведущим производителем учеб­ных компьютерных программ для американских школ, чьи прекрасные и эффективные программы не использо­вались учителями, потому что компьютер как таковой их просто пугал, и которые воспринимали машину как нечто

такое, что не только не помогает их работе, но и ставит ее под угрозу.

3. Для того чтобы быть эффективной, инновация долж­на быть простой и четко сфокусированной. У нее должно быть лишь одно предназначение, в противном случае она будет вводить в заблуждение. Если она не будет простой по своей сути, она не сработает. Все новое создает про­блемы; если это что-то сложное, то это нельзя исправить или починить. Все эффективные инновации удивительно просты. Действительно, самая большая похвала, которой может удостоиться инновация, — когда люди говорят: "Это же очевидно. Почему я до этого не додумался?"

Даже инновации, способствующие новому способу использования товаров или услуг либо открытию новых рынков, должны быть ориентированы на конкретное, чет­кое, сознательное применение. Они должны быть ориен­тированы на конкретную потребность, которую они бу­дут удовлетворять, на конкретный конечный результат, который они будут обеспечивать.

4. Эффективные инновации начинаются с малого. Они не грандиозны. Они предназначены для выполнения од­ного конкретного действия. Возможно, это способ, кото­рым транспортное средство получает электроэнергию, двигаясь по рельсам, — инновация, которая сделала воз­можным появление трамвая. Или это может быть что-то настолько элементарное, как наполнение спичечного ко­робка одинаковым количеством спичек (обычно оно рав­но пятидесяти), что позволило наладить автоматическую расфасовку спичечных коробков и обеспечило шведам, придумавшим это, мировую монополию на поставку спи­чек почти на полстолетия. Грандиозные идеи, планы, ко­торые призваны "революционизировать отрасль", вряд ли

сработают.

Лучше, чтобы была возможность начинать инновации с малого, так, чтобы на них не нужно было тратить значи­тельные денежные средства, чтобы их реализация требо-

216

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Инновационные принципы

217

в ала небольшого количества людей и предназначены они были для небольшого, ограниченного рынка. В против­ном случае времени на внесение поправок и изменений, которые необходимы для успеха инновации, практически всегда будет не хватать. Вначале инновации редко быва­ют более чем "почти верными". Необходимые изменения можно внести, только если масштабы невелики, а требо­вания, предъявляемые к человеческим и финансовым ре­сурсам, достаточно скромны.

5. Но — и это последнее из того, что нужно делать — в основе успешной инновации лежит стремление добить­ся лидерства. Ее целью не обязательно будет создание в конечном итоге "большого бизнеса"; фактически никто не в состоянии предсказать, превратится ли инновация в крупный бизнес или увенчается более скромным до­стижением. Но если в основе инновации с самого начала не лежит стремление добиться лидерства, она, вероятно, не станет достаточно инновационной, поэтому вряд ли сможет добиться признания. Существуют самые разные стратегии (которые будут обсуждаться в главах 16-19), начиная с тех, целью которых является достижение доми­нирующих позиций в отрасли или на рынке, и заканчивая теми, цель которых — нахождение и занятие небольшой "экологической ниши" в производственном процессе или на рынке. Но все предпринимательские стратегии, т.е. все стратегии, в основе которых лежит стремление восполь­зоваться инновацией, должны быть направлены на то, чтобы обеспечить лидерство в отдельно взятой отрасли. В противном случае они просто создадут новые возмож­ности для конкурентов.

III

Чего не нужно делать

А теперь несколько советов, чего делать не нужно.

1. Во-первых, не нужно стараться быть заумным. Нуж­но, чтобы инновации были понятны простым людям, а ес-

ли вам хочется, чтобы они приобрели какой-то размах и значение, — то даже почти идиотам. В конце концов, не­компетентность — это единственное, чего всегда в избыт­ке. Все чересчур заумное, по замыслу или по воплощению, обречено на провал.

2. Не пытайтесь вносить разнообразие, не пытайтесь делать множество вещей одновременно. Вы должны чет­ко концентрировать свои усилия! Инновации, отклоняю­щиеся от своей главной цели, вероятно, будут распылять ваши усилия. Они останутся идеями и не станут иннова­циями. В основе инновации не обязательно должны ле­жать знания и технологии. Знания о рынке служат для любого предприятия лучшим источником формулиро­вания главной цели, идет ли речь о коммерческой или некоммерческой организации. Однако должна быть не­кая основа, объединяющая все инновационные усилия, в противном случае все развалится. Инновация нуждает­ся в том, чтобы за ней стояла концентрированная энергия объединенных усилий. Она также требует, чтобы люди, которые претворяют ее в жизнь, понимали друг друга, а это в свою очередь требует единства, общей цели. Ори­ентация на достижение нескольких целей одновременно ставит под угрозу и это.

3. И, наконец, не пытайтесь заниматься инновацион­ной деятельностью на будущее. Занимайтесь ею для дня сегодняшнего! Инновация, вполне возможно, будет иметь далеко идущие последствия; возможно, она не достигнет своей зрелости и через двадцать лет. Компьютер, как мы уже видели, никоим образом не влиял на способ ведения бизнеса вплоть до начала 1970-х годов, т.е. не был востре­бован бизнесом в течение двадцати пяти лет после того, как на рынке были представлены первые рабочие модели. Но с самого первого дня у компьютера были конкретные виды применения, будь то научные вычисления, выпла­та заработной платы или работа в качестве симуляторов полета. Недостаточно сказать: "Через двадцать пять лет

218

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Инновационные принципы

219

б удет столько-то очень пожилых людей, которым понадо­бится вот это". Нужно, чтобы была возможность сказать: "Сегодня достаточно очень пожилых людей для того, что­бы вот это облегчило им жизнь. Конечно же, время на на­шей стороне — через двадцать пять лет их будет еще боль­ше". Однако если на данный конкретный момент иннова­ция не имеет никакого практического применения, она останется, подобно рисункам Леонардо да Винчи, просто "гениальной идеей". Очень немногие из нас могут срав­ниться с гением Леонардо; и надеяться, что наши записки увековечат наши имена, не стоит.

Первым новатором, который в полной мере осознал это, был, наверное, Эдисон. Каждый изобретатель, рабо­тавший с электричеством в то время, начал работать в се­редине 1860-х годов над тем, что в конечном итоге стало электрической лампочкой. Эдисон ждал десять лет, преж­де чем появилось необходимое новое знание; до этого мо­мента работа над электрической лампочкой была работой "на будущее". Но как только необходимое новое знание стало доступным — когда, иными словами, электричес­кая лампочка стала "делом настоящего", — Эдисон напра­вил в нужное русло всю свою огромную энергию и энер­гию чрезвычайно талантливых сотрудников и в течение нескольких лет сконцентрировал все усилия на этой одной инновационной возможности.

Иногда проходит много времени, прежде чем ин­новационные возможности становятся готовыми для использования на рынке. В фармацевтических иссле­дованиях десять лет исследовательской и научной ра­боты отнюдь не редкость и не считаются длительным сроком. Но в то же время ни в одной фармацевтической компании никогда не взялись бы за исследовательский проект, посвященный чему-то, что в случае своего успе­ха не получило бы немедленного практического приме­нения в виде новых лекарств для актуальных потреб­ностей здравоохранения.

Три условия

И, наконец, существуют три условия. Все три очевид­ны, но их часто не принимают во внимание.

1. Инновационная деятельность — это работа. Она требует знаний. Часто она требует большой изобрета­ тельности. Очевидно, есть люди, которые являются более талантливыми новаторами, чем мы с вами. Также новато­ ры редко работают в более чем одной области. Несмотря на все свои способности к инновациям, Эдисон работал только в области электричества. А новатор в финансовой сфере, например нью-йоркский Citibank, вряд ли возьмет­ ся за инновационную деятельность в области розничных продаж или здравоохранения. В инновационной деятель­ ности, как и в любой другой сфере деятельности, имеют значение талант, изобретательность, природная предрас­ положенность. Но, признав это, нужно также признать, что инновационная деятельность — это кропотливая, сосредоточенная, целенаправленная работа, требующая невероятной старательности, настойчивости и заинтере­ сованности. Если их нет, никакой талант, изобретатель­ ность или знания не помогут.

2. Для того чтобы преуспеть, новаторы должны уметь использовать свои сильные стороны. Успешные новаторы рассматривают самые широкие возможности. Но затем они задаются вопросом: "Какие из этих возможностей подходят мне, этой компании, задействуют силы в той области, с которой мы (я) хорошо знакомы и в которой мы уже добивались успехов в прошлом?" В этом отношении инновационная деятельность, конечно же, не отличает­ ся от любой другой деятельности. Но в инновационной деятельности стремление воспользоваться своими силь­ ными сторонами может иметь еще большее значение, по­ скольку инновация всегда связана с риском, что выдви­ гает дополнительные требования к уровню доступных знаний и способностей. В инновационной деятельности, как и в любой другой предпринимательской деятельное-

" БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Инновационные принципы

221

т и, необходимо "родство душ". Трудно добиться успеха в той сфере деловой активности, к которой не относишь­ся с уважением. Ни одна фармацевтическая компания, которой управляли люди с научным складом ума, счи­тавшие себя "серьезными людьми", не добилась особых успехов в такой "легкомысленной" области, как парфюме­рия. Новаторы должны быть по натуре своей готовы к то­му, чтобы воспользоваться той или иной инновационной возможностью. Она должна быть для них важна, и они должны ее понимать. В противном случае у них не будет желания кропотливо и настойчиво работать, не боясь ра­зочарований, а такая работа является условием успеха инновации.

3. И в заключение, инновации оказывают влияние на экономику и общество, они меняют поведение потреби­телей, учителей, фермеров, глазных хирургов — людей в целом. Или же они ведут к переменам в тех или иных процессах, т.е. в том, как люди работают и что-то произво­дят. Инновации, таким образом, всегда должны иметь от­ношение к рынку, быть ориентированными на него, более того, требования рынка должны лежать в их основе.

Консервативный новатор

Год или два назад я присутствовал на университетс­ком симпозиуме, посвященном предпринимательству, на котором выступали несколько психологов. Хотя в своих докладах они не были согласны друг с другом во всем ос­тальном, все они говорили о "предприимчивой личнос­ти", одной из характеристик которой была "склонность идти на риск".

Прокомментировать это попросили широко известного и успешного новатора, который за двадцать пять лет пре­вратил инновацию, основанную на насущной потребнос­ти, в крупный международный бизнес. Он сказал: "Меня ваши доклады озадачили. Я думаю, что знаю не меньше успешных новаторов и предпринимателей, чем кто-либо,

в том числе и самого себя. Мне ни разу не доводилось сталкиваться с "предприимчивой личностью". Всем из­вестным мне людям, которым удалось добиться успеха, присуща, однако, одна и только одна черта: они не идут на риск. Они стремятся определить степень риска, на ко­торый им придется пойти, и минимизировать ее настоль­ко, насколько это возможно. В противном случае никто из нас не добился бы успеха. Что касается меня лично, если бы я хотел идти на риск, я бы занялся торговлей недвижи­мостью или товарами народного потребления, или стал профессиональным живописцем, как хотела моя мать".

Это перекликается с моим собственным опытом. Я так­же знаком со многими успешными новаторами и пред­принимателями. Никто из них не имеет "склонности идти на риск".

Популярное представление о новаторах — пришедшее частично из популярной психологии, а частично создан­ное Голливудом — делает их похожими на смесь Супер­мена и рыцаря Круглого стола. К сожалению, в реальной жизни большинство из них далеки от романтики и скорее будут проводить часы, строя графики поступления де­нежных средств, чем находиться в поиске "риска". Конеч­но же, инновации связаны с риском. Но когда вы садитесь в машину, чтобы поехать в супермаркет и купить буханку хлеба, вы тоже подвергаете себя риску. Все виды экономи­ческой деятельности, по определению, связаны с "высо­ким риском". И попытки задержаться в прошлом — т.е. не заниматься инновационной деятельностью — куда более рискованное дело, чем попытки устремиться в будущее. Известные мне новаторы успешны до той степени, до ко­торой они способны грамотно определять риски и мини­мизировать их. Они успешны до той степени, до которой они систематически анализируют источники инноваци­онных возможностей, затем определяют новую возмож­ность и используют ее, — идет ли речь о возможностях, связанных с небольшим и понятным риском, таким как

222

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

с тремление воспользоваться неожиданным событием или насущной потребностью, или же о возможностях, связанных с намного большим, но все же определимым уровнем риска, как в случае с инновациями, в основе которых лежат новые знания.

Успешные новаторы консервативны. Они должны быть такими. Они не "ориентированы на риск", они "ориенти­рованы на поиск новых возможностей".

_II

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Предпринимательская деятельность требует особого подхода к управлению. Она требует систематичного, ор­ганизованного, целенаправленного менеджмента. И в то время как базовые правила для всех предприниматель­ских организаций одинаковы, существующие коммерчес­кие предприятия, некоммерческие учреждения и новые предприятия требуют разных подходов, перед ними стоят разные проблемы, им нужно противостоять разным нега­тивным тенденциям. Отдельно взятые предприниматели также должны быть готовы принимать решения, касаю­щиеся их собственной роли и обязательств.

1 2

Предпринимательский менеджмент

В основе предпринимательства лежат одни и те же принципы, идет ли речь о крупном предприятии или о че­ловеке, в одиночку начинающем свое дело. Практически не имеет значения, идет ли речь о коммерческом или не­коммерческом предприятии, и даже идет ли речь о пра­вительственной или неправительственной организации. Правила, по большому счету, остаются прежними; то, что работает, и то, что не работает, — тоже; прежними остают­ся и виды инновации, и то, где нужно искать для них воз­можности. Существует целая отрасль знаний, которую мы назовем предпринимательским менеджментом.

В то же время перед коммерческими предприятиями стоят другие проблемы и ограничения, чем перед предпри­нимателем, работающим в одиночку. Им нужно учиться разным вещам. Немного упростив задачу, можно сказать, что в компании знают, как управлять, но ее сотрудникам нужно научиться быть предпринимателями и научиться заниматься инновационной деятельностью. Перед неком­мерческими учреждениями стоят другие проблемы, им нужно учиться другим вещам, им свойственно совершать другие ошибки. А в новом предприятии должны научить­ся тому, как быть предпринимателями и как занимать­ся инновационной деятельностью, но, прежде всего, там должны научиться управлению.

8 Питер Ф. Друкер

226

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский менеджмент 227

Д ля всех трех:

• существующих коммерческих предприятий,

• некоммерческих учреждений,

• новых предприятий —

необходимо разработать отдельные руководства по пред­принимательской деятельности. Что нужно делать в каж­дом из них? Чего нужно в каждом из них остерегаться? И чего в каждом из них лучше не делать?

Логично было бы начать обсуждение с новых пред­приятий, точно так же, как изучение медицины логично было бы начинать с эмбриона и новорожденного ребен­ка. Но студент-медик начинает изучать анатомию и па­тологию взрослого человека, а предпринимательскую деятельность, подобным образом, лучше начинать с изу­чения "взрослого", существующего коммерческого пред­приятия и тех процедур, практик и проблем, которые ха­рактерны для управлении им.

В наше время стремительных перемен и инноваций коммерческие предприятия, особенно крупные, просто не смогут выжить, если не освоят предпринимательский подход к бизнесу. В этом отношении конец XX века от­личается от последнего великого периода предпринима­тельства в экономической истории, тех пятидесяти-шес-тидесяти лет, которые предшествовали Первой мировой войне. В то время было не так много крупных коммер­ческих предприятий, даже средних предприятий было довольно мало. Научиться предпринимательским мето­дам управления сегодня — не только в интересах самих крупных предприятий — это их социальная обязанность. Главное отличие от ситуации, имевшей место столетие назад, заключается в том, что стремительное разрушение существующих предприятий — особенно крупных — под давлением инноваций, "творческое разрушение" новато­ром, выражаясь знаменитой фразой Йозефа Шумпетера, представляет собой серьезную угрозу рынку труда, фи-

нансовой стабильности, социальному порядку и эффек­тивности государственного управления.

Коммерческим предприятиям в любом случае придет­ся измениться, причем существенно. В течение последую­щих двадцати пяти лет (см. главу 7) во всех некоммунисти­ческих индустриально развитых странах число рабочих, занятых на производстве, сократится до 30% от нынешне­го числа, в то время как объемы производства возрастут в три-четыре раза, — развитие событий, которое можно сравнить с развитием сельскохозяйственного комплекса в некоммунистических индустриально развитых странах в течение двадцати пяти лет после окончания Второй ми­ровой войны. Чтобы удержать лидирующие позиции при переменах такого масштаба, коммерческие предприятия должны научиться выживать, а на самом деле — процве­тать. Это им удастся, только если они научатся успешно применять предпринимательский подход.

Во многих случаях поднять предпринимательство на необходимый уровень могут лишь существующие ком­мерческие предприятия. Некоторые из сегодняшних гигантов, вполне возможно, не переживут следующие двадцать пять лет. Нам уже сейчас известно, что сред­них размеров предприятия лучше приспособлены к то­му, чтобы успешно применять предпринимательский и инновационный подходы, но только при условии, что их организационная структура соответствует требова­ниям предпринимательского менеджмента. Именно су­ществующие предприятия — причем достаточно круп­ные, а не мелкие— имеют наилучшие возможности до­биться лидерства в применении предпринимательского подхода. Они располагают необходимыми ресурсами, в частности необходимыми людскими ресурсами. Они уже достигли определенного уровня компетентности в управлении и создали команды управленцев. Они име­ют возможность эффективно применять предпринима­тельский подход к управлению.

228

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский менеджмент

229

Т о же самое справедливо и по отношению к некоммер­ческим учреждениям, особенно к тем, на которые возло­жено выполнение неполитических функций, идет ли речь о государственных учреждениях, существующих на средс­тва налогоплательщиков, или нет; по отношению к боль­ницам, школам и университетам; по отношению к ком­мунальным службам органов местного самоуправления; по отношению к общественным и добровольным органи­зациям, таким как Красный Крест и скаутские организа­ции; по отношению к церквям и подобным организациям; а также по отношению к профессиональным и отраслевым ассоциациям и многим другим. Период стремительных перемен делает многие прежние опасения безоснователь­ными, или, по крайней мере, делает неэффективными прежние способы решения проблем. В то же время такой период создает возможности для решения новых задач, для экспериментов, для социальных инноваций.

Прежде всего, в обществе произошло существенное изменение восприятия и настроений (см. главу 8). Сто лет назад "паника" 1873 года положила конец периоду "экономического невмешательства", начало которому было положено "Богатством народов" Адама Смита в 1776 году. В течение ста лет после 1873 года быть "современ­ным", "прогрессивным", "смотрящим вперед" означало рассматривать правительство в качестве движущей силы социальных перемен и улучшений. Хорошо это или пло­хо, но этот период закончился во всех развитых странах. Мы еще не знаем, что принесет с собой следующая вол­на "прогрессивизма". Но нам уже известно, что каждый, кто по-прежнему отдает предпочтение "либеральному" и "прогрессивному" подходу 1930-х или даже 1960-х го­дов, периода Кеннеди и Джонсона, выступает уже не "про­грессистом", а "реакционером". Нам не известно, сработа­ет ли "приватизация" — возложение ответственности на неправительственные силы (хотя не обязательно, что эти­ми неправительственными силами будут коммерческие

предприятия, как часто считают), — а если и сработает, то насколько ее хватит. Но нам известно, что ни в одной некоммунистической развитой стране не будут предпри­няты шаги по дальнейшей национализации и усилению правительственного контроля вследствие веры в традици­онные обещания, в связанные с ними ожидания и надежды. На это могут пойти только из чувства разочарования или ощущения своей неудачи. А это та ситуация, когда неком­мерческие учреждения получают возможность применять предпринимательские и инновационные подходы.

Однако именно потому, что они служат обществу, перед ними стоят другие препятствия и проблемы, они склонны допускать другого рода ошибки. Применение предприни­мательского подхода в некоммерческих учреждениях не­обходимо, таким образом, рассматривать отдельно.

В заключение скажу несколько слов о новых предпри­ятиях. Они будут оставаться главной движущей силой инноваций, как это и было во все значительные периоды всплеска интереса к предпринимательству и имеет место сегодня в новой предпринимательской экономике США. Действительно, в США нет недостатка в тех, кто стремит­ся стать предпринимателем, хватает и новых предпри­ятий. Но большинство из них — особенно это касается наукоемких, — должны еще многому научиться в области предпринимательского менеджмента. Им придется ему научиться, чтобы выжить.

Компании, добившиеся лишь относительных успехов, существенно отличаются от лидеров предприниматель­ской и инновационной деятельности. К счастью, приме­ров успешной предпринимательской деятельности доста­точно, чтобы систематизированно представить предпри­нимательский менеджмент, как с точки зрения практики, так и с точки зрения теории. Существует возможность грамотно рассказать о нем и дать ряд дельных советов.

1 3

Предпринимательский бизнес

i

"Крупные предприятия не занимаются инновация­ми" — гласит традиционная мудрость. Звучит это доста­точно правдоподобно. Действительно, крупные иннова­ции этого столетия не пришли к нам из старых, крупных предприятий своего времени. Железные дороги не по­родили автомобиль или грузовик; даже не попытались. И хотя автомобильные компании действительно какой-то период времени занимались авиацией (Ford и General Motors были первопроходцами в области авиации и по­корения воздушного пространства), все существующие сегодня крупные самолетостроительные и авиационные компании выросли из новых предприятий. Подобным об­разом сегодняшние гиганты фармацевтической промыш­ленности в большинстве своем либо были компаниями достаточно скромных размеров, либо не существовали пятьдесят лет назад или во время появления первых сов­ременных лекарств. Все гиганты электрической промыш­ленности — General Electric, Westinghouse и RCA в США; Siemens и Philips в Европе; Toshiba в Японии — ринулись в компьютерную отрасль в 1950-х годах. Никто из них не добился успеха. Доминирующие позиции в отрасли при­надлежат IBM, компании, которая едва ли дотягивала до определения средней по величине компании и определен­но не была наукоемкой сорок лет назад.

232

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

233

И в то же время широко распространенное мнение о том, что крупные компании не могут или просто не хотят зани­маться инновациями, — даже не полуправда, это скорее заблуждение.

Прежде всего, есть множество исключений — большое число крупных компаний, проявивших свою способность к предпринимательской и инновационной деятельности. В США —Johnson &Johnson в области гигиены и здраво­охранения и ЗМв области технологичных товаров как для промышленных, так и для потребительских рынков. Ci­tibank, крупнейшая в США (и в мире) неправительствен­ная финансовая организация с более чем столетней ис­торией, выступает крупным новатором во многих сферах финансов и банковского дела. В Германии Hoechst — одна из крупнейших компаний химической промышленности, история которой на сегодняшний день насчитывает бо­лее ста двадцати пяти лет — стала успешным новатором в фармацевтической отрасли. В Швеции ASEA, основан­ная в 1884 году и являющаяся на протяжении последних шестидесяти-семидесяти лет крупной компанией, — на­стоящий новатор как в доставке электроэнергии на боль­шие расстояния, так и в роботизированных системах ав­томатизации производства.

Еще больше запутывает ситуацию то, что существует немало крупных компаний, преуспевших в применении предпринимательских и инновационных подходов в од­них сферах деятельности и потерпевших при этом полное фиаско в других. Американская General Electric Company потерпела неудачу в компьютерной отрасли, но с успехом применила инновационные подходы в трех абсолютно разных областях: авиационном двигателестроении, не­органических пластиках и медицинской электронике. В RCA также потерпели неудачу с компьютерами, но пре­успели с цветными телевизорами. Очевидно, все не так просто, как гласит ставшая привычной всем мудрость.

Во-вторых, было бы ошибкой полагать, что "крупные размеры" служат препятствием на пути применения предпринимательских и инновационных подходов. Ког­да речь заходит о предпринимательстве, часто доводится слышать о "бюрократии", процветающей в крупных ор­ганизациях, а также о их "консерватизме". И то и другое, конечно же, имеет место, и это серьезное препятствие на пути к применению предпринимательских и иннова­ционных подходов. Но они также отрицательно влияют и на общие показатели предприятия. При этом данные недвусмысленно свидетельствуют о том, что среди сущес­твующих предприятий, идет ли речь о коммерческих или некоммерческих организациях, небольшие по размерам компании наименее успешны как в сфере предпринима­тельства, так и в области инноваций. Среди существую­щих коммерческих предпринимательских организаций очень много крупных; приведенный выше перечень ком­паний можно было бы без труда довести до сотни компа­ний со всего мира, и среди них было бы немало крупных некоммерческих организаций, добившихся успеха в ин­новационной деятельности.

Но, возможно, наиболее предпринимательские по свое­му духу среди них — предприятия средних размеров, т.е. типичная американская компания, имеющая к середине 1980-х годовой оборот в пятьсот миллионов долларов¹. При этом существующие небольшие предприятия отсутс­твуют в широко цитируемых списках успешных предпри­нимательских компаний.

Препятствием на пути к применению предпринима­тельских и инновационных подходов служат не размеры

¹ Об этом догадывались давно, но сегодня это подтверж­дается результатами конкретного исследования — изучения ста средних быстрорастущих компаний, проведенного Ричар­дом Е. Кавено и Дональдом К. Клиффордом-мл., The Lessons from America's Mid-Sized Growth Companies, McKinsey Quarterly (Autumn 1983).

234

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

235

п редприятия, а структура его функционирования, осо­бенно если она успешно зарекомендовала себя в прошлом. Для крупной или, по крайней мере, средней по размерам компании преодолеть такое препятствие проще, чем для небольшой. Эксплуатация чего угодно — производствен­ных мощностей, технологии, товарной линии, системы дистрибуции — требует постоянных усилий и неустанно­го внимания. Единственное, что гарантированно может случиться во время любой операции, так это мгновенный кризис. Такой кризис нельзя отложить на потом, с ним нужно что-то решать сразу. А существующие операции требуют к себе немедленного внимания и действительно заслуживают его.

Новое всегда кажется маленьким, незначительным и ни­чего не обещающим по сравнению с размахом и показателя­ми чего-то уже прижившегося. Ко всему новому, что вы­глядит действительно многообещающе, необходимо под­ходить с большой опаской. Вероятность того, что все будет хорошо, здесь невелика. Успешные новаторы, как уже было замечено, начинают с малого и, главное, с простого.

Заявление большого числа компаний о том, что "де­сять лет спустя 90% нашего оборота будет обеспечиваться товарами, которые сегодня даже не существуют" звучит как пустое преувеличение. Модификации существую­щих товаров — да; вариации на их тему — да; даже выход существующих продуктов на новые рынки и новые спо­собы их употребления, с модификациями или без. Но на разработку чего-то по-настоящему нового обычно уходит больше времени. Успешные коммерческие предприятия, которые сегодня выходят на правильные рынки с пра­вильными товарами и услугами, через десять лет, веро­ятно, будут получать около 75% своего оборота с тех то­варов и услуг, которые существуют на сегодняшний день, или же от результатов их прямого развития. Фактически, если сегодняшние товары и услуги не обеспечат устойчи­вого и значительного оборота капитала, предприятие не

сможет сделать достаточных инвестиций в завтрашний день, чего требуют инновации.

Таким образом, уже существующим предприятиям нужно приложить определенные усилия для того, чтобы применить предпринимательские и инновационные под­ходы. "Обычной" реакцией будет выделение имеющихся в наличии ресурсов на нужды существующего бизнеса, для разрешения ежедневных кризисов и для получения еще немного из того, что уже есть. В существующем биз­несе всегда присутствует соблазн подкармливать день вчерашний и держать впроголодь день завтрашний.

Это очень опасный соблазн. Предприятие, которое не занимается инновационной деятельностью, рано или поздно приходит в упадок. А в период стремительных пе­ремен, наподобие нынешнего предпринимательского пе­риода, упадок наступает быстро. Как только предприятие или отрасль начинают оглядываться назад, повернуть их вспять уже очень сложно, если вообще возможно. Успех нынешней деятельности представляет собой реальную угрозу предпринимательству и инновационной деятель­ности. Проблема заключается как раз в том, что все ду­мают, что предприятие является успешным, находится в "хорошей форме" и изнутри его не разъедают бюрокра­тия и самодовольство.

При этом большое значение имеет изучение опыта предприятий, которым удается успешно заниматься ин­новационной деятельностью. Эти предприятия свиде­тельствуют о том, что препятствие в виде собственного успеха — по сути, препятствие на пути к дальнейшему существованию — преодолимо. Крупным компаниям, успешно применяющим предпринимательские и инно­вационные подходы, —Johnson & Johnson, Hoechst, ASEA, ЗМ — или сотням компаний средних размеров определен­но известно, как это делать.

Общепринятая точка зрения, что предприниматель­ство и инновационная деятельность спонтанны и им

236

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

237

с войственен творческий подход, — заблуждение. Если предпринимательство и инновационная деятельность в организации идут вяло, то что-то их сдерживает. То, что лишь меньшинство существующих предприятий пред­принимательские по своей сути и активно занимаются инновационной деятельностью, служит убедительным доказательством того, что существующий бизнес вредит предпринимательскому духу.

Предпринимательство не является "естественным"; не является оно и "творческим". Это работа. Отсюда следует, что правильный вывод из имеющихся данных говорит как раз об обратном. То, что значительное число существую­щих предприятий, и среди них достаточно большое коли­чество крупных и очень крупных предприятий, преуспева­ют в предпринимательстве и инновационной деятельнос­ти, означает, что предпринимательством и инновационной деятельностью может с успехом заниматься любая компа­ния. Но к этому нужно сознательно стремиться. Этому можно научиться, но для этого нужно приложить усилия. В предпринимательском бизнесе предпринимательство рассматривается как некая обязанность. К ней относятся серьезно, над ней работают, ею занимаются.

Предпринимательский менеджмент требует процедур и практик в четырех основных сферах.

Первое. Необходимо, чтобы организация была воспри­имчива к инновациям и была готова воспринимать пере­мены как новые возможности, а не как угрозу. Все должно быть организовано таким образом, чтобы выполнять не­легкую работу предпринимателя. Для создания предпри­нимательского климата необходимы соответствующие процедуры и практики.

Второе. Систематическое измерение или, по крайней ме­ре, оценка деятельности компании на предпринимательс­ком и инновационном фронтах обязательна, равно как и ориентация с самого начала на улучшение показателей.

Третье. Предпринимательский менеджмент требует кон­кретных практик, имеющих отношение к организационной структуре, комплектации кадрами и управлению, а также к системе оплаты, стимулирования и вознаграждения.

Четвертое. Существует некий список того, чего делать в предпринимательском менеджменте не нужно.

II

Предпринимательская политика

Латинский поэт назвал человеческое существо гегит novarum cupidus ("жаждущее нового"). Предприниматель­ский менеджмент должен превратить каждого из менед­жеров существующего бизнеса в rerum novarum cupidus.

"Как можно преодолеть сопротивление инновациям в существующей организации?" — звучит вопрос, часто задаваемый руководителями. Даже если бы нам был из­вестен ответ на него, вопрос все равно был бы неверен по своей сути. Правильный вопрос звучит следующим образом: "Как можно сделать так, чтобы в организации были восприимчивы к инновациям, хотели заниматься инновационной деятельностью, желали этого, работа­ли над этим?" Когда инновацию рассматривают в орга­низации как нечто, идущее вразрез с существующими практиками, как плавание против течения, чуть ли не как героическое достижение, никаких инноваций не будет. Инновации должны быть частью обычной, еже­дневной работы, нормой, если вообще не частью усто­явшейся практики.

Это требует определенных процедур. Во-первых, нуж­но сделать так, чтобы инновации, а не сохранение того, что уже существует, рассматривались менеджерами как нечто для них привлекательное и выгодное. Во всей орга­низации должно иметь место четкое понимание того, что инновации — лучшее средство сохранения организации и ее последовательного продвижения вперед, а также осно-

238

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

239

в а успеха и стабильности рабочего места каждого отдель­но взятого менеджера.

Во-вторых, необходимо обозначить и довести до све­дения всех важность необходимости инноваций и их вре­менные рамки.

Наконец, должен быть разработан инновационный план, в котором будут четко указаны все задачи.

1. Существует только один способ сделать так, чтобы инновации были привлекательными для менеджеров: вести систематическую политику по избавлению от всего, чей ресурс выработан, что устарело, больше не является производительным, а также от последствий допущенных ошибок, неудач и неправильного приложения усилий. Каждые три года или около того предприятие должно подвергать проверке на целесообразность каждый отдель­но взятый выпускаемый товар, каждый производствен­ный процесс, технологию, рынок, канал дистрибуции, не говоря уже о каждом виде деятельности сотрудников. Не­обходимо задаваться следующим вопросом: "Взялись бы мы за изготовление этого товара сейчас, за выход на этот рынок, за использование этого канала дистрибуции, этой технологии сегодня! Если ответ отрицательный, не нуж­но отвечать: "Давайте проведем еще одно исследование". Необходимо задаться вопросом: "Что нужно предпри­нять для того, чтобы прекратить попусту тратить ресур­сы на производство этого товара, на работу на этом рынке, с этим каналом дистрибуции, на этот вид деятельности?" Иногда избавление не будет решением, возможно, что оно даже нереально. Но в таком случае нужно, по крайней мере, ограничить дальнейшие усилия в этом направлении, что­бы была уверенность: производственные ресурсы, людские и финансовые, больше не тратятся на то, что представляет собой день вчерашний. Поступать так правильно в любом случае, чтобы сохранять здоровье организации: каждый организм должен избавляться от продуктов своей жизне­деятельности, иначе он сам ими отравится. Это абсолютно

необходимо для того, чтобы предприятие было открыто для инноваций и восприимчиво к ним. "Ничто так сильно не концентрирует усилия человеческого ума, как знание о том, что он будет утром повешен", — любил говаривать Доктор Джонсон. Ничто так сильно не концентрирует усилия мозга менеджера на инновациях, как знание того, что от нынеш­них товаров или услуг откажутся уже в скором будущем.

Инновации требуют значительных усилий. Они требу­ют кропотливой работы со стороны людей, способных до­биваться результатов, — наиболее дефицитных ресурсов в любой организации. "Ничто не требует больших усилий, чем борьба за то, чтобы от мертвого тела не исходил труп­ный запах, и в то же время нет более бессмысленной рабо­ты", — гласит старая медицинская поговорка. Практически в каждой организации, с которой я сталкивался, лучшие люди занимались бесполезной деятельностью; в то же вре­мя все, чего они могли достичь, — это отсрочить большой ценой признание неизбежного еще на чуть-чуть.

Но если в организации всем будет известно, что мерт­вых будут оставлять царству мертвых, тогда живые будут хотеть — более того, будут гореть желанием — работать на инновации.

Для того чтобы создать возможности для инноваций, бизнес должен быть способен высвободить для этого свои лучшие кадры. Он должен быть способен бросить на это достаточные финансовые ресурсы. Ни то, ни другое не удастся сделать, если бизнес не будет организован таким образом, чтобы без промедления отказываться от своих прошлых успехов, неудач, особенно от "почти удач", чего-то, что "должно было сработать", но не сработало. Если менеджерам известно, что такое избавление является час­тью политики компании, тогда у них будет мотивация на­ходиться в поисках нового, поощрять предприниматель­ский подход и принимать как должное необходимость быть предприимчивыми самим. Это первый шаг — форма организационной гигиены.

240

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

2. Второй шаг, необходимый, чтобы пробудить в сущес­твующем бизнесе "жажду нового", заключается в призна­нии того факта, что для всех существующих продуктов, услуг, рынков, каналов дистрибуции, процессов и техноло­гий характерны определенные — обычно короткие — жиз­ненные циклы.

Анализ жизненного цикла существующих продуктов, услуг и т.д. стал популярен в 1970-х годах. Среди приме­ров этого подхода можно отметить концепции, разрабо­танные в Boston Consulting, книги по стратегии профес­сора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера и так называемый портфолио-менеджмент².

В широко разрекламированных в последние десять лет стратегиях, особенно это касается портфолио-ме-неджмента, результаты такого анализа представляют со­бой программы действий сами по себе. Это заблуждение неизбежно приводит к неудовлетворительным резуль­татам, как убедились на своем опыте множество компа­ний, поспешивших использовать подобные стратегии в конце 1970-х и начале 1980-х годов. Результаты должны становиться основой диагноза. Это в свою очередь требу­ет рассудительности. Необходимы знания о бизнесе, его товарах, рынках, покупателях и технологиях. Необходим опыт, а не просто анализ. Идея, будто блестяще образован­ные молодые люди, только что окончившие школу бизнеса

² Все эти подходы основаны на идеях, изложенных мною в вышедшей в 1964 году книге Эффективное управление, — пер­вой, насколько я знаю, системной работе по стратегическому планированию в бизнесе. Она, в свою очередь, во многом ос­новывается на материалах базового учебного курса по пред­принимательству, который я преподавал в конце 1950-х го­дов в Нью-Йоркском университете. Анализ, представленный в книге Эффективное управление (главы 1-5), где все товары и услуги сгруппированы в небольшое число категорий по своим характеристикам, финансовой отдаче и прогнозируемому жиз­ненному циклу, по-прежнему полезен для анализа жизненного цикла товаров на рынке.

241

Предпринимательский бизнес

. „абоо точнейших „ _{ямеюш1К} . своем Р-™^™ ;™^Ь„а-гора с помошью

звал его бизнес-рентгеном) придан ^ _{а не}

инструмента для постановки «Р"^ _чения правиль- Гканестве способа автоматического по У _могут

Гответов. Это вызов всем тем ^зна«^и^_{ятой ко}мпании, Сходиться в распоряжении отдельно --^^

ГвсемУ ее опыту. Он *™™££%£* «"»■ ^Тв- хождение во мнениях. Действия, к н _асуЩНым , яв зиГнием того или иного товара хлебом J^^ ляются решениями, связанными с вы _й находится

_ка И то же самое отнскится к товару, _насуЩныи ,

^Г*ТгЭТЕ5iSES -о правую или

ГинвесГп^

3. Бизнес-рентгенпреДРС™влдати^^_новаЦйонным

димую для определения того, наскол ^ _вкаких

должен быть подход ^к_л^сУ^щеС^вацияхивкакихвре- облГстях имеется потребность в инновац _{r этому}

меннь х рамках. Лучший и самый прост ^ _т

бьхл размотан Май**-£*£ в^ _НьЮ-Иоркского предпринимательству в Школе■ _прИменил свои

университета в 1950-х годах. Ками сна _теЛя от-

под^Иход в IBM, где он занимал,»—■££« ₁₉₆₀-х, дела бизнес-планирования, * затем, ^ _{должНОСТЬ}.

S где он несколько лет занимал таку _{т список}

Согласно этому ™*^'^B^^U, для которых всех своих товаров и У™^ ™f ^рибуции, которые они предназначены и ₌ов «^ _{да поЛОЖение}

^ДЛЯ_!!!!!!!!!!^У _жн0 найти в книге Эф^

—Г^иТэтих терминов можно наит тивноТупТаеление, особенно в главе 4.

Предпринимательский бизнес

243

242

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

на кривой жизненного цикла. Как долго еще этот товар 1 будет развиваться? Как долго еще он сможет удерживать 1 свои позиции на рынке? Когда следует ожидать его старе­ния и упадка, и как быстро это будет происходить? Когда | он станет устаревшим? Это позволяет компании опреде­лить, где она окажется, если ограничится просто хорошо выполненной работой. А это в свою очередь показывает разрыв между тем, чего можно ожидать по реалистичным оценкам, и тем, что компания все еще должна сделать для того, чтобы достичь своих целей, будь то в области продаж, в своем положении на рынке или своей прибыльности.

Разрыв показывает тот минимум действий, которые компания должна предпринять, чтобы сохранить свои нынешние позиции. Этот разрыв необходимо устранить, иначе компания начнет приходить в упадок. Результат предпринимательской деятельности должен быть доста­точным для того, чтобы восполнить отставание, и доста­точно своевременным для того, чтобы старое не преврати-

лось в устаревшее.

Однако инновационная деятельность лишена опре­деленности, ей свойственна высокая вероятность неуда­чи и даже большая вероятность задержки результатов. Размах инновационной деятельности компании должен, таким образом, как минимум в три раза превышать ее ре­альные потребности в инновациях.

Большинство руководителей считают такие требова­ния слишком завышенными. Однако опыт показывает, что этого даже мало, а иногда очень мало. Несомненно, порой инновационная деятельность дает результаты, пре­восходящие все ожидания, но нередко результаты оказы­ваются гораздо хуже. К тому же на все уходит больше вре­мени, чем мы рассчитывали; а также требуется прилагать больше усилий. Единственное, в чем в случае с инноваци­ей можно быть уверенным, так это в том, что в последнюю минуту всегда могут возникнуть заминки и задержки. Требовать, чтобы инновационная деятельность, если все

будет идти по плану, давала результаты втрое лучше ми­нимально допустимых, нужно просто для подстраховки. 4. Систематический отказ от дальнейшего производст­ва существующих товаров или оказания услуг; бизнес-рентген существующего бизнеса, его товаров, услуг, рын­ков, технологий; а также определение степени отставания в инновациях и потребности в них — все это вместе поз­волит компании разработать план предпринимательских действий, содержащий инновационные задачи и сроки их

выполнения.

Такой план гарантирует соответствие инновационно­го бюджета предъявляемым требованиям. И — наиболее важный из всех результатов — он определяет, сколько лю­дей потребуется, какой квалификации, с какими навыка­ми.Только тогда, когдаквыполнениюпроектапривлечены сотрудники, доказавшие свои способности в прошлом, когда они обеспечены всеми необходимыми средства­ми, финансовыми ресурсами и информацией, необходи­мой им для выполнения поставленной задачи, когда они ограничены четкими и однозначными временными рам­ками, — только тогда у нас действительно есть план. До того, как это произойдет, у нас есть лишь "благие намере­ния", а на что они годны, всем хорошо известно.

Это основные правила, необходимые для того, чтобы сделать предпринимательский менеджмент в компании реальностью; сделать так, чтобы компания и ее руководс­тво начали жаждать нового; сделать так, чтобы информа­ция воспринималась как здоровое, нормальное, необхо­димое руководство к действию. Поскольку он основан на бизнес-рентгене — т.е. на анализе и диагностике сущест­вующего бизнеса, его товаров, услуг и рынков, — этот под­ход также гарантирует, что в существующем бизнесе не будут пренебрегать поиском нового и что возможности, заложенные в существующих товарах, услугах и рынках не будут принесены в жертву новизне.

2 44 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Бизнес-рентген служит инструментом принятия ре­шений. Он позволяет нам (а на самом деле — заставляет нас) выделять ресурсы в соответствии с достигаемыми нынешним бизнесом результатами. Но он также дает нам возможность определить, сколько нужно выделить ресур­сов на создание бизнеса завтрашнего дня и на его новые товары, новые услуги и новые рынки. Это позволяет нам превращать инновационные намерения в инновационные показатели.

Для того чтобы привить существующему бизнесу пред­принимательский подход, руководство должно первым указывать на то, что нынешние товары и услуги компа­нии устаревают, а не ждать, пока это сделают конкуренты. Бизнесом нужно управлять так, чтобы новое восприни­малось как возможность, а не как угроза. Нужно управ­лять так, чтобы уже сегодня велась работа над товарами, услугами, процессами и технологиями завтрашнего дня.

III

Предпринимательская деятельность

Предпринимательский подход к существующему биз­несу также требует иных подходов к управлению.

1. Первым и самым простым среди них является кон­центрация внимания менеджеров на новых возможнос­тях. Люди видят то, на что обращают их внимание. То, на что их внимание не обращают, как правило, остается вне поля их зрения. А то, что видит перед собой большинство менеджеров, — это "проблемы", особенно в тех областях, где показатели ниже ожидаемых. Это приводит к тому, что менеджеры обычно не замечают новых возможностей. Их о них просто никто не информирует.

Руководство, даже в небольших компаниях, обычно получает отчет о состоянии дел в компании раз в месяц. На первой странице такого отчета обычно перечислены сферы деятельности, в которых показатели оказались ниже запланированных; в которых обнаружились "не-

245

Предпринимателъский бизнес

достатки"; в которых возникли "проблемы". На ежеме­сячном совещании руководства каждый, таким образом, занимается решением так называемых проблем. В резуль­тате оказывается, что все утро, до перерыва на обед, было потрачено на их обсуждение.

Конечно же, нужно уделять внимание проблемам, относиться к ним серьезно и решать их. Но если они служат единственной темой всех обсуждений, новые возможности останутся без внимания и пройдут неза­меченными. В компаниях, в которых хотят создать ат­мосферу предпринимательства, особое внимание, таким образом, нужно уделять тому, чтобы рассматривались также и новые возможности (см. главу 3, посвященную неожиданному успеху).

В таких компаниях в ежемесячном отчете содержат­ся две "первые страницы": привычная всем страница, по­священная возникшим проблемам, и еще одна, на которой перечислены все те области, в которых показатели оказа­лись выше ожидаемых, требуемых или запланированных. Поскольку, как было сказано ранее, неожиданный успех собственного бизнеса — важный симптом инновационной возможности. Если его не рассматривают как таковой, бизнес в целом вряд ли можно считать предприниматель­ским. Менеджеры, фокусируя внимание на "проблемах", вполне могут оставить без внимания неожиданный успех, отвергнув его как нечто, отнимающее у них время и вни­мание. Они могут сказать: "Почему мы должны что-то по этому поводу предпринимать? Все и без нашей помощи идет очень хорошо". Но в результате это создает возмож­ности для конкурента, который чуть более внимателен и чуть менее надменен.

Таким образом, обычно в компаниях, которыми управ­ляют с применением предпринимательских подходов, проводят два совещания по итогам деятельности: первое посвящено проблемам, второе — новым возможностям.

246

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

247

О дин из средних по размерам поставщиков медицин­ского оборудования и расходных материалов для врачей и больниц, добившийся лидерства в ряде новых и перс­пективных областей, проводит "оперативные совещания" каждый второй и последний понедельник месяца. Первое совещание посвящено проблемам — всем тем сферам де­ятельности, в которых в течение последнего месяца были достигнуты результаты хуже запланированных или в ко­торых никак не удается наладить нормальную работу. Это совещание ничем не отличается от любого другого совеща­ния, посвященного рассмотрению текущего состояния дел на предприятии. Однако второе совещание — то, что про­водится каждый последний понедельник месяца — посвя­щено обсуждению тех областей, в которых компания до­стигла лучших показателей, чем планировалось: продажи того или иного продукта росли более быстрыми темпами или же имели место заказы на новый товар от представи­телей тех рынков, продавать товар на которых изначально не предполагалось. Высшее руководство этой компании (которая выросла в десять раз за последние двадцать лет) считает, что своим успехом компания обязана именно тому повышенному вниманию, которое стали уделять новым возможностям. "Возможности, на которые мы обращаем на таких совещаниях наше внимание, — не устает повторять президент компании, — не столько важны сами по себе, как важен тот предпринимательский дух, который создает привычка находиться в постоянном поиске новых возмож­ностей среди всех членов управленческой команды".

2. Эта компания использует еще один способ поддер­жания духа предпринимательства среди всех членов сво­ей управленческой команды. Каждые шесть месяцев она проводит двухдневные совещания руководства для всех менеджеров, отвечающих за подразделения компании, рынки и крупные линии товаров; эта группа насчитывает от сорока до пятидесяти человек. Первая часть дня отво­дится на доклады перед всей группой трех-четырех руко-

водителей, чьи подразделения добились прекрасных ре­зультатов, применив в течение последнего года предпри­нимательские и инновационные подходы. Ожидается, что они смогут объяснить причины своего успеха: "Что тако­го мы сделали, что помогло нам добиться успеха?", "Как нам удалось разглядеть новую возможность?", "Чему мы научились, и какие предпринимательские и инновацион­ные планы есть у нас сейчас?".

Как и прежде, то, о чем говорят на таких заседаниях, имеет меньшее значение по сравнению с тем влиянием, которое обсуждаемые вопросы оказывают на отношение людей к работе и на их ценности. Но менеджеры компа­нии также обращают внимание на тот факт, что во время этих заседаний они многому учатся, что у них возникает множество новых идей и что после таких заседаний они возвращаются на свои рабочие места полные планов и го­товности приступить к их реализации.

В предпринимательских компаниях всегда обращают внимание на людей и подразделения, которые добивают­ся лучших результатов и делают что-то по-другому. Их выделяют, обращают на них внимание и постоянно зада­ют им вопросы: "Что вы делаете такого, что объясняет ваш успех?", "Что вы делаете такого, чего не делают все осталь­ные, и чего вы не делаете, что все остальные делают?"

3. Третий способ, особенно важный для крупных компа­ний, это проведение сессий — неформальных, но спланиро­ванных и хорошо подготовленных, — на которых рядовые сотрудники отделов исследований, разработок, маркетин­га, бухгалтерского учета и т.д. участвуют наравне с пред­ставителями высшего руководства. Руководитель начи­нает сессию словами: "Я присутствую здесь не для того, чтобы выступить с речью или что-то вам сказать, я здесь для того, чтобы слушать. Я хочу услышать от вас о ваших устремлениях, но прежде всего о том, где, по вашему мне­нию, эта компания может найти для себя новые возмож­ности и где ее подстерегают опасности. Каковы ваши идеи

248

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимателъский бизнес

249

о тносительно того, что мы можем попробовать делать по-новому, какие новые товары мы можем разработать, какие новые пути выхода на рынок можем найти? Какие вопросы есть у вас по поводу компании, ее внутренних процедур, направления, в котором она движется... положения, кото­рое она занимает в отрасли, в технологиях, на рынке?"

Такие сессии не следует проводить слишком часто, они отнимают достаточно много времени у высшего руководс­тва. Ни один из представителей высшего звена не должен принимать участие в более чем трех подобных сессиях в год, занимающих всю вторую половину рабочего дня, в которых принимают участие от двадцати пяти до трид­цати подчиненных. Но такие сессии должны проводиться регулярно. Они представляют собой прекрасное средство внутрикорпоративной коммуникации, лучший способ предоставить подчиненным, особенно профессионалам, возможность оторваться от своей узкой сферы деятель­ности и посмотреть на предприятие в целом. Они помога­ют подчиненным понять, чем озабочено высшее руковод­ство и почему. В свою очередь они дают руководству очень нужную информацию о ценностях, взглядах и проблемах младших сотрудников. Прежде всего, эти сессии — один из наиболее эффективных путей внедрения предприни­мательского подхода во всей компании.

Такой практике присуще одно требование. От тех, кто предлагает что-то новое, даже если речь идет только об изменениях в способе выполнения чего-либо, касается ли это товаров или услуг, ожидается, что они начнут над этим работать. От них требуют, чтобы они представили на рассмотрение в течение приемлемого периода време­ни рабочий план председательствующему руководителю и своим коллегам по сессии, в котором ими будет пред­принята попытка развить свою идею. Что из нее выйдет, если претворить ее в реальность? Какой в свою очередь должна быть реальность, чтобы идея имела смысл? Из каких предположений о покупателях и рынках делают-

ся выводы? Какой объем работ необходимо проделать... сколько денег... сколько людей... сколько времени потре­буется? И каких результатов следует ожидать?

Как и прежде, результаты претворения в жизнь этих предпринимательских идей, вполне возможно, — не главное, хотя многие организации и получали от этого значительные выгоды. Наиболее ценным достижением является содейст­вие развитию предпринимательского вмдения, готовности к инновациям и "жажде нового" во всей организации.

IV

Оценка результатов инновационной деятельности

Для того чтобы бизнес был восприимчив к предпри­нимательским идеям, показатели результатов инноваци­онной деятельности должны быть частью существующей системы контроля. Предпринимательский подход будет работать, только если будет проводиться оценка пред­принимательской деятельности бизнеса. Люди имеют обыкновение вести себя так, как того от них ожидают.

В обычных методах оценки эффективности бизнеса бросается в глаза отсутствие показателей инновационной деятельности. В то же время не так уж и сложно создать систему измерения эффективности или, по крайней мере, субъективной оценки результатов предпринимательской и инновационной деятельности.

1. Первым делом в каждый инновационный проект из­начально закладывается механизм обратной связи, позво­ляющий сравнивать конечные результаты с первоначаль­ными ожиданиями. Это говорит о качестве и о надежности как самих инновационных планов, так и усилий, направ­ленных на их реализацию.

Менеджеры, работающие в исследовательских отделах, давно научились задаваться в начале любого исследова­тельского проекта следующим вопросом: "Каких резуль­татов мы ожидаем от этого проекта? Когда мы будем оце-

2 50 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

нивать процесс реализации проекта так, чтобы контроли­ровать его?" Они также научились проверять, совпадают ли их ожидания с реальным развитием событий. Это дает им возможность понять, были ли их ожидания слишком оптимистичными или слишком пессимистичными, полу­чат ли они результаты раньше запланированного срока или готовы ждать дольше, они склонны переоценивать результаты успешно проведенного исследования или не­дооценивать их. Это в свою очередь позволяет им вносить коррективы в указанные тенденции и выявлять как те области, в которых все идет по плану, так и те, в которых этого не происходит. Такая обратная связь, конечно же, должна быть в любой инновационной деятельности, не только в имеющей отношение к техническим исследова­ниям и разработкам.

Первой задачей будет выяснение того, что мы делаем хорошо, потому что всегда можно сделать это еще где-то, даже если мы не имеем ни малейшего представления о том, почему все так хорошо выходит в этой отдельно взятой области. Затем выясняются факторы, ограничи­вающие возможности использовать собственные сильные стороны: например, тенденция либо недооценивать коли­чество необходимого времени, либо переоценивать его; или тенденция переоценивать объемы исследований, не­обходимых в отдельно взятой области, недооценивая в то же время количество ресурсов, необходимых для превра­щения результатов исследований в товар или услугу. Или же обнаруживается тенденция, очень распространенная и очень опасная, замедления маркетинговой деятельнос­ти или деятельности по продвижению нового предпри­ятия как раз тогда, когда оно готово начать работать.

В одном из самых успешных мировых банков считают, что своими достижениями обязаны системе обратной свя­зи, которая является частью любой новой деятельности, будь то выход на новые географические рынки, рынок ли­зинга оборудования или кредитных карточек. Обеспечив

Предпринимательский бизнес 251

себя надежной обратной связью на всех этапах новой де­ятельности, от планирования до получения результатов, в высшем руководстве банка также хорошо поняли, чего можно ожидать от новых предприятий: как скоро можно рассчитывать на получение первых результатов от нового начинания и когда их нужно поддержать, приложив боль­ше усилий и выделив больше ресурсов.

Такая обратная связь необходима при любой иннова­ционной деятельности, например при разработке и внед­рении новой программы безопасности или нового ком­пенсационного плана. Каковы первые признаки того, что у нового начинания появляются трудности и что-то нуж­но изменить? И какие показатели позволят нам сказать, что с этим начинанием, даже если кажется, что оно долж­но столкнуться со значительными трудностями, на самом деле все в порядке, но на его реализацию, вероятно, уйдет больше времени, чем изначально предполагалось?

2. Следующим шагом будет налаживание системати­ческого анализа инновационной деятельности в целом. Каждые несколько лет в предпринимательском бизнесе рассматривают все направления своей инновационной деятельности. Какие из них должны получить большую поддержку на данном этапе? Какие нужно ускорить? В ка­ких возникли новые возможности? Какие, с другой сторо­ны, не дают ожидаемых результатов, и что нужно в связи с этим предпринять? Пришло ли время отказаться от них, или же, наоборот, пришло время удвоить усилия? Какие связывать с этим ожидания, и как будет выглядеть гра­фик работ?

Высшее руководство одной из крупнейших и самых успешных в мире фармацевтических компаний собира­ется раз в год для того, чтобы рассмотреть все направле­ния своей инновационной деятельности. Во-первых, рас­сматривается работа над каждым новым лекарственным препаратом, и задается вопрос: "В правильном ли направ­лении и с надлежащей ли скоростью идет работа в этой

2 52 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес 253

о бласти? Ведет ли она к чему-то, что мы захотим сделать частью новой линии наших продуктов, или же это будет нечто, не подходящее нашему рынку, поэтому нам лучше продать лицензию на производство стороннему произ­водителю? Или нам следует приостановить все работы в этой области?" Затем те же самые люди рассматривают все остальные направления инновационной деятельнос­ти, особенно в сфере маркетинга, задавая абсолютно те же вопросы. В заключение они с не меньшей тщательностью рассматривают показатели инновационной деятельности своих ближайших конкурентов. По размерам бюджета на исследования и общим затратам на инновации эта компа­ния находится лишь где-то посередине. Однако она имеет выдающийся послужной список в области применения предпринимательских и инновационных подходов.

3. И, наконец, предпринимательский менеджмент под­разумевает оценку общих результатов инновационной деятельности компании на основе инновационных целей компании, результатов ее деятельности на рынке и пози­ций, которые она на рынке занимает, а также на основе ре­зультатов деятельности бизнеса в целом.

Каждые пять лет высшее руководство встречается со своими коллегами в каждой из основных областей своей деятельности и спрашивает: "Что вы сделали для этой компании за последние пять лет такого, что принесло действительно значительные результаты? И что вы пла­нируете сделать в течение следующих пяти лет?"

Но разве результаты инновационной деятельности не трудноуловимы по своей природе? Как их измерить?

Действительно, есть некоторые области, в которых никто не может, да и не должен решать, что важнее. Что важнее: прорыв в фундаментальных исследованиях, ко­торый спустя годы приведет к открытию эффективного средства от рака, или новый состав препарата, который позволит пациентам вводить проверенное временем и эф­фективное средство самостоятельно, без посещения вра-

ча или больницы три раза в неделю? Решить невозможно. Подобным образом компания должна выбирать, отдать предпочтение новому способу обслуживания клиентов, что позволит ей сохранить важного клиента, которого она в противном случае потеряет, или новому продукту, который обеспечит компании лидерство на рынках, ко­торые, даже будучи на сегодняшний день небольшими, в течение нескольких последующих лет станут крупными и важными. Здесь речь идет о суждениях, а не об объек­тивной оценке. Однако они не произвольны, они даже не субъективны. К ним подходят с большой тщательностью, даже если все и нельзя перевести в цифры. Прежде все­го, они выполняют ту роль, которую призвано выполнять "измерение": позволяют приступить к целенаправленным действиям на основе знаний, а не мнений или догадок.

Самый важный вопрос для типичного бизнеса при та­ком рассмотрении заключается в следующем: добились ли мы инновационного лидерства или, по крайней мере, сохранили его? Лидерство не обязательно прямо связано с размерами. Оно означает, что вас признают в качестве лидера, признают в качестве законодателя стандартов; прежде всего, это означает свободу вести вперед, а не быть ведомым. Это решающее испытание на успешность пред­принимательского подхода к существующему бизнесу.

V

Структуры

Процедуры, методы и замеры делают предпринима­тельство и инновации возможными. Они устраняют или уменьшают остроту возможных препятствий. Они созда­ют надлежащее отношение и обеспечивают надлежащими инструментами. Однако инновационную деятельность осуществляют люди. А люди работают в рамках опреде­ленных структур.

Для того чтобы существующий бизнес был способен на инновации, в нем должна быть создана организационная

254

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

структура, позволяющая людям быть предприимчивы­ми. Также должны поддерживаться отношения, в основе которых лежит дух предпринимательства. Необходимо удостовериться в том, что существующая система оплаты труда, подбора персонала и рабочих процедур способст­вует проявлениям предпринимательского поведения, а не карает за него.

1. Это означает, во-первых, что предпринимательское, новое должно быть организовано иначе, чем уже сущест­вующее. Каждый раз при попытке возложить ответствен­ность за реализацию предпринимательского по своему духу проекта на существующее предприятие вы будете терпеть неудачу. Это особенно справедливо, конечно же, по отношению к крупному бизнесу, но в средних по своим раз­мерам компаниях это также имеет место, как и в малых.

Одна из причин этого (как уже было сказано раньше) заключается в том, что существующий бизнес всегда тре­бует времени и усилий со стороны людей, которые за него отвечают, и заслуживает на приоритетное отношение к себе. Новое всегда выглядит незначительным — таким малообещающим — по сравнению с большим существу­ющим бизнесом. В конце концов, именно существующий бизнес должен обеспечивать имеющую хоть малейшие шансы на успех инновацию. Ведь нужно также постоян­но уделять внимание "кризисным ситуациям" в сущес­твующем бизнесе. У людей, несущих ответственность за существующий бизнес, таким образом, всегда будет соб­лазн отложить на потом действия, связанные с чем-то но­вым, предпринимательским, инновационным, до тех пор, пока не станет поздно. Чего только ни пробовали — а за по­следние тридцать-сорок лет были испробованы все мыс­лимые методы, — однако было обнаружено, что сущест­вующие подразделения способны лишь на расширение, модификацию или адаптацию того, что уже существует. Новое — удел других.

Предпринимательский бизнес 255

2. Это также означает, что новое предприятие должно занимать особое место в организации, причем достаточ­но заметное. Даже несмотря на то, что новое предприятие в силу своих нынешних размеров, доходов и рынков не может состязаться с имеющимися на рынке товарами, на кого-то из высшего руководства необходимо возложить ответственность за работу на будущее, к которой он дол­жен подойти как предприниматель и новатор.

Не обязательно, чтобы он посвящал этому все свое вре­мя; в небольших компаниях часто это просто невозмож­но. Но рамки такой работы должны быть четко определе­ны, и за нее должен нести полную ответственность кто-то, с кем в организации считаются. Эти люди, как правило, также несут ответственность за процедуры, способствую­щие внедрению предпринимательского подхода в сущес­твующем бизнесе, за отказ от непрекращающегося анали­за, за "рентген" бизнеса и за постановку инновационных задач, для того чтобы восполнить разрыв, существующий между тем, чего можно ожидать от нынешних товаров и услуг, и тем, что необходимо для выживания и разви­тия компании. Они, как правило, отвечают за системный анализ инновационных возможностей (анализ инноваци­онных возможностей представлен в предыдущем разделе этой книги, "Инновационная деятельность"). Они также должны отвечать за анализ инновационных и предпри­нимательских идей, которые возникают в организации, например, во время рекомендованных "неформальных" сессий с подчиненными.

Вся инновационная деятельность, особенно направ­ленная на создание нового бизнеса, новых товаров или услуг, должна, как правило, находиться под контролем этого "ответственного за инновации" руководителя, а не менеджеров более низкого ранга. Он никогда не должен отчитываться о проделанной работе перед рядовыми ме­неджерами, несущими ответственность за текущую рабо­ту предприятия.

2 56 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Во многих компаниях, особенно в тех, которыми "гра­мотно управляют", это воспримут как ересь. Однако но­вый проект находится в младенческом возрасте и будет оставаться таким в обозримом будущем, поэтому с ним нужно нянчиться. У "взрослых", т.е. менеджеров, несу­щих ответственность за текущие проекты или продукты, не будет на них времени, и они не поймут в полной мере сути новых проектов. Мы просто не можем позволить себе отвлекать их внимание от их непосредственной работы.

Игнорирование этого правила стоило крупному про­изводителю промышленного оборудования лидирующих позиций в робототехнике.

Компания располагала основными патентами на про­мышленное оборудование для автоматизации массового производства. Она также располагала блестящей коман­дой инженеров, имела прекрасную репутацию и перво­классное производство. В первые годы заводской автома­тизации, где-то в 1975 году, все ожидали, что она станет лидером в этой области. Через десять лет она окончатель­но ушла с этого рынка. Подразделение, несущее ответст­венность за разработку оборудования для автоматизации производственного процесса в компании, поместили на три-четыре уровня ниже в организационной иерархии и подчинили людям, ответственным за разработку, произ­водство и продажу обычного промышленного оборудо­вания компании. Эти люди поддерживали идею автома­тизации, более того, разработка роботов была их идеей. Однако они были слишком заняты удержанием сущест­вующих позиций под атаками многочисленных конку­рентов, в том числе японских, доработкой существующего оборудования, чтобы оно соответствовало новым требо­ваниям, его демонстрацией потенциальным заказчикам, маркетингом, финансированием и обслуживанием. Ког­да бы люди, отвечавшие за новый проект, ни приходили к своим боссам за тем или иным решением, они получали неизменный ответ: "Сейчас я слишком занят, приходите

Предпринимательский бизнес 257

на следующей неделе". Робототехника, в конце концов, лишь подавала определенные надежды; а существующее промышленное оборудование приносило ежегодно мил­лионы долларов дохода.

К сожалению, это широко распространенная ошибка.

Лучшим и, возможно, единственным способом избе­жать гибели нового проекта вследствие элементарного пренебрежения им — это запустить инновационный про­ект с самого начала как отдельный вид деятельности.

К самым известным американским компаниям, при­меняющим этот метод, относятся: Procter & Gamble, про­изводитель мыла, стирального порошка, пищевых ма­сел и продуктов питания; Johnson & Johnson, поставщик гигиенических и медицинских товаров; и ЗМ, крупный производитель промышленных и потребительских това­ров. Эти компании отличаются друг от друга деталями его реализации, но, по сути, все применяют один и тот же подход. Они с самого начала выделяют новый проект в от­дельное направление деятельности и назначают его руко­водителя. Он остается во главе проекта до тех пор, как от него либо отказываются, либо он достигает поставленных перед ним целей и становится полномасштабной сферой бизнеса. До этого руководитель вправе мобилизовать все необходимые для выполнения проекта ресурсы — в об­ласти исследований, производства, финансов, маркетин­га—и привлекать их для работы над проектом.

Компания, работающая в нескольких областях инно­вационной деятельности одновременно (а крупные ком­пании так обычно и поступают), может сделать так, чтобы по всем инновационным проектам отчитывались напря­мую перед одним из членов высшего руководства. Не име­ет большого значения тот факт, что такие проекты будут использовать различные технологии, работать на разных рынках и с разными характеристиками товаров. Все они новые, небольшие по своим размерам и предприимчиво подходят к выполнению возложенных на них задач. Все

9 Питер Ф. Друкер

258

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

259

о ни подвержены одинаковым "детским болезням". Проб­лемы, от которых страдают предпринимательские начи­нания, а также решения, которые необходимо при этом принимать, обычно не сильно зависят от технологий, рынков и линий товаров, о которых идет речь в каждом отдельно взятом случае. У кого-то должно быть время на то, чтобы заниматься ими, уделять им то внимание, которого они к себе требуют, проявлять готовность раз­бираться в сути проблем, с которыми они сталкиваются, принимать важные решения, делать то, от чего действи­тельно зависит судьба того или иного инновационного начинания. Причем такой человек должен занимать до­статочно высокую позицию в организации, чтобы иметь возможность представлять в ней интересы нового проек­та и принимать решения о прекращении работ в той или иной области, если они не дают желаемого результата.

3. Существует также другая причина, почему новы­ми, инновационными видами деятельности лучше за­ниматься отдельно: для того чтобы не возлагать на них те надежды, которые они пока не могут оправдать. Как инвестиции в новую линейку товаров, так и полученная прибыль не должны, например, быть частью традиционно­го анализа эффективности вложенных средств до тех пор, пока линейка товаров не пробыла на рынке некоторое вре­мя. Требовать, чтобы только набирающий обороты проект соответствовал всем тем жестким финансовым требова­ниям, которые предъявляются к существующему бизнесу, то же самое, что требовать от шестилетнего ребенка, чтобы он пошел в дальний поход с пятидесятикилограммовым рюкзаком за плечами; далеко он не уйдет. В то же время существующий бизнес предъявляет ряд требований к бух­галтерскому учету, кадровой политике, разнообразной от­четности, которыми не так просто пренебречь.

Инновационная деятельность и подразделение, ею за­нимающееся, требуют отличной политики, правил и ме­тодов оценки во многих областях. Что, например, делать

с пенсионными планами? Часто имеет смысл гарантиро­вать сотрудникам инновационного подразделения долю в будущих доходах, а не включать их в пенсионный план, пока они еще не приносят никаких доходов, из которых могли бы идти отчисления в пенсионный фонд.

Важнее всего разделить новое, инновационное под­разделение и существующий бизнес, когда дело касает­ся оплаты труда и вознаграждения ключевых сотрудни­ков. То, что с наилучшей стороны зарекомендовало себя в существующем, работающем бизнесе, в новом проекте сведет на нет все усилия, при этом ключевые сотрудники не получат того, чего они заслуживают. Действительно, система оплаты труда, наиболее популярная в крупном бизнесе, в основе которой лежит возврат средств по ак­тивам или инвестициям, делает инновации практически невозможными.

Я понял это много лет назад в одной крупной химичес­кой компании. Всем было известно, что одному из клю­чевых подразделений компании необходимо налаживать производство новых материалов, для того чтобы удер­жаться на рынке. Были планы по выпуску этих матери­алов, была достаточная научная база... однако ничего не происходило. Год за годом всегда находился новый повод этого не делать. В конце концов, руководитель подразделе­ния выступил на одном из совещаний, посвященном рас­смотрению результатов деятельности предприятия: "Моя управленческая команда и я лично получаем зарплату главным образом на основании тех доходов, что приносит наше подразделение. Как только мы начнем вкладывать средства в разработку новых материалов, поступления от нашего подразделения упадут в два раза на как минимум следующие четыре года. Даже если я по-прежнему буду возглавлять это подразделение через четыре года, когда эти инвестиции принесут свои первые плоды, — а я очень сомневаюсь в том, что в компании будут мириться с таким падением уровня доходов в течение такого длительного

260

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

периода времени, — поступая таким образом, я лишаю своих подчиненных кровно заработанных ими денег. Сто­ит ли в таком случае надеяться, что мы так и поступим?" В существующую формулу были внесены изменения, и связанные с новыми проектами расходы на разработку были удалены из отчетов по возврату средств на инвести­рованный капитал. Спустя восемнадцать месяцев новые материалы были на рынке. Через два года они обеспечили компании лидерство в своей области, которое она удер­живает и поныне. Четыре года спустя уровень доходов подразделения удвоился.

Однако когда речь заходит о заработной плате и воз­награждении за инновационную деятельность, намного проще сказать, чего делать нельзя, чем что делать нужно. Здесь выдвигаются противоречащие друг другу требова­ния: нельзя отягощать новый проект расходами на воз­награждение его участников, которые окажутся для него неподъемными, но в то же время необходимо так мотиви­ровать сотрудников, задействованных в проекте, чтобы они отдавали ему все свои силы.

В частности, это значит, что сотрудники, руководящие новым проектом, должны иметь достаточно скромную заработную плату. Тем не менее, вряд ли удастся сделать так, чтобы они получали меньше, чем на своей прежней работе. Люди, отвечающие за новые направления деятель­ности в существующем бизнесе, вероятно, будут неплохо зарабатывать. К тому же они могут достаточно легко найти новое место работы, как внутри компании, так и за ее пре­делами, где они также будут неплохо зарабатывать. Необ­ходимо, таким образом, начинать с тех зарплат и привиле­гий, которые они уже имеют на данный момент.

Один из методов, который с успехом применяется как в ЗМ, так и в Johnson & Johnson, заключается в том, что со­труднику, которому удастся разработать новый продукт, создать новый рынок или новую услугу, а затем создать на их основе новый бизнес, обещают, что он его возглавит,

Предпринимательский бизнес 261

т.е. станет генеральным менеджером, вице-президентом или президентом подразделения, а его место в компании, уровень вознаграждения, бонусы и количество акций бу­дут соответствовать его новому уровню. Речь может идти о достаточно крупном вознаграждении, но компания бе­рет на себя такие обязательства только в том случае, если проект увенчается успехом.

Еще один метод — причем предпочтительность того или иного метода будет зависеть в основном от сущест­вующего налогового законодательства — заключается в том, чтобы обещать задействованным в новых разра­ботках сотрудникам долю в будущих доходах. К подраз­делению можно, например, относиться как к отдельной компании, в которой предприимчивые менеджеры име­ют, скажем, долю в 25% уставного капитала. Когда под­разделение окрепнет, его выкупают назад по предвари­тельно оговоренной формуле, основанной на уровне его продаж и доходов.

Нужно сделать еще одно: сотрудники, которые участ­вуют в реализации инновационных задач, также должны получить свою долю. То, что их работодатель готов разде­лить с ними все риски, справедливо. Они должны иметь возможность вернуться на место своей прежней работы с прежней зарплатой в том случае, если инновация потер­пит неудачу. За неудачу их не нужно вознаграждать, но нельзя их и наказывать за попытку достичь успеха.

4. Как уже было сказано при обсуждении размеров ин­дивидуального вознаграждения, результаты инноваци­онной деятельности будут довольно сильно отличаться от результатов остальных видов деловой деятельности, поэтому и оценивать их нужно по-другому. Возможно, имеет смысл говорить: "Мы ожидаем, что все виды нашей деловой деятельности будут приносить по меньшей мере 15% дохода до уплаты налогов и 10% годового роста", ког­да речь идет о существующем бизнесе и существующих товарах. Но когда речь заходит о новом проекте, это не

262

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимателъский бизнес

263

и меет абсолютно никакого смысла независимо от того, завышены или занижены такие ожидания.

Долгое время (во многих случаях — годами) новые на­правления деятельности не приносят ни доходов, ни рос­та. Они потребляют ресурсы. Но после этого начинается период быстрого роста, который длится достаточно дол­го, а инвестированные средства возвращаются в пятиде­сятикратном — если не большем — объеме, в противном случае можно считать, что инновацию постигла неудача. Инновация должна начинаться с малого, но ее конечные результаты должны быть ощутимы. Ее результатом долж­но быть создание крупного бизнеса, а не просто еще одно­го "специального" или "достойного" придатка существую­щей линейки товаров.

Только на основе анализа собственного инновационно­го опыта, сравнения результатов с ожиданиями в компа­нии смогут определить, какие инновационные ожидания адекватны для отрасли и для рынков, на которых они ра­ботают. Каковы приемлемые временные рамки? Как оп­тимально распределить ресурсы? Нужно ли вкладывать значительные людские и финансовые ресурсы с самого начала, или же в начале всю деятельность лучше пору­чить одному человеку, дав ему одного-двух помощников и предоставив возможность поработать самостоятельно? Когда приходит время расширять масштабы деятельнос­ти? И когда "развитие направления" должно превратить­ся в "направление бизнеса", приносящее значительные объемы вполне реальных доходов?

Это ключевые вопросы. Ответов на них в книгах не найти. В то же время давать на них произвольные ответы, наугад, путем проб и ошибок, нельзя. Предприимчивым компаниям известны характеристики инноваций в их от­дельно взятых отраслях, технологиях и на рынках.

Крупному инновационному банку, о котором мы упо­минали ранее, известно, например, что новое подразделе­ние, открытое за рубежом, потребует инвестиций в тече-

ние как минимум трех лет. На четвертом году своего су­ществования оно выйдет на "ноль", а к середине шестого года вернет все вложенные в него средства. Если к концу шестого года оно по-прежнему будет нуждаться в инвес­тициях, значит, его постигла неудача и его, скорее всего, следует закрыть.

Предоставлению новых видов услуг (например, лизинга) свойственен подобный, но немного менее продолжительный цикл. В Procter & Gamble — так, по крайней мере, кажется со стороны — знают, что новые продукты должны выйти на рынок и начать продаваться через два-три года после того, как началась их разработка. В течение следующих восем­надцати месяцев они должны стать лидерами рынка. В IBM, кажется, принято, что выходу на рынок нового основного продукта предшествует пятилетний период его разработки. В течение первого года на рынке объемы продаж нового про­дукта должны стремительно расти. Он должен добиться ли­дерства и начать приносить прибыль в начале второго года своего присутствия на рынке, полностью окупиться в нача­ле третьего и достичь пика продаж и начать сходить с арены на пятом году своего пребывания на рынке. К тому моменту IBM уже должна представить рынку его замену.

Однако узнать об этом можно лишь посредством сис­тематического анализа деятельности компании и ее кон­курентов, т.е. путем постоянного сравнения инновацион­ных ожиданий и получаемых результатов и регулярной оценки предпринимательской деятельности компании.

И как только в компании начнут понимать, каких ре­зультатов можно и нужно ожидать от инновационной деятельности, возникнет возможность разработать соот­ветствующую систему контроля. Это позволит опреде­лять, насколько успешно подразделения и их менеджеры занимаются инновационной деятельностью, каким на­правлениям инновационной деятельности нужно при­дать дополнительный импульс, какие переосмыслить, а какие закрыть.

264

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

265

5 . Последнее структурное требование, которое выдви­гает к существующему бизнесу предпринимательский подход, заключается в том, что обязанности по выполне­нию работы тем или иным сотрудником или группой со­трудников должны быть четко определены.

В "растущих компаниях средних размеров", о которых говорилось ранее, они обычно относятся к компетенции президента компании. В крупных компаниях они будут возложены на того или иного члена высшего руководства. В небольших компаниях на члена руководства, отвечаю­щего за предпринимательскую и инновационную деятель­ность, могут быть возложены также и другие обязанности.

Наиболее оптимальной организационной структурой для внедрения предпринимательских подходов, которая, однако, подходит лишь для крупных организаций, будет та, что предусматривает создание абсолютно обособлен­ного инновационного подразделения или компании.

Самый ранний пример этого был подан более ста лет назад, в 1872 году, Хефнером-Алтенеком, первым дипло­мированным инженером, когда-либо нанятым на работу в производственную компанию. Этой компанией была немецкая Siemens. Хефнер основал первую "исследова­тельскую лабораторию" в отрасли. Ее сотрудники долж­ны были разрабатывать новые товары и процессы, отлич­ные от уже существующих. Но также они отвечали за вы­явление новых способов использования существующих товаров и новых рынков. Они выполняли не только тех­ническую работу, но также отвечали за разработку всего производственного процесса, за вывод нового товара на рынок и за его прибыльность.

Через пятьдесят лет, в 1920-х годах, американская ком­пания DuPont основала у себя подобное подразделение, назвав его отделом разработок. Этот отдел должен был со­бирать инновационные идеи по всей компании, изучать, обдумывать, анализировать заложенный в них потенци­ал. Затем высшему руководству компании сообщалось,

какие из них достойны лечь в основу новых инновацион­ных проектов. При таком подходе инновации с самого на­чала получают все необходимые им ресурсы: на исследо­вания, разработку, производство, маркетинг, финансиро­вание и т.д. Отдел несет ответственность за новый товар или услугу на рынке в течение нескольких лет.

Независимо от того, накоговозложенаответственность за инновацию: на президента компании, на другого члена ее высшего руководства или на отдельно взятое подразде­ление, — и является ли эта ответственность единственной или одной из нескольких обязанностей данного лица или подразделения, ее всегда необходимо рассматривать как отдельную обязанность и как обязанность, возложить ко­торую можно лишь на члена высшего руководства. Также она всегда должна включать в себя систематический и це­ленаправленный поиск инновационных возможностей.

Может возникнуть вопрос: неужели все эти процеду­ры и подходы так необходимы? Разве они не препятст­вуют развитию предпринимательского духа и проявле­ниям творческого подхода? И неужели бизнес не может считаться предпринимательским, если в нем не исполь­зуются такие процедуры и практики? Ответ следующий: возможно, но ни то, ни другое не может продолжаться ус­пешно долгое время.

Рассуждения о предпринимательском подходе к биз­несу обычно вращаются вокруг личностей представи­телей высшего руководства и занимаемых ими позиций, особенно это справедливо по отношению к президен­ту компании⁴. Безусловно, высшее руководство вполне способно быть препятствием на пути применения пред­принимательских подходов в компании. Это достаточно просто. Все, что для этого нужно делать, — просто гово­рить "нет" каждой новой идее и делать это на протяжении нескольких лет, а затем убедиться в том, что никто из тех,

⁴ Лучшая иллюстрация этой точки зрения - книга Розабет М. Кантер The Change Masters (New York: Simon & Schuster, 1983).

266

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимателъский бизнес

267

к то предлагает новые идеи, никогда не получал возна­граждения или повышения и что такие люди быстро пре­вращаются в бывших сотрудников. Куда менее ясно, как личности и позиции членов высшего руководства могут сами по себе — в условиях отсутствия процедур и нарабо­танных подходов — придавать бизнесу предприниматель­ский характер, о чем говорят или, по крайней мере, что подразумевают многие книги, посвященные предприни­мательству. В нескольких известных мне случаях компа­нии действительно были основаны теми, кто по-прежне­му ими руководит. Но даже в таких ситуациях, когда ком­пания достигает успеха, в ней уже очень скоро перестают применять предпринимательские подходы, если за про­шедшее время не были выработаны процедуры и методы предпринимательского менеджмента. Причина, по кото­рой одних лишь личностных качеств высшего руководст­ва мало, за исключением тех случаев, когда речь идет об очень новых и небольших компаниях, заключается в том, что даже средних размеров предприятие представляет со­бой довольно большую организацию. Требуется достаточ­но много людей, знающих, что они должны делать, готовых это делать, мотивированных для этого, а также требуется, чтобы в их распоряжении были соответствующие инстру­менты. И не нужно забывать, что они все время должны получать подтверждение правильности выбранного курса. В противном случае все останется лишь на словах; о пред­принимательском подходе можно будет слышать лишь в выступлениях президента компании.

Мне также неизвестна ни одна компания, которая оста­валась бы предпринимательской по своей сути после того, как ее покидал ее основатель, если этот основатель не по­заботился предварительно о том, чтобы методы и подходы предпринимательского менеджмента нашли свое место в ее организационной структуре. Если этого не сделано, в бизнесе одерживают верх консервативные настроения, и уже через несколько лет прошлому начинает уделять-

ся неоправданно большое внимание. В этих компаниях, как правило, даже не осознают того факта, что их главное качество, их отличительное свойство уже утеряно, до тех пор, пока не становится слишком поздно. Для того чтобы это осознать, необходим механизм оценки эффективнос­ти предпринимательской деятельности.

Две компании, которые были образцами применения предпринимательского подхода в бизнесе под началом своих основателей, — прекрасное тому подтверждение: речь идет о Walt Disney Production и McDonald's. Их осно­ватели, Уолт Дисней и Рэй Крок соответственно, были людьми с огромным воображением и огромной энергией, каждый из них сам по себе был олицетворением творчес­кого, предпринимательского и инновационного мышле­ния. Оба создали в своих компаниях сильную систему менеджмента. Но оба оставили за собой ответственность за ее предпринимательскую деятельность. Обе компании зависели от "предприимчивой личности", предпринима­тельский дух не нашел своего отражения в конкретных методиках и процедурах руководства. Через несколько лет после смерти этих людей их компании превратились в неповоротливых, обращенных в прошлое гигантов, за­нявших оборонительные позиции и ко всему относящих­ся с неоправданной осторожностью.

Компании, в которых предпринимательскому менедж­менту нашлось место непосредственно в их организаци­онной структуре, — Procter & Gamble, Marks and Spen­cer— десятилетиями остаются новаторами и лидерами в области применения предпринимательских подходов, не­зависимо от изменений в рядах высшего руководства или рыночных условий.

VI

Подбор кадров

Каким образом следует подбирать в существующем бизнесе кадры для предпринимательской и инновацион-

2 68 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ной деятельности? Существуют ли такие люди, как "пред­приниматели"? Это особая порода людей?

В литературе ведется активное обсуждение этого вопроса; хватает историй о "предприимчивой личнос­ти" и о людях, которые никогда не будут заниматься ни­чем, кроме инноваций. В свете нашего опыта — а он весь­ма приличен — разговоры на эту тему лишены смысла. По большому счету, тот, кто не чувствует себя уверенно в качестве предпринимателя и новатора, не возьмется добровольно за такую работу; серьезные кадровые про­счеты в этой области устранятся сами. Остальные вполне смогут освоить принципы инновационной деятельности. Наш опыт свидетельствует, что управленец, показавший себя с хорошей стороны в других сферах деятельности, вполне справится и с предпринимательской деятельнос­тью. В успешном предпринимательском бизнесе кажется, что никого особо не волнует, справится ли тот или иной сотрудник с работой по развитию той или иной области или нет. Люди с самыми различными характерами и пре­дыдущим опытом, по всей видимости, справляются с ней достаточно хорошо. От любого молодого инженера в ЗМ, который доводит до ведома руководства ту или иную до­стойную идею, ожидают, что он сам примется за ее даль­нейшее развитие.

Подобным образом нет никаких причин волноваться о том, к чему, в конечном счете, придет предприниматель. Несомненно, существуют люди, желающие работать толь­ко над новыми проектами и не желающие ничем руково­дить. В те времена, когда в большинстве английских семей были няни, некоторые из них не хотели оставаться после того, как "их" младенец достигал того возраста, когда он начинал ходить и говорить, — иными словами, переставал быть младенцем. Но многие вполне были готовы остаться дальше, и присмотр за более старшим ребенком не вызы­вал у них особых трудностей. Начнем с того, что люди, не желающие быть ни кем, кроме собственно предпринима-

Предпринимательский бизнес 269

телей, не станут сотрудниками существующей компании вообще. Еще меньше вероятность, что они в ней преуспеют, даже если станут такими сотрудниками. А люди, которые хорошо справляются с предпринимательской деятель­ностью в существующей компании, как правило, ранее уже зарекомендовали себя в ней в качестве успешных менеджеров. Таким образом, вполне логично предполо­жить, что они способны как заниматься инновационной деятельностью, так и управлять тем, что уже существует. В Procter & Gamble и ЗМ есть люди, строящие себе карье­ру в качестве менеджеров проектов и берущиеся за новый проект, как только предыдущий успешно завершен. Од­нако большинство сотрудников верхних эшелонов управ­ления в этих компаниях проходят путь от "менеджмента проектов" к "менеджменту товаров", "менеджменту рын­ков" и в конце концов становятся членами верхнего эше­лона руководства всей компании. То же самое верно и для Johnson &Johnson и Citibank.

Лучшим подтверждением того, что, когда речь захо­дит о предпринимательстве, нужно обращать внимание на поведение, организационные методы и процедуры, а не на личностные аспекты, является растущее число со­трудников старшего поколения крупных американских компаний, для которых предпринимательство становит­ся второй карьерой. Все чаще менеджеры среднего и выс­шего звена и старшие специалисты, проработавшие всю свою жизнь в крупных компаниях, — часто в одной и той же компании — рано выходят на пенсию после двадцати пяти-тридцати лет работы, достигнув того уровня, выше которого подняться, по их собственной оценке, уже не смогут. В возрасте пятидесяти-пятидесяти пяти лет эти люди среднего возраста становятся предпринимателями. Некоторые из них начинают свой собственный бизнес. Другие, особенно технические специалисты, основывают агентства, предоставляющие консультационные услуги новым небольшим предприятиям. Подавляющее боль-

Ш ^ШШШ^^ШШЯ^^ШШШШ

270

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

шинство добиваются успеха и вполне довольны новым родом занятий.

Журнал Modern Maturity, издаваемый Американской ассоциацией пенсионеров, полон историй о таких людях, а также рекламных объявлений от небольших компаний, ищущих таких сотрудников. На семинаре по менедж­менту для старшего руководства, который я проводил в 1983 году, среди сорока восьми участников было пят­надцать таких предпринимателей, начавших свою вто­рую карьеру (четырнадцать мужчин и одна женщина). Во время предназначенной специально для них сессии я спросил, чувствовали ли они себя угнетенно и подавлен­но в течение всех лет работы в крупных компаниях, пос­кольку именно так и должны были бы чувствовать себя "предприимчивые личности". Они сочли этот вопрос аб­сурдным. Затем я спросил их, вызвала ли у них большие трудности смена ролей; и на этот вопрос они отреагирова­ли точно так же. Как сказал один из них, а все остальные подтвердили: "Хороший менеджмент остается хорошим менеджментом независимо от того, руководите вы под­разделением General Electric стоимостью сто восемьдесят миллионов долларов и оборотом в миллиарды долларов, как это делал я, или новой, быстроразвивающейся компа­нией — производителем диагностического оборудования с оборотом в шесть миллионов долларов, что я делаю сей­час. Конечно, у меня другие обязанности, и исполняю я их по-другому. Но я применяю те подходы, которые освоил в G.E., и точно так же занимаюсь анализом. Переход на эту работу оказался даже проще того, что произошел десять лет назад, когда я получил свою первую управленческую должность, будучи до того инженером-разработчиком".

Опыт некоммерческих учреждений говорит о том же. Среди самых успешных новаторов в недавней американс­кой истории — два человека, работающих в сфере высше­го образования, Александр Шуре и Эрнест Боуэр. Шуре начинал как успешный изобретатель в электронике, на

Предпринимательский бизнес 271

его имя зарегистрировано много патентов. Но в 1955 го­ду, когда ему только что исполнилось тридцать лет, он основал Нью-Йоркский технологический институт как частный университет, не имея никакой поддержки со сто­роны правительства, фондов или крупных компаний. Он был вооружен новейшими идеями относительно того, кем должны быть студенты его вуза, чему их нужно учить и как. Тридцать лет спустя его институт превратился в ведущий технический университет страны с четырьмя студенчес­кими городками, один из которых является медицинской школой, и почти двенадцатью тысячами студентов. Шуре по-прежнему остается успешным изобретателем-элект­ронщиком, хотя вот уже тридцать лет он бессменный рек­тор своего университета и создал профессиональную и эф­фективную — по всем меркам — управленческую команду.

В отличие от Шуре, Боуэр начинал как администра­тор, сначала в системе Университета Калифорнии, затем в Университете штата Нью-Йорк, где учатся триста пять­десят тысяч студентов и имеется шестьдесят четыре студ-городка и который является крупнейшей из университет­ских систем Соединенных Штатов Америки. К 1970 году Боуэр в возрасте сорока двух лет достиг вершины своей карьеры и стал ректором. Он сразу основал Empire State College — на самом деле вовсе не колледж, а необычное решение одной из старейших и наиболее острых проблем американской системы высшего образования — отсутст­вия учебных программ, ведущих к получению степени для людей, которые не получили образования, позволяю­щего им учиться дальше.

Хотя ранее предпринималось множество попыток ис­править эту ситуацию, ни одна из них не давала резуль­татов. Если таких людей принимали на программы обу­чения в колледжах наравне с обычными студентами, их нужды и запросы оставались без внимания, по крайней мере, так они утверждали. С ними обращались так, буд­то им было по восемнадцать лет, они теряли мотивацию

272

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

273

и вскоре бросали учебу. Но если, как пытались делать не раз, для них создавались специальные программы "вто­рого образования", их обычно начинали рассматривать как неудобство и старались от них откреститься, а на их обучение университеты отправляли кого попало. В Em­pire State College Боуэра такие люди слушали обычные университетские курсы в одном из колледжей универси­тета штата. Но сначала их прикрепляли к научному ру­ководителю, обычно члену преподавательского состава того или иного факультета. Руководитель помогал им работать над своими программами и принимал решения о том, в чем им требовалась дополнительная подготовка, а в каких областях, наоборот, их опыт и знания позволяли им переходить на более высокий уровень. Такой руково­дитель также выступал в роли своеобразного брокера, до­говариваясь о принятии таких студентов на ту или иную программу, а также решая, с какого уровня они должны начинать свое обучение.

Возможно, все эти шаги кому-то покажутся очевидны­ми, и так оно и есть. Однако все это шло вразрез с усто­явшимися традициями американского академического мира, и университетская бюрократия оказала таким но­вовведениям достаточно серьезное сопротивление. Но Боуэр стоял на своем. Его Empire State College стал первой успешной программой такого рода в американской систе­ме высшего образования, в его рядах сегодня более шес­ти тысяч студентов, число бросающих учебу ничтожно мало, существует даже магистерская программа. Боуэр, величайший новатор, не перестал быть "администрато­ром". Будучи ректором Университета штата Нью-Йорк, он пошел дальше, став главой совета по образованию при президенте Картере, а затем президентом Фонда разви­тия образования Карнеги, — т.е. занял сначала самую "бюрократическую", а затем самую "привилегированную" позицию в американском академическом мире.

Эти примеры не свидетельствуют о том, что можно добиваться блестящих результатов, будучи как бюрокра­том, так и новатором. Шуре и Боуэр, несомненно, являют­ся выдающимися личностями. Но их опыт действительно свидетельствует: для выполнения и того, и другого вида деятельности не требуется особого склада характера. Нужна готовность учиться, много и упорно работать, при­спосабливаться и использовать верные методы и прак­тики, иметь высокую самодисциплину. Именно в этом и убедилось на своем опыте при подборе кадров каждое предприятие, создавшее у себя систему предпринима­тельского менеджмента.

Для того чтобы дать предпринимательскому проекту возможность успешно развиваться как чему-то новому, ему нужно придать верную организационную структу­ру, наладить гармоничные отношения между всеми его участниками и обеспечить их соответствующим возна­граждением. Но как только все это сделано, необходимо решить вопрос, кто будет руководить подразделением и чем будут заниматься задействованные в новом проекте сотрудники, когда проект будет завершен. Причем решать эти вопросы нужно на индивидуальном уровне, с каждым сотрудником отдельно, а не на основе неких психологи­ческих теорий, ни одна из которых не была подтверждена достаточными эмпирическими доказательствами.

Кадровые решения в предпринимательском бизне­се принимаются так же, как любые решения, связанные с подбором персонала где бы то ни было. Конечно, та­кие решения сопряжены с риском: решения, связанные с людьми, всегда сопряжены с высокой степенью риска. Конечно же, их нужно принимать осознанно. И их нужно принимать правильно. Во-первых, задачи должны быть продуманными; затем должно быть учтено число людей, которых необходимо задействовать в проекте; после это­го нужно внимательно проверить их послужной список;

274

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательский бизнес

275

и , наконец, нужно узнать как можно больше о предвари­тельно отобранных кандидатах, переговорив с их бли­жайшими коллегами. Но все это касается и любого дру­гого решения, связанного с назначением сотрудника на ту или иную работу. И в предпринимательских компаниях соотношение удачных и неудачных кадровых решений примерно одинаково для предпринимателей, управлен­цев и специалистов.

VII

Чего делать не нужно

Некоторые вещи предпринимательскому руководству существующего бизнеса делать не стоит.

1. Важно не смешивать подразделения, занятые управ­лением текущей деятельностью, с подразделениями, при­меняющими в своей деятельности предпринимательские подходы. Никогда не пытайтесь придать элемент пред­принимательства существующей управленческой струк­туре. Не ставьте инновационные цели перед людьми, не­сущими ответственность за функционирование, исполь­зование, оптимизацию того, что уже существует.

Но для бизнеса также нежелательно — это практичес­ки гарантирует неудачу — пытаться применять предпри­нимательские подходы, не изменив существующих мето­дов и процедур. Редко получается быть предпринимате­лем наполовину.

За последние десять-пятнадцать лет большое количес­тво крупных американских компаний пытались создавать совместные предприятия с частными предпринимателями. Ни одна из таких попыток не увенчалась успехом; предпри­ниматели начинали задыхаться от процедур, правил, самого "климата", который, по их ощущению, был бюрократичным, затхлым, реакционным. В то же время их партнеры, со­трудники крупных компаний, не могли разобраться, что пытались делать предприниматели, и считали их недис­циплинированными, дикими, работающими наугад.

В основном крупные компании добивались успеха в при­менении предпринимательских подходов только тогда, когда новые предприятия создавались их собственными сотрудниками. Они добивались успеха только тогда, ког­да использовали людей, которые были им понятны и ко­торые понимали их, людей, которым они доверяли и ко­торые умели и знали, как работать в уже существующем бизнесе, — другими словами, людей, которых они могли рассматривать в качестве своих партнеров. Однако это подразумевает, что вся компания должна быть пронизана предпринимательским духом, что в ней приветствуются инновации, что ведется их активный поиск, их рассмат­ривают как необходимость и новые возможности.

2. Инновационная деятельность, уводящая существу­ющий бизнес в сторону от сферы его основной деятель­ности, редко приносит успех. Лучше, чтобы инновация не вела к "диверсификации". Какой бы привлекательной ни была диверсификация, она плохо стыкуется с предпри­нимательством и инновационной деятельностью. Новое всегда связано с достаточными сложностями, чтобы не пытаться пробовать заниматься им в той области, с кото­рой вы не очень хорошо знакомы. Существующий бизнес занимается инновационной деятельностью в тех облас­тях, в которых у него имеется опыт работы, идет ли речь об опыте работы на рынке или об опыте работы с той или иной технологией. Все новое вполне предсказуемо вызо­вет проблемы, и в этом случае лучше хорошо знать ту сфе­ру деятельности, в которой работаешь. Диверсификация сама по себе также редко бывает успешной, если она не основана на схожести с существующим бизнесом, идет ли речь о схожести структуры рынка или технологий. Даже в этом случае, как было указано мною ранее⁵, диверсифи­кация связана с рядом проблем. Когда же к трудностям и проблемам, связанным с диверсификацией, добавля-

⁵ В книге Менеджмент: задачи, ответственность, практи­ка, особенно в главах 56 и 57.

2 76 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ются трудности и проблемы, связанные с применением предпринимательского подхода, результат вполне пред­сказуемо катастрофичен. Так что заниматься инноваци­онной деятельностью можно только в той области, в кото­рой хорошо разбираешься.

3. И, наконец, практически во всех случаях бессмыс­ленно пытаться придать своему бизнесу предпринима­тельский характер путем поглощения небольших пред­принимательских компаний. Приобретения редко дают желаемые результаты, если компания, которая идет на такие приобретения, не изъявляет желания и готовности за достаточно короткий период времени укомплектовать приобретенную компанию командой менеджеров. Ме­неджеры, работавшие на компанию, редко задерживают­ся в ней надолго после ее приобретения. Если речь идет о владельцах, то они разбогатели; если о профессиональ­ных менеджерах, они останутся в компании, скорее всего, только в том случае, если перед ними в новой компании откроются куда большие возможности. Так что в течение одного-двух лет в компании, сделавшей приобретение, должны позаботиться о комплектации управленческого звена приобретенной компании. Это особенно справед­ливо в тех случаях, когда непредпринимательская по сво­ей сути компания приобретает компанию по своей сути предпринимательскую. Менеджеры приобретенной ком­пании достаточно быстро осознают тот факт, что они не могут работать с менеджерами новой ведущей компании, и наоборот. Лично я не знаю ни одного случая, чтобы та­кое приобретение дало ожидаемые результаты.

В бизнесе, в котором стремятся иметь возможность заниматься инновационной деятельностью, иметь шанс на успех и процветание во времена стремительных пере­мен, должны сделать предпринимательский менеджмент неотъемлемой частью общей системы управления. Необ­ходимо разработать рабочие процедуры, позволяющие поддерживать стремление к инновациям и применению

277

Предпринимательский бизнес

предпринимательских подходов во всей организации. Для того чтобы добиться успеха в применении предпри­нимательских подходов, существующим бизнесом, круп­ным или малым, нужно управлять как бизнесом предпри­нимательским.

1 4

Предпринимательство

В НЕКОММЕРЧЕСКОМ СЕКТОРЕ

Организации общественного оИ^'^

как государственитс

учреждения про_{Г::7ыеибла}.

университеты и школы, больницыАнальные и тор- готворительные организации профессионал _ятъ

говые ассоциации и им подобные дол*н* Р _{в не} предпринимательские и инновационные ^Д На са- меньшей степени, чем коммерческие организ^^^^ ^ мом деле им они нужны даже больше^ W _{экономИ}-

ремены в сегодняшнем обществе, технолог ^

ке одновременно несут для них как большие у и большие возможности. некоммерческих

В то же время оказывается, что для _осТЬю

организаций заниматься инновационной це _kqm.

сложнее, чем для самой "забюрократизиров ^

„ании. Кажется, что "существующее явля _неНН0>

намного более серьезным ^пР^епят"^В_я^Ие^_ремИтся стать каждая некоммерческая °Р^{ганиза1}*^ия контрольного крупнее. В условиях °™У^ТСТВИЯ "*£ _слуЖат единст- механизма, как уровень доходов, P^ep^ry ^^^ венным критерием успеха, а Р⁰""^ _жно сделать. И конечно, всегда слишком много веет у ^ ^^

Однако приостановить то, что Д^елалОС _общественного делать что-то по-новому для организации

280 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательство в некоммерческом секторе

281

о бслуживания сложно или, по крайней мере, чрезвычай­но болезненно.

Большинство инноваций в некоммерческих органи­зациях либо привносятся извне, либо происходят в ре­зультате чрезвычайных событий. Например, универси­тет в своем современном виде был создан человеком, не имеющим никакого отношения к образованию, прусским дипломатом Вильгельмом фон Гумбольдтом. Он основал Берлинский университет в 1809 году, когда традицион­ные университеты XVII и XVIII веков, все до единого, были полностью уничтожены Французской революци­ей и наполеоновскими войнами. Шестьдесят лет спустя возник американский университет в своем современном виде, в то время как традиционные колледжи и универси­теты США находились в состоянии упадка и уже не были привлекательны для потенциальных студентов.

Подобным образом все крупные инновации в воору­женных силах в XX веке, как в их структуре, так и в стра­тегии их применения, были следствием постыдных неудач или сокрушительных поражений. Это и реорганизация американской армии и стратегии ее применения нью-йоркским адвокатом Элиху Рутом, военным министром Тедди Рузвельта, после неудовлетворительных результа­тов боевых действий во время американо-испанской вой­ны; и реорганизация несколько лет спустя британской армии и изменение стратегии ее применения военным министром лордом Халдейном, еще одним гражданским, после не лучших ее действий во время бурской войны; а также переосмысление структуры немецкой армии и ее стратегии после поражения в Первой мировой войне.

В области государственного управления величайшее проявление инновационного мышления в новейшей по­литической истории, американский "Новый курс" 1933-1936 годов, был спровоцирован Великой депрессией, на­столько сильной, что были потрясены социальные устои страны.

Критики бюрократии обвиняют в сопротивлении не­коммерческих организаций предпринимательству и ин­новациям "трусливых бюрократов", приспособленцев, ко­торые "никогда не платят по счетам", или же "жаждущих власти политиков". Это старые песни, которые не были новыми даже тогда, когда Макиавелли впервые упомянул о них пятьсот лет назад в своих трудах. Единственное, что изменилось, так это то, кто их распевает. В начале этого века они были лозунгом так называемых либералов, а се­годня они стали девизом так называемых неоконсервато­ров К сожалению, все не так просто, а "лучшие люди" -вечная панацея реформистов - это мираж. Самые пред­приимчивые, инновационные люди ведут себя как худшие из бюрократов-приспособленцев или жаждущих власти политиков уже через полгода после того, как берут на себя управление некоммерческими структурами, особенно если речь идет о государственных учреждениях.

Силы, которые препятствуют предпринимательству и инновациям в некоммерческих структурах, присущи им являются их частью, неотделимы от них¹. Лучшим подтверждением этого служат отделы поддержки текущей деятельности коммерческих организаций, которые пред­ставляют собой, по сути, "некоммерческие учреждения" в составе коммерческих компаний. Обычно их возглавля­ют люди, которые ранее занимались коммерческими опе­рациями и доказали свою способность работать на конку­рентных рынках. Однако отделы поддержки текущей де­ятельности не славятся инновационностью. Они хорошо справляются с построением империй - и они всегда стре­мятся делать одно и то же. Они противятся прекращению чего бы то ни было из того, что они делают. При этом после своего создания они редко идут на инновации.

¹ О некоммерческих структурах и их характеристиках см. раздел посвященный деятельности общественных организа­ций, главы И~14, в моей книге Менеджмент: задачи, ответс­твенность, практика.

2 82 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Есть три причины, почему существующее предпри­ятие представляет собой куда большее препятствие на пути инноваций в некоммерческих структурах, чем в ти­пичном коммерческом предприятии.

1. Во-первых, в основе деятельности некоммерческой организации лежит "бюджет", а не доходы от операций. Он формируется на основе ее предполагаемой деятельности из средств, заработанных кем-то другим, будь то налого­плательщик, донор благотворительной организации или же компания, на которую работают сотрудники отдела кадров или маркетинга. Чем больше видов деятельности, которой занимается некоммерческая организация, тем больше ее бюджет. А "успех" в некоммерческих органи­зациях измеряется размерами привлеченных в бюджет средств, а не достигнутыми результатами. Таким обра­зом, любые попытки сворачивания деятельности приво­дят к уменьшению значения организации. Это приводит к тому, что она теряет статус и престиж. Неудачу никто не признает. Что еще хуже, тот факт, что цель уже достигну­та, отрицается.

2. Во-вторых, некоммерческая организация обществен­ного обслуживания зависит от целого ряда субъектов ры­ночных отношений. В коммерческой компании, продаю­щей свои товары на рынке, один субъект, потребитель, ] рано или поздно превосходит по своей значимости всех остальных. Коммерческая организация нуждается лишь

в очень небольшой доле небольшого рынка для того, что­бы добиться успеха. Достигнув его, она получает возмож­ность удовлетворить всех заинтересованных лиц, будь то держатели акций, рабочие, местное сообщество и т.д. Но именно потому, что некоммерческие организации — а в эту категорию попадают и отделы кадров коммерчес­ких компаний — не приносят "результатов", на основании которых они бы получали финансовые средства, каждая из заинтересованных сторон независимо от степени свое­го влияния, по сути, располагает правом вето. Неком-

Предпринимательство в некоммерческом секторе 283

меоческая организация должна удовлетворять всех; она ^еделенно'не может позволить себе конфликтовать с

^КеМвТот⁰момент, когда некоммерческая организация обще­ ственного обслуживания начинает заниматься каким-то ственною ииы у „„„йпртает "заинтересованных

зидом деятельности, она ^fX^Jb! программа была лиц",которыезатемпротивятсятом^что^> J J _шбо

упразднена, или даже тому, чтобы в нее в ^

существенные изменения, «о ^{все Н}° _{ление су}.

========

^накосам^

ГьГю°^бм^Риссию в ^JЈ%%^%Ј

с _ТОчки зрения ^^^^Z^^^^^cto дов и получаемой выгоды. В экономик

стремление к новому Распределяю сущ J ^

сурсов с целью повышения Д⁰*^™ _кт0._т0 «_делает кое, таким образом,относительно. Если.жекто^ д

добро", "лучшего" не 4*^™*%*™ _ишь то, что поставленных целей во ^им ^°^³_Должно быть, силы нужно удвоить прилагаемые усилия. _Дол ^

зла намного сильнее, чем ожидалось, роться еще решительнее. противосто-

очевидно, представляет сооо н _нимы никакие

образом, абсолют, к которому н^при ^^ подсчеты соотношения затрат и полу

2 84 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Не многие некоммерческие организации определяют свои задачи в столь абсолютных терминах. Но даже со­трудники отделов кадров и обслуживания производствен­ного процесса обычно рассматривают свою миссию как "добро" и, таким образом, как высокоморальную и ценную саму по себе, вместо того чтобы рассматривать ее с точки зрения экономики и в сравнении с другими.

Это означает, что некоммерческие организации стре­мятся максимизировать, а не оптимизировать. "Наша миссия не будет закончена до тех пор, — утверждает глава крестового похода против голода, — пока на Земле оста­ется хотя бы один ребенок, засыпающий голодным". Если бы он говорил: "Наша цель будет достигнута, если макси­мальное число детей, на которых мы сможем выйти через существующие каналы распространения, получат доста­точное количество еды для нормального развития", его бы вышвырнули из офиса. Однако если целью является максимизация, она недостижима. Чем ближе подходишь к достижению цели, тем больше усилий необходимо при­лагать. Потому что как только достигнута оптимизация (а оптимум в большинстве видов деятельности находит­ся в пределах 75-80% возможного максимума), дополни­тельные расходы начинают расти экспоненциально, в то время как получаемые результаты также экспоненциаль­но падают. Таким образом, чем ближе некоммерческая организация к достижению своих целей, тем с большим разочарованием ей приходится сталкиваться и тем боль­ше усилий ей приходится прилагать для того, чтобы про­должать делать то, что она делает.

Тем не менее, она будет вести себя точно так же и в том случае, если будет добиваться все меньшего. Добивается ли она успеха или терпит неудачу, к необходимости за­ниматься инновационной деятельностью и совершению чего-то нового будут относиться как к чему-то, посягаю­щему на главное предназначение, саму причину сущест­вования, ценности и устремления.

Предпринимательство в некоммерческом секторе 285

Это серьезное препятствие на пути инноваций. Оно объясняет, почему, по большому счету, инновации в не­коммерческом секторе обычно исходят от новых, а не от уже существующих организаций.

Крайним проявлением этого на сегодняшний день, пожалуй, являются профсоюзы. В развитых странах они стали, вероятно, самыми успешными организациями на­шего столетия. Очевидно, что они достигли своих целей. Не может быть "еще больше", когда доля труда в нацио­нальном валовом продукте достигла 90% — а в некоторых странах, таких как Голландия, почти 100%. В то же время профсоюзы не способны даже думать о новых проблемах, новых целях, новых приложениях усилий. Все, на что они способны, — это повторять одни и те же лозунги и сра­жаться в одних и тех же битвах, потому что "цель рабо­чих" представляет собой абсолютное добро. Очевидно, что ее в таком случае не нужно подвергать сомнению, не говоря уже о том, чтобы корректировать.

В этом плане не слишком отличаются от профсоюзов и университеты, частично по той же причине — в этом столетии они добились уровня роста и успеха, уступаю­щего лишь профсоюзам.

В то же время среди некоммерческих организаций хва­тает и исключений (хотя, должен признать, о государствен­ных учреждениях речь здесь идет очень редко) для того, чтобы доказать, что некоммерческие организации, даже крупные и с солидной историей, способны на инновации.

Одна из епархий римской католической церкви в США, например, привлекла мирян к управлению епархией, причем управляющим стала замужняя мирянка, бывший вице-президент сети универмагов. Все, что не касается святого причастия и священного служения, осуществ­ляется профессионалами и менеджерами. Хотя в аме­риканской римско-католической церкви ощущается недостаток священников, в этой епархии их в достатке, там смогли добиться существенных успехов в увеличе-

286

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

нии числа прихожан и предоставлении широкого круга

религиозных услуг.

Одно из старейших научных обществ, Американская ассоциация содействия наукам, внесла существенные изменения в свою деятельность в период между 1960 и 1980 годами, превратившись в "массовую организацию" и не потеряв при этом своих ведущих позиций. Она пол- | ностью изменила свой еженедельник Science, став пред- \ ставителем научных кругов для широкой общественнос­ти и правительства, а также авторитетным источником по вопросам состояния дел в научном мире. Она также обеспечила простых читателей научным, но в то же время достаточно популярным массовым изданием.

В крупной больнице на западном побережье США еще в 1965 году осознали, что вследствие своего успеха здра­воохранение переживало период перемен. В то время как другие крупные городские больницы пытались бороть­ся с тенденциями развития сетей медицинских центров и независимых центров амбулаторного лечения, данная организация стала новатором и лидером в этих облас­тях. Там первыми открыли отдельный родильный центр, в котором будущие мамы получали палату сродни гости­ничному номеру по достаточно низкой цене, при этом в их распоряжении были все медицинские услуги, которые только могли им понадобиться. Там первыми открыли от­дельные хирургические центры для амбулаторного лече­ния. Также там приступили к созданию собственной сети медицинских центров на добровольной основе, предлагая меньшим по размерам региональным больницам управ­ленческие контракты.

Начиная с 1975 года организация герл-скаутов США — "Герлскауты США" (Girl Scouts of the U.S.A.) — крупная ор­ганизация, история которой уходит в начало столетия, в рядах которой находится несколько миллионов молодых девушек, ввела инновации, касающиеся членства, своих программ и добровольцев — трехосновных сфер деятель-

Предпринимателъство в некоммерческом секторе 287

ности организации. Там начали активно привлекать девушек — представителей нового городского среднего класса, т.е. чернокожих, азиаток, латиноамериканок; эти меньшинства сейчас составляют одну пятую членов организации. Там осознали, что по мере продвижения женщин на профессиональные и управленческие долж­ности девушкам необходимы новые программы и роле­вые модели, которые уделяли бы внимание вопросам профессиональной и деловой деятельности, а не тради­ционным ролям домохозяйки или медицинской сестры. Менеджеры Организации герлскауты США осознали, что привычный источник добровольцев для представи­тельств организации на местах начал истощаться пото­му, что молодые мамы больше не сидели дома без дела, пытаясь понять, чем бы им заняться. Они также осоз­нали, что новые профессионалы, работающие мамы, несут с собой новые возможности и у герлскаутов есть что им предложить; а для любой общественной органи­зации добровольцы жизненно важны. Таким образом, они принялись за то, чтобы сделать работу добровольца в герлскаутах привлекательной для работающих мам, представив ее как отличный способ весело проводить время со своим ребенком, способствуя при этом его раз­витию. В конце концов, в герлскаутах поняли, что рабо­тающие мамы, у которых не хватает времени на своего ребенка, представляют собой еще одну возможность: там организовали скаутское движение для детей до­школьного возраста. Таким образом, герлскауты США обратили вспять тенденцию к сокращению членской базы как детей, так и добровольцев, в то время как ор­ганизация мальчиков-скаутов, бойскауты США, — бо­лее крупная и с более длительной историей и большими финансовыми возможностями — все еще пытается най­ти выход из постигшего ее кризиса.

2 88 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

II

Предпринимательская политика

Все это американские примеры, и я отдаю себе в этом отчет. Но не стоит сомневаться, подобные примеры мож­но найти и в Европе, и в Японии. Однако я надеюсь, что приведенных примеров, несмотря на их узкий характер, достаточно, чтобы продемонстрировать суть предприни­мательской политики, в которой нуждаются некоммер­ческие организации, для того чтобы быть способными на инновации.

1. Во-первых, некоммерческая организация должна дать четкое определение своей миссии. Чего она пытает­ся достичь? Почему она существует? Она должна сосре­доточиться на своих целях, а не на программах и проек­тах. Программы и проекты есть средство для достижения цели. Их всегда следует рассматривать как нечто времен­ное и недолговечное.

2. Некоммерческая организация должна реалистично определить свои цели. Нужно сказать: "Нашей задачей является смягчение проблемы голода", а не "Нашей зада­чей является ликвидация голода". Требуется нечто по-на­стоящему достижимое, и, таким образом, нужна верность реалистичной цели, чтобы, в конце концов, можно было сказать: "Наша работа закончена".

Конечно же, существуют цели, достичь которых невоз­можно. Обеспечение справедливости в любом сообщест­ве людей, очевидно, является целью, которой нет конца, чего никогда нельзя полностью добиться даже по самым скромным меркам. Но большинство целей можно и нужно выражать в оптимальных, а не максималистских терми­нах. В таком случае мы получаем возможность сказать: "Мы достигли того, что мы пытались сделать".

Несомненно, это можно сказать по отношению к тра­диционным целям школьных педагогов: сделать так, что­бы все провели в школе долгие годы. В развитых странах эта цель уже давно достигнута. Что нужно делать в сфере

289

Предпринимательство в некоммерческом секторе

т*т* включается отличие "обра-образования теперь, т.е. в чем заключ*

зования" от просто обучения в ^шК0Л^ _{считать сви}-

3. Неудачу в достижении ^"^ШЯ по крайней детельством того, что цели *"Р*»^ ™_ком случае, мере, что они неправильно опреде; экономи­ чно предположить что цели дол» _ядобить- чески, а не морально обоснованы, ьсли.у _{q пред}. _ся цели после многочисленных пот^ _{НеразумН}о положить, что цель поставлена н^епР* _{того> чтобы}

считать неудачу достаточной ⁿP^H™"°_n(Ј_{a как} известно пытаться снова и снова. Вероятное у ^_тся ^ ^^

математикам вот уже триста лет, ^у _НОСтьуспе-

последующей попыткой. На самом деле вероя ^ ^ ха при каждой последующей ^по™™_{едь1ДуЩ}ей попыт- шает половины вероятности У^спеха "^Р^_целей является ки. Таким образом, неудача в доелиж _СОмнению

главной причиной для того, ^чт°^б" "^организаций ве-цель, - а в большинстве некоммерческих и

рят как раз в обратное. „пганизации должны

4. И, наконец, некоммерческие ^^_{возмохт}с- сделать постоянный поиск инноваиi _матрИвать тей частью своей политики. Они ^Л°™_к&/ _розу. перемены как новые возможности а н _{изаЦИИ> уП}о-

Инновационные некоммерчески _{достигли} успеха мянутые на предыдущих страницах « _ей

потому, что применили эти основные правила

деятельности. войны римско-като-

После окончания Второй мировой^«^^ _впер-

лическая церковь в ^{СоединенН}"* _ЧИСла высокооб-

вые столкнулась с резким У^велИ^_{ольШИНСТВ}е епархий разованных мирян-католиков, о _{остоятельсТ}во вос-римско-католической церкви данное ^^ ^ _про_

принималось как угроза или, по J _ихожаНами

блема. В случае с высокообразованным v^ _епис.

10 Питер Ф.Друкер

нельзя было говорить о беспр-ослов^ Р^ ^^ копа и священника. Но в то же вр

_{2 90} БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

„а ппихожан-католиков. Подобным обра- не было -ста для прихожан^к ^ ^ _в ^ _иди

зом все римско-католически у уменьшения

^{1970 Г}°^ДУ ^ГдГхХй^оГьхх стать священника- количества »⁰*^^Л™™' Только в одной епархии _ми, и восприняли это как угро у _{жности (В ре}_

и в том, и в ДРУ^г;_к^М_н^_с^Д_{ь с} другой проблемой. Молодые зультате там ^^^^ Соединиться к ней, ГтГГГв^тГеп^хии священник занимается тем, потому hi священником.)

"Те'мГкан кие больницы, начиная где-то с 1970

ии! 1975 гад"стали свидетелями перемен в предостав­ или 1975 ^года'°_ния. Большинство из них опол- лении услуг здравоохранени _{ышание З}аяви

^ЧИЛИСо^Ь "зтиГрем'ы будут иметь катастрофические по ^твия^Гшь в одноТбольнице увидели в них новые

^ВТАТе⁰риканской ассоциации содействия наукам уви- лели в увеличении числа людей, имеющих фундамен- дели в У^вели\ работающих в научной сфере, ог-

ГоГую в Гжно^Нс^Ит^еь^Идл^Ря занятия лидирующих позиций ромную возм _{fi и} з_а его пределами.

^КаКА^В S^SxotTa- посмотрели на демографичес­кие данное и задались вопросом: "Как превратить тенден-„ии в развитии населения в новые возможности для нас?

Инновации возможны даже в сфере государственного управления если придерживаться простых правил. Вот

^ОДХ^Пн^Рк^Иол^еьн штат Небраска, более ста двадцати лет на-зад^тГпТрвым городом ^^™SS

п"да™ в муниципальную собственность. За последние лесять лет под руководством женщины-мэра Элен Бу-десять ^лет_н"^_лиПриватизацию таких услуг, как вывоз м^ГшкГн-^втобусы, и целого ряда других. Город

Предпринимательство в некоммерческом секторе 291

_рах на получение к^рактов Р _ается.

экономятся средства, а качество у ^ У У ^ ^

То, что Элен Бузалис У*™**^ _я коммуналь-

можностью отделения единого по «^^ _чт0 ных услуг, т.е. правительства, о Это позволяет обес-непосредственно их "W"™^^ предоставления печивать как более высокие ста £ Р _и^Р_НИЗкую стои-услуг, так и эффективность, надежное

мость, присущие ™**У£™™_{ые выше}, представляют со- Четыре правила, ™J°«^HHb _{и праК}тических дейс- бой основу конкретной политик _{Q ациИ} для

твий, необходимых некоммертес J _{содейств}„я

внедрения предпринимательских д ^^^ _также

инновационной Д^{еЯтельноС}™_яьт^Д_КОТОр_Ые требуются лю- взять на вооружение и< т<>иетОДЫ^Гд^ия'предпри- бой существующей орга™зац^и J _{в ыдущей}

нимательских подходов (они оос*» главе, "Предпринимательский бизнес ).

III

Необходимость в инновационной

деятельности _некомМерческих организациях

Почему ^и7^оваЦ^_а^Н_ч^е_е^К_н°_ие_? Почему нельзя оставить имеют такое большое значение > _{ях все как}

в существующих «^^нноваций, положиться на новые есть, а в том, что касается „щювад ^ ^ ^ ^

органиации.посколиуистори _{организаЦ}ии об-

Все дело в том, что некомм р _{большую}

щественного обслуживания игр_{ыми Неком}-

роль в развитых ^^^_лъс^^ш,^^ непра- мерческии сектор как прав ^^ _{общественнЫХ}

вительственныи (хотя это _{столетии в Т}ри-пять раз

организации), развивался вэт° _стреМительный рост

быстрее частного сектора, ^сооен у

наблюдался после Второй мировой воины.

292

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательство в некоммерческом секторе

293

В определенной степени такой рост был неоправдан. Там, где предоставление услуг можно поставить на ком­мерческую основу, лучше так и сделать. Это касается не только тех видов коммунальных услуг, которые сегодня "приватизируются" в городе Линкольне, штат Небраска. Переход от некоммерческого к коммерческому зашел уже достаточно далеко и в случае с больницами в Америке. Это приведет к стихийным переменам в сфере професси­онального и последипломного образования. Субсидиро­вать тех, кто зарабатывает в развитом обществе больше всех, тех, у кого есть профессиональные степени, вряд ли оправданно.

Главной экономической проблемой развитых стран в течение следующих двадцати или тридцати лет, несом­ненно, станет формирование капитала; только в Японии его все еще достаточно для нужд экономики. Таким об­разом, мы едва ли можем позволить себе заниматься ка­кой-либо деятельностью на "некоммерческой" основе, т.е. деятельностью, которая поглощает капиталы, а не создает их, если ее можно организовать так, чтобы она создавала капиталы, т.е. приносила доходы.

Но все же большая часть деятельности, которой зани­маются некоммерческие учреждения, останется неком­мерческой и либо исчезнет, либо трансформируется во что-то новое. Следовательно, нужно сделать так, чтобы она была продуктивной и давала конкретные результа­ты. Некоммерческие учреждения должны научиться за­ниматься инновационной деятельностью, использовать в управлении предпринимательские подходы. Для того чтобы достичь этого, некоммерческим организациям придется научиться рассматривать социальные, техноло­гические, экономические и демографические изменения как новые возможности в период стремительных пере­мен во всех этих областях. В противном случае они будут препятствовать их деятельности. Некоммерческие орга­низации будут все чаще сталкиваться с невозможностью

выполнения своей миссии, по мере того как будут продол­жать заниматься программами и проектами, не дающими результатов в новых, изменившихся условиях. При этом они будут не в состоянии (или не будут иметь желания) отказаться от миссии, которую они все равно не способ­ны выполнить. Все чаще они будут походить на феодалов после того, как они утратили свою социальную функцию около 1300 года: на паразитов, не выполняющих каких-либо функций, в распоряжении которых не осталось ни­чего, кроме власти, позволяющей создавать препятствия и эксплуатировать. Они станут самодовольными, теряя при этом остатки своей легитимности. Очевидно, это уже происходит с наиболее влиятельными из них, с профсо­юзами. В то же время общество быстрых перемен, новых проблем, новых требований нуждается в некоммерческих учреждениях.

Бесплатные средние школы в Соединенных Штатах Америки олицетворяют собой как новые возможности, так и новые угрозы. Если они не станут лидерами в ин­новационной деятельности, они вряд ли переживут это столетие, разве что в качестве школ для меньшинств в трущобах. Впервые за всю историю перед США стоит угроза возникновения классовой структуры, в которой все, кроме разве что самых бедных, останутся за преде­лами существующей системы средних школ — по крайней мере, в городах и пригородах, в которых живет большинс­тво людей. И это будет виной исключительно самих сред­них школ, поскольку все, что нужно для реформирования существующей системы, уже имеется (см. главу 9).

Многие другие некоммерческие учреждения находят­ся в подобной ситуации. Знания есть. Необходимость в инновациях очевидна. Теперь им нужно научиться, как сделать предпринимательские и инновационные подхо­ды частью своей системы. В противном случае их заменят внешние силы, способные придать новым некоммерчес-

294

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

к им структурам дух предпринимательства и сделать су­ществующие структуры устаревшими.

Конец XIX — начало XX века был периодом проявле­ния необычайно творческого и инновационного подхода к некоммерческому сектору общественного обслуживания. В течение семидесяти пяти лет социальные инновации, вплоть до 1930-х годов, были не менее, если не более, энергичными, эффективными и стремительными, чем инновации технологические. Но в тот период результа­том инноваций было, прежде всего, создание новых не­коммерческих структур общественного обслуживания. Большинство из существующих на сегодняшний день структур имеют в своем современном виде и со своей нынешней миссией насчитывают шестьдесят-семьдесят лет. Следующие двадцать-тридцать лет будут иными. Необходимость в социальных инновациях может быть еще острее, но в значительной степени это будут иннова­ции в рамках уже существующих некоммерческих струк­тур. Таким образом, внедрение предпринимательского менеджмента в существующих некоммерческих структу­рах — возможно, важнейшая политическая задача этого поколения.

₁₅

Новое предприятие

Для существующего предприятия, коммерческого или некоммерческого, ключевым словом в словосочетании "предпринимательский менеджмент" выступает "пред­принимательский". Для нового предприятия — это "ме­неджмент". В существующем бизнесе главным препятст­вием на пути к применению предпринимательских подходов является то, что существует. В новом предпри­ятии — то, чего нет.

У нового предприятия есть идея. Возможно, товар или услуга. Возможно даже, что есть и объем продаж, причем иногда существенный. Несомненно, оно несет расходы. Наверное, есть доходы, и даже прибыль. То, чего нет, так это "бизнеса" — жизнеспособного, действующего, орга­низованного, "настоящего", в котором людям известно, куда они идут, что они должны делать и каковы резуль­таты их деятельности (или какими они должны быть). Но если новое предприятие не станет бизнесом и в нем не будет обеспечен надлежащий уровень "управления", оно не выживет, независимо от того, насколько гениальна предпринимательская идея, сколько денег оно привлечет, насколько хороши его товары и даже насколько большим будет спрос на них.

Отказ признавать эти факты привел к краху все до единого предприятия, основанные величайшим изобре­тателем XIX века Томасом Эдисоном. Эдисон хотел стать успешным бизнесменом и главой крупной компании. Он должен был добиться успеха, поскольку умел прекрасно планировать бизнес. Он точно знал, как именно должна

296 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие

297

б ыть организована электрогенерирующая компания, что­бы в полной мере использовать его изобретение — элект­рическую лампочку. Он точно знал, как получить все не­обходимые деньги. Его товары мгновенно добились успеха на рынке, а спрос на них был практически ненасыщаем. Но Эдисон остался предпринимателем, или, скорее, он по­лагал, что "управлять" — значит быть боссом. Он не стал создавать управленческую команду. Поэтому четыре или пять основанных им компаний позорно развалились, как только достигли средних размеров, и были спасены благо­даря отлучению самого Эдисона от руководства ими и за­мене его командой профессиональных управленцев.

Предпринимательский менеджмент выдвигает четыре требования к новому предприятию.

Во-первых, он требует концентрации на рынке.

Во-вторых, он требует построения финансовых про­гнозов, и особенно планирования прихода наличных средств и потребностей в капитале в будущем.

В-третьих, он требует создания команды управленцев высшего звена задолго до того, как новому предприятию она понадобится, и задолго до того, как оно сможет себе ее позволить.

И, наконец, он требует от предпринимателя-основате­ля принятия решения о своей собственной роли, сфере приложения усилий и отношении с окружающими.

I

Необходимость сосредоточиться на рынке

Распространенное объяснение неспособности нового предприятия оправдать возлагаемые на него ожидания или даже просто выжить звучит так: "У нас все было хо­рошо, пока вот те люди не пришли и не забрали у нас наш рынок. Мы этого не понимаем. То, что они предложили, не так уж сильно и отличалось от того, что было у нас". Или же можно услышать: "У нас все было хорошо, но вот те

_1ЮДИ начали продавать товары покупателям, о к Р мы даже не слышали, и неожиданно захватили ры -^ Когда новое предприятие все-таки добиваете у^ _ха, чаще всего это происходит не на том рынке,• рый оно нацеливалось изначально, и не с «мят р или услугами, с которых оно начинало. При этом ^ _в значительной степени раскупались покупателя*i . торых в компании даже не слышали, когда начина ^^ деятельность, а сами покупатели использовали л ^^ ры в самых разных целях, но только не для того, д они были изначально разработаны. Если в н°в°^м ^ приятии не ожидают такого поворота событии, в ^_

воспользоваться преимуществами, которые ^СУ^ЛЯ _{де со}_ данные и непредвиденные рынки сбыта, если в н ^

средоточены целиком и полностью на рынке, ее/ ^

не руководствуются рынком во всех своих начина ^ там преуспеют разве что в создании новых возмо

для конкурентов. _паЗРаботан-

Безусловно, бывают исключения. Товар, p«WF ^_ ный для одного конкретного применения, ^осо0е _на

ющий отношение к науке или технике, обычно ^оС том рынке, для которого он был разработан, нем и способ его употребления. Но так происходит "^е ^

Даже продаваемое по рецепту лекарство, пред■ _е

ное для лечения одной конкретной болезни и ^ПУ _на_

соответствующие клинические испытания, И _Q

чинают использовать для лечения абсолютною ^^ заболевания. Один из примеров - вещество, > ^

применяемое для лечения язвы желудка. Или J ^

предназначенные для лечения людей, для ко и большее значение приобретает ветеринарный F* _ению Все по-настоящему новое приводит к возни _

рынков, которых раньше никто не мог себе даже Р ^ вить. Никто не знал, что все нуждались в ^оФ^ис"₀__{х го}_ ровальном устройстве, пока на рынке в начале ^^

дов не появился первый ксерокс; через пять ДО

298

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие

299

у же никто не мог обойтись. Когда начали летать первые реактивные пассажирские самолеты, лучшие марке­тинговые исследования показывали, что пассажиров не хватало даже для всех эксплуатируемых и находящих­ся в постройке трансатлантических лайнеров. Пять лет спустя трансатлантические реактивные самолеты еже­годно перевозили в пятьдесят-сто раз больше людей, чем когда-либо пересекали Атлантику ранее.

Поле зрения новатора ограничено, он как бы находит­ся в туннеле. Он видит ту область, с которой хорошо зна­ком, — за счет всех остальных.

Примером этого является ДДТ. Разработанный во вре­мя Второй мировой войны для защиты американских солдат от тропических насекомых и паразитов, в конеч­ном итоге он нашел самое широкое применение в защите скота и сельскохозяйственных посевов от насекомых — до такой степени, что его пришлось запретить из-за его высо­кой эффективности. Тем не менее никто из выдающихся ученых, разрабатывавших ДДТ во время Второй мировой войны, не думал о подобном его использовании. Конеч­но, им было известно, что младенцы умирают от "летней" диареи, которую переносили мухи. Конечно, им было из­вестно, что скот и посевы могут быть поражены насеко­мыми-паразитами. Но это было известно им как простым людям. Как экспертов их волновали лишь тропические болезни. Первым, кто использовал ДДТ в иной сфере, стал американский солдат, применивший его там, где "экс­пертом" был он, т.е. в своем хозяйстве, на своих коровах, на своем хлопковом поле.

Подобным образом в компании ЗМне знали, что клей­кая лента, разработанная для промышленного использо­вания, найдет массу вариантов применения в домашнем хозяйстве и в офисе и станет скотчем. ЗМ длительное вре­мя была поставщиком абразивных и связывающих мате­риалов для нужд промышленности и добилась в этом от­носительных успехов. Там никогда даже не помышляли

о потребительских рынках. Инженера, разработавшего промышленный товар, оказавшийся невостребованным на промышленном рынке, натолкнула на мысль о том, что он может быть востребован на потребительском рынке, чистая случайность. Как гласит история, он принес не­сколько образцов домой, когда в компании уже было при­нято решение отказаться от производства этого товара. К его удивлению, дочери-подростки начали использовать скотч для того, чтобы сохранять свою завивку, ложась спать. Единственным необычным моментом в этой исто­рии является то, что инженер и его начальник в ЗМ осо­знали, что открыли новый рынок.

Немецкий химик разработал новокаин в качестве пер­вого местного обезболивающего средства в 1905 году. Он не смог убедить врачей использовать его; они отдавали предпочтение полной анестезии (использовать новокаин начали только во время Первой мировой войны). Одна­ко неожиданно препарат начали применять стоматоло­ги. В результате, как гласит история, химик стал ездить по всей Германии, призывая не использовать новокаин в стоматологии. Он разработал его не для этой цели!

Должен признать, это уж слишком. Тем не менее пред­принимателям известно, для чего предназначены их ин­новации. И если вдруг обнаруживается, что их можно ис­пользовать как-то иначе, они обычно этому сопротивля­ются. На самом деле они, наверное, не будут отказываться обслуживать покупателей, на которых не "рассчитывали", но, скорее всего, будут ясно давать понять, что таких по­купателей они не приветствуют.

Именно это случилось с компьютером. В Univac, соз­давшей первый компьютер, было известно, что их пре­красная машина создана для использования в научных целях. Поэтому там даже не отправили своего торгового агента в компанию, проявившую к ней интерес; там со­чли, что, конечно же, эти люди просто не могут знать, что такое компьютер. В IBM тоже были убеждены, что ком-

3 00 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

пьютер является инструментом для научной работы: их собственный компьютер был разработан специально для астрономических вычислений. Но в IBM были гото­вы принимать заказы от представителей деловых кру­гов и работать с ними. Через десять лет, около 1960 года, в распоряжении Univac по-прежнему находился куда бо­лее совершенный компьютер. В распоряжении IBM нахо­дился компьютерный рынок.

В учебниках можно прочитать, что решением этой про­блемы будут "маркетинговые исследования". Это плохой совет.

Невозможно провести исследование рынка чего-то по-настоящему нового. Невозможно провести исследование рынка для чего-то, что еще не вышло на рынок. В 1950 го­ду проведенные в Univac маркетинговые исследования показали, что к 2000 году будет продано около тысячи компьютеров; на самом же деле в 1984 году их было про­дано около миллиона. При этом речь шла о "научном", тщательном, точном исследовании. Была допущена лишь одна ошибка: в его основе лежала предпосылка, разделяе­мая на тот момент всеми, что компьютеры будут использо­ваться лишь для сложных научных вычислений, — а для такого использования их действительно требуется не так уж и много. Подобным образом несколько компаний, от­казавшихся от покупки патентов ХегОх, поступили так на основании тщательных маркетинговых исследований, по­казавших, что издательства не нуждаются в копироваль­ных устройствах. Никто и не подозревал, что компании, школы, университеты, колледжи и огромное количество частных пользователей захотят обзавестись копироваль­ными устройствами.

Следовательно, новое предприятие должно изначаль­но предполагать, что его товары и услуги могут оказаться востребованными покупателями на рынках, о которых никто и не думал, для целей, которые никто не мог себе представить тогда, когда товар или услуга находились

301

Новое предприятие

в стадии разработки, и что их будут покупать пользовате­ли, находящиеся за пределами поля зрения нового пред­приятия и неизвестные ему.

Если новое предприятие не уделяет такого внимания рынку с самого начала, то все, что ему, вероятно, удаст­ся создать, — это рынок для конкурента. Несколько лет спустя "вот те люди" придут и захватят "наш рынок" или же "вот те люди", которые начали "продавать товары тем, о ком мы никогда и не слышали", внезапно приберут весь рынок к рукам.

Придать новому предприятию рыночную направлен­ность в действительности не так уж и сложно. Но то, что требуется для этого сделать, противоречит тому, к чему склонен типичный предприниматель. Требуется, во-пер­вых, чтобы новое предприятие находилось в постоянном поиске неожиданного успеха и непредвиденной неудачи (см. главу 3). Вместо того чтобы отвергать неожиданное, считая его "исключением", как склонны поступать пред­приниматели, нужно уделять подобным случаям внима­ние и рассматривать их в качестве особых возможностей.

Вскоре после окончания Второй мировой войны не­большая индийская инженерная фирма купила лицензию на производство велосипеда европейского типа с неболь­шим вспомогательным мотором. Казалось, это идеаль­ный для Индии товар, однако он не пользовался особым спросом. Владелец этой небольшой фирмы заметил, что значительное количество заказов делалось на сам двига­тель. Сначала он хотел отказать в удовлетворении таких заказов; что можно было делать с таким маленьким мото­ром? Любопытство заставило его отправиться туда, отку­да поступали эти заказы. Там он обнаружил, что фермеры снимали двигатели с велосипедов и использовали их для того, чтобы приводить в движение насосы для орошения земель, которые до этого приводились в движение мус­кульной силой человека. Этот производитель является сегодня крупнейшим в мире производителем малых оро-

303

302 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

сительных насосов, продавая их миллионами. Насосы его производства произвели революцию в фермерском хозяйстве Юго-Восточной Азии.

Для того чтобы придать предприятию рыночную на­правленность, нужно также быть готовым к эксперимен­там. Если к товарам или услугам нового предприятия нет интереса среди покупателей или на рынках, для которых они изначально создавались, необходимо найти кого-то в новой и неожиданной области, кто мог бы протестиро­вать новый продукт или услугу и выяснить, могут ли они иметь какое-нибудь, и какое именно, иное применение. Бесплатные образцы распространяются среди предста­вителей "неправдоподобных" рынков для того, чтобы уви­деть, что они будут с ними делать, смогут ли они ими вос­пользоваться вообще или чем они должны для них быть, чтобы те стали их покупателями. Размещается реклама в прессе той отрасли, представители которой проявили

интерес, и т.д.

В DuPont никогда не считали, что одной из основных областей применения разработанного в ней нейлона ста­нет шинная промышленность. Но когда один из произво­дителей автомобильных шин проявил интерес к нейлону, DuPont построил завод. Через несколько лет шины стали для нейлона крупнейшим и самым прибыльным рынком.

Не требуется много средств, чтобы понять, несет ли в себе неожиданный интерес со стороны неожиданного рынка значительный потенциал или это только иллюзия. Требуется чутье и немного систематической работы.

Прежде всего, тем, кто руководит новым предпри­ятием, необходимо проводить определенное количество времени за пределами офиса: на рынках, с покупателями и своими продавцами, оглядываясь по сторонам и при­слушиваясь. В основе нового предприятия должны на­ходиться систематические усилия, направленные на то, чтобы в нем не забывали; покупатель, а не производитель придает окончательное значение "товару" или "услуге".

Новое предприятие

„_иим пяботать над тем, чтобы подвер- Там должны постоянно paooiaib n д _„„«•»«,

тттлрттгтявления о том, какую пользу гать сомнению свои представления ^

_Q „_CT*„ my товары и услуги и в чем для них приносят покупателям их товары* _у j

заключается их ценность. ,»„«,_-,„ _ЧТп

Наибольшая опасность для нового предприятия - это

"знать лучше" чем покупатель, какими должны быть его

знать лучше , не j покупать и для чего они

тПВаОЫ ИЛИ УСЛУГИ, КаК ИХ НУЖНО HUJV.y на

товары или уел у ■ _{в новом} предпри-

должны использоваться, ире^м „«,«.-.«««»*

<„,,, гптовы разглядеть в неожиданном

ЯТИИ ДОЛЖНЫ бЫТЬ ГОТОВЫ уа „„„, _V„K

.„^•vr-нпгти и не относиться к нему как успехе новые возможности и n^ „_niffl„_TPHT.

„тп г-тявит под сомнение их компетент

г,₀ ттттятят за то, чтобы они изменя-кетинга: компаниям не платят за ru,

» тд.„ тт пятят за то, что они удовлетворяют ли покупателей. Им платяi ^JAlKJ'

потребности этих покупателей.

II

Финансовый прогноз

,_п ш пт,тнку — болезнь новорож- Недостаток внимания к рынку ии ^г

- _тоМ„яя только что созданным предпри денных , свойственная тол или „„„„„„„та, „я

ятиям Это самая большая беда нового предприятия на ятиям. ото самая _вованИя, поскольку может

начальных стадиях его сущее-1 о" навсегда остановить рост даже тех, кто выживет^

Недостаток четких финансовых приоритетов» пра внльной финансовой политики является главной^угро „„пи«™я на следующей стадии его зой для нового предприятия на w «j _un„_TV ,_ТГ)Р.

развития Ппежде всего эта угроза касается новых стре развития, прежде в „прлпоиятий. Чем успешнее

мительно развивающихся предприятии. J новое предприятие, тем опаснее отсутствие финансовых прогнозов его дальнейшего развития.

Предположим, что новое предприятие успешно выве предположим, услугу и стремительно раз-

ло на рынок свои товар или услу^ f

вивается. Оно докладывает о ^™™™*™^_ доходах" и делает радужные прогнозы. ^™*Ј™*%L приятие "обнаруживает" фондовый рынок, особенно если

305

304 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

оно принадлежит к наукоемкой или другой модной ныне сфере. Появляются прогнозы, сулящие новому предпри­ятию миллиардный оборот в течение последующих пяти лет. Восемнадцать месяцев спустя новое предприятие разваливается. Возможно, оно не исчезает и не становит­ся банкротом. Но внезапно оно в минусах, сто восемьде­сят из двухсот семидесяти пяти сотрудников увольняют, увольняют президента, или же оно продается за бесценок крупной компании. Причины этого всегда одни и те же: недостаток оборотных средств, неспособность привлечь капитал, необходимый для расширения деятельности, и потеря контроля, когда в области учета расходов, запа­сов и задолженности начинает царить полная неразбери­ха. Все эти три финансовых несчастья часто наступают одновременно. При этом каждое из них по отдельности представляет угрозу для здоровья, если не самого сущест­вования нового предприятия.

Как только начинается финансовый кризис, выйти из затруднительного положения можно только с большим трудом и муками. Но его вполне можно предотвратить.

Предприниматели, открывающие новые предприятия, редко с безразличием относятся к деньгам; напротив, они обычно падки на них. Таким образом, они концентрируют внимание на доходах. Но концентрировать на них внима­ние, если речь идет о новом предприятии, неправильно. Точнее, о них нужно думать в последнюю, а не в первую очередь. Оборот капитала, сам капитал и контрольные механизмы намного важнее. Без них цифры доходов не более чем выдумка — они, возможно, хороши на первые двенадцать-восемнадцать месяцев, но после этого они испаряются.

Росту нужно способствовать. В финансовых терминах это означает, что для роста нового предприятия требуется постоянное вливание финансовых ресурсов, а не их изъ­ятие. Рост требует больших наличных средств и больше­го капитала. Если растущее новое предприятие приносит

Новое предприятие

прибыль", это фикция неболе £*?£%%££

_дуМка. А поскольку в ^^"^„ымобязательст- нужно платить налоги, это ведет к ден „_{излишкам}".

_Вам и истощению наличных Ф*™£% _{е 0}но _Раз-

Чем здоровее новое пР^Р^^Гиваний оно требу- вивается, тем больших Ф^инанс°^В**_{и не чаЮ}т газеты _ет. Новые предприятия, в ^^^риятия, кото- н вестники фондовых Р^^е пр, д Р^ _ ^ рые демонстрируют стремительны Р _{ко лет}

кордную прибыль", вероятнее всего, через окажутся в безнадежном положении. ^_зе ^^

Новое предприятие нуждается _нии. Тот

личных средств, в его прогнозах.и в.его у Р _

факт, что дела в новых предприя^ях AMepj« _х

ко последних лет (за большим исключен ^^м

предприятий) шли ™*™^^™* ***** ™' тем, что новоиспеченные предпри _финансово-

что занятие предпринимательством треоуе _Ф

^гоу_п;Гл=

_при условии что "*£?£%£££* означает, оборота наличных ^сР^еДСТ;^_худ11ШЙ сценарий", а не что в расчет принимается наихудши _старое пра-

напрасные надежды. У ^«Р^^Г^ ^емов вило, согласно которому приДогноз р^^^^ наличных "отуплении и затрат ну ^ ^ _щ^

положения, что по счетам нужно "У" поступления

десят дней раньше, чем ожидалось-Р*^' _{оказь1ва}-

придут на шестьдесят дней позже / _чт0 может

ется чересчур консервативны*i, самое худ _{такое сду}_

случиться, - а в растущем новойЈP^P^H ^^

чается редко - образование временного изл

ных средств. „„птлятии должны знать

В развивающемся новом преД^»^ _наличных на двенадцать месяцев вперед, какой об ^^

средств понадобится, когда и на какие цел

306

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие

307

с е год, почти всегда удается изыскать возможность про­финансировать потребность в наличных. Но даже тогда, когда у нового предприятия все хорошо, привлечь налич­ные средства в спешке или в состоянии "кризиса" всегда не просто и почти всегда крайне накладно. Прежде все­го, это неизменно сбивает с толку ключевых сотрудников компании в самый важный момент. В течение нескольких месяцев после этого они тратят свое время и энергию на беготню по финансовым организациям, выдавая один за другим сомнительные финансовые прогнозы. В итоге им обычно приходится делать долгосрочное будущее пред­приятия заложником трехмесячных трудностей с на­личными средствами. Когда они получают возможность вновь посвятить все свое время и помыслы бизнесу, серь­езные возможности уже безвозвратно упущены, посколь­ку новое предприятие, почти по определению, попадает в затруднительное финансовое положение как раз тогда, когда перед ним открываются наибольшие возможности.

Структура капитала успешного нового предприятия тоже меняется. Применяемое на практике правило, под­твержденное эмпирическими доказательствами, свиде­тельствует о том, что новое предприятие перерастает свою финансовую основу с каждым последующим увеличени­ем объема продаж (или оплаты) на 40-50%. После перио­да такого роста структуру капитала нового предприятия, как правило, нужно менять. По мере того как предпри­ятие растет, частных источников финансирования, идет ли речь об основателях компании и их родственниках или о посторонних людях, становится недостаточно. Компа­ния должна получить доступ к куда большим объемам финансовых средств путем "акционирования", заключе­ния партнерских отношений с одной или несколькими крупными компаниями либо с помощью привлечения средств страховых компаний или пенсионных фондов. Если в новом предприятии пользовались акционерным

_и ппишло время брать долгосрочные кре- _капиталом, то Р"^ _{того как пре}д_Приятие растет,

_дИТы, и наоборот. По MP ^ _{неизменн0 становит}.

ГнГекваГойТп^рашдехс. в препятствие на пути

CZShi«^ планировать капи- В некоторых н _{биздес состоит из} едино-

тал сравнительно прос- _{х в той} ^ _{иной чет}.

образных подраЗДедани^Р области, - объединенных

ко очерченной «оЧ»аФ _хирургических центров или

в сетьресторанов-автон ^ _{городаХ) домостро}.

отдельно взятых 6ольнЦР_{ю в} ^ _{метрополиях>}

ительных компании, Р^а ^ _и _ _{каждое П}о_Дра3де-

снециализированных м _{отдельный бизнес 0дним}

ление нужно Фин^Р _{(являюЩИ}йся, по сути, одним

из путей будет франчаи.v _{ительн0}го расширения

ZZ^EtZT^^ ■ превращении каждого бизнеса). Ьще оДИ _{ию с} различными, и час-

местного подразделени _{тнерами с} «огранив

^££5в£3?К-~ необходимый для роста ной ответственно образом, привлекать шаг за

ша'гом ^Иа^Ру^ес^Нп^Иех одного подразделения станет основой при- Гечения инвестиций в ДРУ^^.^каТдГеГдразделение схема срабатывает только^огдаJ^^^ЗупТемости, достаточно быстр, вых Д У1^ функционирование

возможно, в течение Д М ^ _{вьшолнению ряда пр0С}тых подразделении »*о»но _{лять люди с 0Г}рани-

операции, которые см У ^ _{типичные} ^^ ченным Управленческ _бизнес._{менеджер или местн}ый ники франшизы, 6У№ ^^ _{ограниченном вме}ша-

хирургическии центр Р подразделение само по

сГбысГГо^и ае'т оптимальных размеров, больше не себе быстро Д«^сТИ _вливаний, а, скорее, обеспечивает из- требует Финансовых влив • _{вкладываются}, _финан.

лишек наличных среде с, ^ ^ _й

сирование открытия новых подразделении.

308 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие

309

Д ля новых предприятий, за исключением тех, кото­рые можно финансировать как отдельные подразделения, планирование основного капитала необходимо для их выживания. Если в растущем новом предприятии реа­листично подходят к планированию своих потребностей в основном капитале и его структуры на три года впе­ред, — а это, опять-таки, подразумевает, что там исходят из своих максимальных, а не минимальных потребнос­тей, — обычно больших сложностей с привлечением необ­ходимых средств тогда, когда в них возникает необходи­мость, и в той форме, в которой они нужны, не возникает. Если ждут, пока предприятие перерастет свою капиталь­ную базу или пока структура его основного капитала ста­нет неадекватной, на кону оказывается выживание пред­приятия и, можете не сомневаться, его независимость. Как минимум, основатели предприятия обнаружат, что они пошли на все мыслимые предпринимательские риски и кропотливо работали только для того, чтобы сделать бо­гатым кого-то другого. Из собственников они превратят­ся в наемных сотрудников, а контроль над предприятием перейдет в руки новых инвесторов.

И, наконец, в новом предприятии должны уделить внимание планированию финансовой системы, необхо­димой для управления ростом. Снова и снова растущие новые предприятия начинают с прекрасных новых то­варов, прекрасного положения на рынке и прекрасных перспектив роста. Затем внезапно все выходит из-под контроля: текущие расходы, резервы, производственные и административные расходы, сервисное обслуживание, дистрибуция — вообще все. Как только утрачивается контроль в одной области, он утрачивается везде. Пред­приятие переросло свою контрольную структуру. К тому времени, как контроль удается восстановить, рынки по­теряны, покупатели разочарованы, если не враждебны, дистрибьюторы утратили к компании доверие. Хуже все-

_т0, что сотрудники утратили веру в свое руководство,

_пГ)ИЧем не без причин.

Стремительный рост всегда делает существующие ме­тоды контроля неадекватными. Как и прежде, критичес­ким является рост объемов в пределах 40-50%.

Как только контроль теряется, восстановить его слож-₀ в то же время утрату контроля легко предотвратить. Все что нужно, - это предварительно продумать все кри­тические области функционирования отдельно взятого предприятия. В одном это может быть качество товаров; _в другом - услуг; в третьем - текущие расходы и резер­вы в четвертом - производственные затраты. В отдельно взятом предприятии редко бывает больше четырех-пяти критических областей. (Однако никогда не нужно забы­вать об управленческих и административных накладных расходах. Непропорциональный и быстрый рост процента доходов, идущих на управленческие и административные накладные расходы, - свидетельство того, что предпри­ятие нанимает новых управленцев и администраторов быстрее, чем развивается - обычно служит первым при­знаком того, что бизнес выходит из-под контроля, т.е. что управленческая структура и применяемые подходы боль­ше не отвечают поставленным целям.)

Для того чтобы оправдать надежды, связанные с рос­том, в новом предприятии должны уже сегодня позабо­титься о создании системы контроля, которая потребует­ся три года спустя. В изощренных методах контроля нет необходимости, не имеет значения и то, что цифры будут лишь приблизительными. Имеет значение то, что менедж­мент нового предприятия осознает существование этих критически важных областей, что ему о них напоминают и что оно, таким образом, имеет возможность действовать по мере необходимости. Беспорядка обычно не возникает, если таким ключевым областям уделяется достаточно вни­мания. В этом случае в распоряжении нового предприятия будут средства контроля тогда, когда они понадобятся.

310

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие

311

Н а составление финансового прогноза не требуется много времени. Над ним, однако, нужно очень хорошо подумать. Технические средства для этого доступны; их можно найти в литературе, посвященной управленческой бухгалтерии. Но сделать все должны в предприятии са­мостоятельно.

III

Создание управленческой команды

Новое предприятие успешно закрепилось на правиль- 1 но выбранном рынке, а затем так же успешно создало необ­ходимую для своей деятельности финансовую структуру и финансовую систему. Тем не менее, через несколько лет оно вполне может оказаться в серьезном кризисе. Имен­но тогда, когда кажется, что вот-вот закончится период становления и оно превратится в успешную, утвердив­шуюся на рынке компанию, возникают проблемы, кото­рые никто не в силах объяснить. Товары первоклассные, перспективы отличные, но в то же время бизнес просто не может расти дальше. Ничего не выходит ни с обеспечени­ем необходимого уровня прибыльности, ни качества, ни в какой-либо другой области.

Причина всегда одна: неэффективное руководство на 1 высшем уровне. Прошло то время, когда бизнесом мог управлять один человек или даже двое, пришло время со­здавать команду управленцев высшего звена. Если такой | команды вовремя нет на месте, создавать ее уже поздно, обычно слишком поздно. В лучшем случае есть надежда, что бизнес удастся сохранить. Но, скорее всего, ему будет нанесен непоправимый ущерб, последствия будут ска­зываться на его деятельности еще долгие годы. Мораль-ный дух будет подорван, сотрудники компании утратят все иллюзии и станут циничными. А люди, создавшие и отстроившие бизнес, почти всегда оказываются не у дел, озлобленные и разочарованные.

Предотвратить все это просто: нужно создать управ­ленческую команду высшего звена прежде, чем предпри­ятие достигнет той точки, когда она понадобится. Коман­ду нельзя создать за одну ночь. Требуется время для того, чтобы она начала работать. В команде должно царить вза­имное доверие и взаимопонимание, а чтобы этого добить­ся, нужны годы. По моему опыту, как минимум три года.

Однако небольшое развивающееся новое предприятие не может позволить себе содержать команду управленцев высшего звена; оно не в состоянии обеспечить дюжину людей с высокими титулами и соответствующими зар­платами. На самом деле в малом растущем бизнесе очень небольшое количество людей делают все, что приходит­ся. Как разорвать этот порочный круг?

Для этого имеется сравнительно простое средство. Но основатели предприятия должны быть готовы к соз­данию команды и не должны пытаться продолжать руко­водить всем самостоятельно. Если один или два человека на самом верху считают, что они, и только они, должны все делать, то управленческий кризис через несколько ме­сяцев или, в лучшем случае, несколько лет неизбежен.

Если объективные экономические данные — рыноч­ные исследования, например, или демографический ана­лиз — указывают на то, что новое предприятие должно удвоить свой оборот в течение трех-пяти лет, обязаннос­тью его основателя или основателей становится создание Управленческой команды, которая понадобится новому предприятию очень скоро. Это, так сказать, профилакти­ческие действия.

Прежде всего, основатели и другие ключевые сотруд­ники фирмы должны проанализировать все ключевые направления деятельности своего бизнеса. От каких Направлений деятельности зависит выживание и успех отдельно взятого бизнеса? Большинство сотрудников ^включат в свои списки все существующие направления. Но если разногласия возникнут — а в таком важном воп-

3 12 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

росе они неизбежны, — к ним нужно относиться серьез­но. Каждое из направлений деятельности, которое любой отдельно взятый член группы считает важным, должно попасть в такой список.

Не стоит пытаться найти в книгах список ключевых направлений деятельности. Он является результатом анализа конкретного предприятия. В двух предприяти­ях, которые кажутся постороннему человеку одинаковы­ми, могут определить ключевые направления своей де­ятельности по-разному. В одном, например, во главу угла поставят производство; во втором — обслуживание кли­ентов. Лишь два ключевых направления деятельности будут присущи любой организации: всегда имеет место управление людьми и управление денежными потоками. Все остальное должно быть определено людьми в самом предприятии с учетом их собственных обязанностей, ценностей и целей.

Следующий шаг заключается в том, чтобы каждый член группы, начиная с основателя, спросил: "С какими обязанностями я хорошо справляюсь? А с какими обязан­ностями хорошо справляется каждый из моих ключевых коллег по этому бизнесу?" С одной стороны, большинство людей достигнут согласия по большинству вопросов. Од­нако, как и прежде, к каждому отдельно взятому разно­гласию нужно относиться серьезно.

Затем задается следующий вопрос: "Какие обязаннос­ти должен взять на себя каждый из нас в качестве своих первоочередных и главных обязанностей, поскольку они наилучшим образом отвечают способностям каждого из нас? Кто для чего лучше подходит?"

Затем можно начать работу над созданием команды. Основатель не должен заниматься людьми и проблемами, если это не входит в его прямые обязанности, с которыми он справляется наилучшим образом. Возможно, сильной стороной этого человека являются новые товары и новые технологии; возможно, текущие операции, производство,

313

Новое предприятие

дистрибуция, обслуживание. Или, возможно, это деньги и финансы, а кто-то другой лучше работает с людьми. Но каждое направление деятельности должно быть закреп­лено за кем-то, кто хорошо себя зарекомендовал в этой об­ласти в прошлом.

Не существует правила, которое бы гласило: "Руко­водитель должен отвечать за это и это". Конечно, руко­водитель остается последней инстанцией, и, в конечном счете, именно он несет ответственность за все. Поэтому руководитель должен позаботиться о том, чтобы к нему поступала вся информация, необходимая для того, чтобы он мог на себя эту ответственность взять. Та работа, кото­рую руководитель выполняет самостоятельно, зависит от того, что требуется предприятию, и от личности самого руководителя. Если в прямые обязанности президента компании входит работа по ряду ключевых направлений, он ее выполняет. Но президент также несет ответствен­ность за то, чтобы все остальные ключевые направления были закреплены за подходящими людьми.

Для каждого направления должны быть установлены тактические и стратегические цели. У каждого, на кого возложена ответственность за то или иное ключевое на­правление деятельности, идет ли речь о разработке то­варов, работе с людьми или финансах, нужно спросить: "Что может предприятие ожидать от вас? За что вы долж­ны нести ответственность перед нами? Что вы пытаетесь осуществить, и сколько времени на это уйдет?" Но все это, конечно же, элементарный менеджмент.

Разумно начать работу управленческой команды на неформальной основе. Нет никакой нужды раздавать лю­дям должности в новом, растущем предприятии, делать объявления, не нужно даже платить больше. Все это мо-*ет подождать год или два, пока не станет ясно, что но­вая структура работает и как она работает. Тем временем все члены команды должны многому научиться: изучить свою работу, освоить работу в команде и понять, что им

314

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие

315

н ужно делать для того, чтобы содействовать президенту и своим коллегам в исполнении их обязанностей. Два или три года спустя, когда у нового, растущего предприятия возникает необходимость в управленцах высшего звена, они у него уже есть.

Но если в нем не позаботятся о топ-менеджменте задол­го до того, как он понадобится, то потеряют способность управлять задолго до того, как возникнет потребность в управленческой команде высшего звена. Основатель станет настолько загруженным, что важные задачи будут оставаться без внимания. В этот момент компания может пойти двумя путями. Во-первых, возможно, что основатель сосредоточится на одном или двух направлениях деятель­ности, которые будут наиболее полно отвечать его способ­ностям и интересам. Речь идет о ключевых направлениях деятельности, а все остальные, таким образом, остаются без надлежащего контроля. Два года спустя важные направле­ния деятельности оказываются в плачевном состоянии, а бизнес — в отчаянном положении. Все может сложиться еще хуже, если основатель окажется добросовестным. Ему известно, что люди и деньги — это главное, о чем нужно по­заботиться. Его собственные интересы и способности, ко­торые, собственно, позволили ему создать свой бизнес, свя­заны с разработкой и созданием новых товаров. Но, будучи добросовестным, основатель заставляет себя заниматься людьми и финансами. Поскольку особыми талантами в этих областях он не отличается, достигнутые результаты не впечатляют. Также у него уходит вечность на то, чтобы принять решения или что-то сделать в этих областях, по­этому вследствие недостатка времени он вынужден пре­небрегать теми областями, в которых действительно яв­ляется специалистом и в которых компания полагается на него, — разработкой и созданием новых товаров. Через три года компания превратится в пустышку, без необходимых ей товаров и без налаженной системы управления людьми и финансами, в которой она нуждается.

В первом случае компанию, возможно, удастся спасти. В конце концов, в ее распоряжении есть товары. Но основа­теля неизбежно отстранят от дел те, кто возьмется за спасе­ние компании. Во втором случае компанию спасти нельзя вообще, ее приходится продавать или ликвидировать.

Задолго до того, как новое предприятие достигнет той стадии, когда возникнет необходимость в управленцах высшего звена, в нем должны позаботиться о том, чтобы такие специалисты в его распоряжении были. Задолго до того, как придет время, когда один человек перестанет справляться с управлением предприятием, этот человек должен начать учиться работать со своими коллегами, учиться доверять людям, но при этом учиться спраши­вать с них за проделанную работу. Основатель также дол­жен научиться быть лидером команды, а не "звездой", ок­руженной "помощниками".

IV

"ЧТО Я МОГУ СДЕЛАТЬ?"

Вполне возможно, что создание команды высшего руко­водства является самым главным этапом на пути к внедре­нию предпринимательского менеджмента на новом пред­приятии. Однако это лишь первый этап для самих осно­вателей, которые затем должны решить, каким будет их собственное будущее.

По мере того как новое предприятие развивается и рас­тет, роли и отношения первоначальных предпринимателей неумолимо меняются. Если основатели откажутся это по­нимать, они замедлят рост бизнеса или даже разрушат его.

Каждый предприниматель-основатель кивает в знак согласия и говорит "аминь". У каждого есть в запасе ле­денящие кровь истории о других предпринимателях-основателях, которые не изменились вслед за своими предприятиями и в результате уничтожили как свой биз­нес, так и себя. Но даже среди основателей, готовых при­знать, что им самим что-то нужно делать, лишь немно-

316

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие 317

г ие знают, как подходить к осуществлению своих новых ролей и как налаживать новые отношения. Обычно они начинают с вопроса "Что бы мне хотелось делать?" или в лучшем случае с "Где я буду востребован?" Начинать же нужно со следующего вопроса: "Что объективно необхо­димо предприятию от менеджмента, начиная с этого мо­мента?" В растущем новом предприятии основатель дол­жен задавать этот вопрос каждый раз, когда бизнес (или некоммерческая структура) значительно увеличивается в размерах либо меняет направление своего движения или род деятельности, т.е. вносит изменения в свои това­ры, услуги, рынки или тип необходимых ему людей.

Следующий вопрос, который должен задать основа­тель, звучит так: "Где я хорош? Какую из всех существу­ющих потребностей предприятия я могу удовлетворить, причем удовлетворить на высоком уровне?" Только после того, как он обдумает ответы на эти два вопроса, предпри­ниматель должен задуматься: "Чем на самом деле я хочу заниматься? На что я готов потратить годы, если не ос­таток своей жизни? Это именно то, в чем испытывает по­требность предприятие? Будет ли мой вклад существен­ным, важным, незаменимым?"

Приведем пример одного из самых успешных американ­ских университетов послевоенного периода, Университета Пейса в Нью-Йорке. Доктор Эдвард Мортола в 1947 году практически из ничего создал третий по размерам и самый быстрорастущий университет Нью-Йорка с двадцатью пя­тью тысячами студентов, чьи магистерские и докторские программы высоко котируются. В первые годы существо­вания университета он был радикальным новатором. Но когда Пейс все еще был достаточно небольшим универси­тетом (в 1950 году), Мортола создал сильную управлен­ческую команду. На всех ее членов были возложены четко определенные обязанности, за выполнение которых они должны были нести полную ответственность и прояв­лять при этом лидерские качества. Несколько лет спустя

Мортола решил, какой будет его собственная роль, и пре­вратился в привычного всем университетского президен­та, создав при этом сильный независимый совет попечи­телей, обеспечивавший его советами и поддержкой.

Но на вопросы о том, в чем предприятие нуждается, в ка­ких областях его основатель-предприниматель особенно силен и что он хочет делать, можно дать разные ответы.

Например, Эдвин Ленд, человек, который изобрел пластину и камеру Polaroid, управлял своей компанией первые двенадцать или пятнадцать лет ее существова­ния, до начала 1950-х годов. Затем она стала стремитель­но расти. Вслед за этим Ленд создал управленческую ко­манду высшего звена. Он решил, что не подходит на роль управленца высшего звена для своей компании: тем, чем он, и только он, мог помочь ей, были научные изобрете­ния. Соответственно, он создал для себя лабораторию и сделал себя директором-консультантом по базовым ис­следованиям. Саму компанию, текущее управление ею он поручил другим.

Рэй Крок, человек, задумавший и создавший McDo­nald's, пришел к такому же выводу. Он оставался прези­дентом до самой своей смерти, до восьмидесяти лет, но управление компанией поручил менеджерам высшего звена, а сам стал "рыночным сознанием" компании. Почти до самой своей смерти Крок посещал от двух до трех рес­торанов McDonald's в неделю, тщательно проверяя качест­во, уровень чистоты и дружелюбие сотрудников. Прежде всего, он уделял внимание посетителям, говорил с ними, слушал их. Это позволяло компании вносить необходи­мые изменения в работу, чтобы оставаться лидером ин­дустрии быстрого питания.

Подобным образом в куда меньшем по своим размерам новом предприятии — поставщике строительных матери­алов на тихоокеанском Северо-Западе США создавший его молодой человек решил, что его роль заключается не в управлении компанией, а в развитии жизненно важ-

318

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие

319

н ого ресурса - менеджеров, отвечающих за две сотни ее подразделений в небольших городах и пригородах. Эти менеджеры, по сути, руководят собственным бизнесом на местах. Им оказывают всяческую поддержку из штаб-квартиры компании, которая заключается в централизо­ванных закупках, контроле качества, контроле финансо­вых показателей и т.д. Но продают менеджеры самостоя­тельно, на местах и без особой сторонней помощи, - речь может идти об одном продавце и нескольких водителях грузовиков.

Бизнес полагается на мотивацию, настойчивость, спо­собности, энтузиазм этих изолированных, достаточно про­стых людей. Никто из них не оканчивал колледж, и лишь немногие окончили среднюю школу. Поэтому основатель компании ставит перед собой задачу проводить от двенад­цати до пятнадцати дней в месяц на местах, посещая ме­неджеров региональных отделений, проводя половину дня с ними, обсуждая их бизнес, их планы, их устремле­ния. Возможно, это единственное отличие компании -большинство оптовых поставщиков строительных мате­риалов мало чем отличаются друг от друга. Но взятая на себя президентом компании ответственность за одно из ключевых направлений деятельности позволила ей раз­виваться в три-четыре раза быстрее, чем любому ее кон­куренту, даже в периоды экономического спада.

В то же время совсем другой ответ на такой же вопрос дали трое ученых, совместно основавшие одну из самых крупных и успешных компаний в полупроводниковой отрасли. Когда они задались вопросом: "В чем нуждается наш бизнес?" - ответом стало наличие трех потребнос­тей: одна касалась базовой стратегии ведения бизнеса, вторая — научных исследований, и еще одна — повыше­ния квалификации сотрудников, особенно работающих в научной и технической сфере. Они решили между собой, кто из них наилучшим образом подходит для выполнения связанных с ними обязанностей, и разделили их между

собой. Человек, который взял на себя ответственность за людские ресурсы и их развитие, был на самом деле плодо­витым ученым-новатором, имеющим высокий авторитет _в научных кругах. Но он решил, и коллеги его поддержа­ли, что он прекрасно подходит для выполнения управлен­ческих задач, связанных с людьми, поэтому взялся^за это дело. "Это не было тем, чем я хотел бы заниматься, ска­зал он в одном из своих выступлений, - но именно в этой области я принес бы максимальную пользу'.

Такие вопросы далеко не всегда приводят к хорошим развязкам. Они даже могут привести к решению уйти из компании.

Основатель одного из самых успешных новых финанси вых предприятий США именно так и поступил. Он дейс­твительно создал управленческую команду. Он задался вопросом, в чем нуждалась его компания. Он посмотрел на себя и свои сильные стороны; ему не удалось оона ружить соответствия между потребностями компани] и своими способностями, не говоря уже о соответствии между потребностями компании и тем, чем он хотел ы заниматься. "В течение восемнадцати месяцев я готовил преемника, после чего передал ему компанию и ушел в отставку", - говорит он. С того времени он основал три новых бизнеса, ни один из которых не имел отношения к финансам, успешно развил их до уровня компании сред них размеров и, в конечном счете, все их покинул, ин х чет создавать новый бизнес, но не любит им руководить. Он признает, что как его бизнесу, так и ему лично оудет лучше, если они расстанутся.

Другие предприниматели, оказавшись в подоонои с туации, вполне могли сделать иные выводы. Перед осно­вателем хорошо известной медицинской клиники, лиде­ром в своей области, возникла та же дилемма. °Р^га"^из ция нуждалась в администраторе и человеке, спосооном привлечь в нее капитал. Сам он хотел быть ^исслед^^а™_ лем и клиническим врачом. Но он осознал, что у нег

320

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Новое предприятие

321

п лохо получалось привлекать деньги и что он вполне мог научиться быть президентом достаточно крупной органи­зации сферы здравоохранения. "Поэтому, — говорит он, — я счел своим долгом перед созданным мною предприятием, а также перед своими коллегами подавить свои собствен­ные желания и взяться за работу главного администра­тора и привлечение средств. Но я бы никогда на это не пошел, если бы у меня не было уверенности, что я справ­люсь с этой работой и если бы мои советники и члены мо­его совета директоров не убедили меня в этом".

Предприниматель-основатель должен быть готов от­ветить на вопрос "Где мое место?", предварительно об­думав свой ответ, как только начнут появляться первые признаки успеха предприятия. Но этот вопрос может воз­никнуть и раньше. На самом деле об этом лучше подумать еще до того, как открывать новое предприятие.

Это то, что сделал Соичиро Хонда, основатель и созда­тель Honda Motor Company в Японии, когда решил открыть малый бизнес в тяжелейшие для Японии времена сразу после ее поражения во Второй мировой войне. Он не на­чинал свой бизнес до тех пор, пока не нашел надежного человека в качестве своего партнера, готового заниматься управлением делами, финансами, дистрибуцией, марке­тингом, продажами и кадрами, поскольку Хонда решил с самого начала, что его удел — инженерное дело и произ­водство и что заниматься чем-то другим он не будет. Это решение создало Honda Motor Company.

Есть более ранний и еще более поучительный пример Генри Форда. Когда Форд в 1903 году решил начать бизнес самостоятельно, он поступил точно так же, как поступил Хонда сорок лет спустя: прежде чем начать, он нашел на­дежного человека, который стал его партнером и занялся тем, чем, как Форду было известно, он не мог заниматься сам, — управлением делами, финансами, дистрибуцией, маркетингом, продажами и кадрами. Как и Хонда, Генри Форд знал, что его уделом было инженерное дело и про-

цзводство, и именно этими областями он и хотел ограни­читься. Человек, которого он нашел, Джеймс Казенс¹, сде­лал для успеха компании не меньше, чем сам Форд. Мно­гие из хорошо известных решений и процедур Ford Motor Company, часто приписываемые Форду, — например, зна­менитая дневная зарплата в пять долларов, введенная в 1913 году, или передовые подходы к дистрибуции и сер­висному обслуживанию — были идеями Казенса, которым Форд изначально противился. Казенс работал настолько эффективно, что Форд стал все ревнивее относиться к его успехам и вынудил его покинуть компанию в 1917 году. Последней каплей стало высказывание Казенса, что Мо­дель Т устарела и нужно направить часть огромных дохо­дов компании на разработку новой модели.

Ford Motor Company росла и процветала вплоть до дня отставки Казенса. Спустя несколько недолгих месяцев, как только Генри Форд взял на себя обязанности всех уп­равленцев высшего звена, забыв, что его уделом было вовсе не управление, в Ford Motor Company начался длительный период упадка. Генри Форд цеплялся за Модель Т еще це­лых десять лет, пока она не стала буквально непродавае­мой. Упадок компании продолжался тридцать лет после отставки Казенса и был остановлен лишь тогда, когда пос­ле смерти деда очень молодой Генри Форд II принял браз­ды правления практически обанкротившимся бизнеса.

Потребность в совете со стороны

Эти последние примеры указывают на важный для предпринимателя в новом и растущем предприятии фак­тор — потребность в независимом, объективном совете со стороны.

Возможно, растущему новому предприятию не нужен совет директоров. Более того, привычный всем совет ди-

¹ Позднее ставший мэром Детройта и сенатором от штата

Мичиган; вполне мог бы стать президентом США, не родись он

в Канаде, •

11 Питер Ф. Друкер

3 22 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ректоров очень часто не дает основателю столь необходи­мых ему советов и консультаций. Но основатель нуждает­ся в людях, с которыми он может обсудить главные реше­ния и мнение которых он готов выслушать. Таких людей редко можно найти в самом предприятии. Кто-то должен ставить под сомнение оценку основателем потребностей предприятия, а также своих личных качеств. Кто-то, не являющийся частью проблемы, должен задавать вопросы, рассматривать решения и постоянно настаивать на том, чтобы создавалась долговременная основа сохранения нового предприятия путем его ориентации на удовлетво­рение потребностей рынка, составление финансовых про­гнозов и создание дееспособной управленческой команды. В этом заключается последнее требование предпринима­тельского менеджмента к новому предприятию.

Новое предприятие, сделавшее предприниматель­ский менеджмент основой своей политики, превратится в крупный процветающий бизнес².

В очень большом числе новых предприятий, особен­но наукоемких, к обсуждаемым в этой главе методам от­носятся пренебрежительно или вообще с отвращением. Их аргумент заключается в том, что "мы и есть менедж­мент" и что "мы предприниматели". Это безответствен­ное отношение. Поведение принимается за суть. Старая мудрость гласит, что нет свободы вне закона. Свобода вне закона — это вседозволенность, которая очень быстро превращается в анархию, а после этого очень скоро и в ти­ранию. Именно потому, что новое предприятие обязано поддерживать и укреплять в своих рядах предпринима­тельский дух, оно нуждается в предусмотрительности и дисциплине. Оно должно подготовить себя к тому, чего

323

Новое предприятие

потребует от него его собственный успех. Прежде всего, ко всему нужно подходить ответственно — а это именно то, что дает новому предприятию предпринимательский менеджмент.

Об управлении новым предприятием, его финансиро­вании, комплектации кадрами, маркетинге его товаров и т.д. можно говорить еще очень долго. Но все подроб­ности достаточно полно изложены в целом ряде изданий. В этой главе была предпринята попытка обозначить и об­судить несколько достаточно простых подходов, крити­чески важных для выживания и успеха любого нового предприятия. Идет ли речь о коммерческой компании или некоммерческой структуре, "наукоемкой" или "не­наукоемкой", созданной одним человеком или группой людей, цель которой — остаться в малом бизнесе или же стать "еще одной IBM".

² Хорошее описание этого процесса можно найти в книге High-Output Management (New York: Random House, 1983), напи­санной Эндрю С. Гроувом, одним из основателей и президен­том Intel, крупнейшего производителя полупроводников.

_{I ll}

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ СТРАТЕГИИ

Подобно тому как бизнес требует предпринимательского менеджмента, т.е. проведения определенной политики и внедрения определенных процедур внутри предприятия, он предусматривает проведение определенной политики на рынке и за его пределами. Ему требуются предприни­мательские стратегии.

-

₁₆

"Побеждать числом и скоростью"

С недавних пор "стратегии в бизнесе"¹ стали выраже­нием, открывающим все двери, о них написано огромное количество книг². Однако мне не приходилось держать в руках ни одной книги, в которой обсуждались бы пред­принимательские стратегии. В то же время они важны; они имеют свои отличительные особенности.

¹ В словаре Concise Oxford Dictionary, изданном в 1952 году, приведено такое определение стратегии: "Полководческое ис­ кусство; искусство войны; руководство армией или армиями во время военной кампании". Альфред Д. Чандлер-младший впервые применил термин по отношению к ведению бизнеса в 1962 году в своем основополагающем труде Strategy and Struc­ ture (Cambridge, Mass.: MIT Press), в котором рассматривалась эволюция механизмов управления крупными корпорациями. Несмотря на это, в 1963 году, когда я написал свою первую кни­ гу, посвященную анализу стратегий ведения бизнеса, издатель ^и я решили, что использование "военного" термина в названии книги может ввести читателя в заблуждение. Книготоргов­ цы, редакторы научных журналов и представители высшего Руководства многих компаний все как один заверили нас, что

стратегия" для них неразрывно связана с ведением военных Действий или избирательной кампании. Книга была посвяще­на именно тому, что сегодня принято называть "стратегией". Термин употребляется в тексте. Однако книга называется Эф­фективное управление.

² Самой полезной из всех я считаю книгу Майкла Портера Competitive Strategies (New York: Free Press, 1980).

328

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Побеждать числом и скоростью"

329

С уществуют четыре ярко выраженные предпринима­тельские стратегии:

1. "побеждать числом и скоростью";

2. "бить их там, где их нет";

3. занять "экологическую нишу";

4. изменять экономические характеристики товара, рынка или отрасли.

Эти четыре стратегии не являются взаимоисключаю­щими. Один и тот же предприниматель часто объединя­ет элементы двух или даже трех стратегий в одну. Между ними не всегда можно провести четкую границу; одну и ту же стратегию можно, например, классифицировать как "бить их там, где их нет" или как "занятие экологической ниши". Тем не менее для каждой из четырех существуют свои исходные условия. Каждая соответствует тому или иному виду инноваций и не подходит для других. Каж­дая требует от предпринимателя того или иного поведе­ния. В конце концов, каждой присущи свои ограничения и каждая несет с собой определенные риски.

I

"Побеждать числом и скоростью"

"Побеждать числом и скоростью" — так кавалерийский генерал армии конфедератов времен Гражданской войны в Америке объяснял свои успехи на поле боя. В этой стра­тегии предприниматель нацеливается на лидерство, если не на занятие доминирующих позиций на новом рынке или в новой отрасли. "Побеждать числом и скоростью" вовсе не обязательно подразумевает создание крупного бизнеса сразу, хотя часто именно это и является конечной целью. Но с самого начала речь идет о занятии прочных лидерских позиций.

"Побеждать числом и скоростью" представляет собой подход, который многие считают идеальной предпри­нимательской стратегией. Действительно, если судить

по популярным книгам о предпринимательстве³, можно прийти к выводу, что "побеждать числом и скоростью" — единственная действительно предпринимательская стра­тегия; и значительное число предпринимателей, особен­но работающих в сфере высоких технологий, кажется, разделяет это мнение.

Однако они заблуждаются. Конечно, многие предпри­ниматели действительно избрали именно эту стратегию. В то же время "побеждать числом и скоростью" нельзя на­звать даже господствующей предпринимательской страте­гией, не говоря уже о стратегии, связанной с минимальным риском и с максимальными шансами на успех. Напротив, из всех предпринимательских стратегий она самая аван­тюрная. Она не прощает ошибок, о поблажках за допу­щенные ошибки можно забыть, второго шанса не будет.

Но в случае успеха "победивший числом и скоростью" получает огромную выгоду.

Вот несколько примеров того, в чем заключается эта стратегия и какие требования она выдвигает.

Hoffmann-LaRoche из Базеля, Швейцария, в течение многих лет была крупнейшей и, по всей вероятности, самой прибыльной фармацевтической компанией в ми­ре. Но в самом начале она выглядела весьма непритя­зательно: до середины 1920-х годов Hoffmann-LaRoche была небольшим химическим производством, которое пыталось найти свое место под солнцем и на котором изготавливали несколько видов красителей для текс­тильной промышленности. Она находилась в тени не­скольких крупных немецких производителей красите­лей и двух-трех более крупных химических компаний в своей стране. Затем в компании сделали ставку на толь­ко что изобретенные витамины, в то время когда науч­ный мир еще окончательно не признал существование

³ Например, книга The Spirit of Enterprise Джорджа Гилде-ра (New York: Simon & Schuster, 1984) — пожалуй, самый яркий представитель этого жанра в последнее время.

3 30 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

таких веществ. Были приобретены патенты на витами­ны — они никому больше не были нужны. Нескольких первооткрывателей переманили из Цюрихского уни­верситета, предложив в несколько раз больше денег, чем те могли бы заработать на профессорских должнос­тях, — зарплаты, о которых никто даже в самой отрасли раньше не слышал. Все деньги, имевшиеся в распоря­жении компании, и все деньги, которые она могла при­влечь со стороны, были вложены в производство и мар­кетинг этих новинок.

Шестьдесят лет спустя, когда срок патентов на вита­мины давно истек, Hoffmann-LaRoche контролирует почти половину мирового рынка витаминов, объем которого из­меряется миллиардами долларов. В компании применя­ли ту же стратегию еще дважды: в 1930-х годах занялись сульфидными препаратами, в то время когда большинс­тво ученых "знали", что соматические лекарства не могут быть эффективными для борьбы с инфекциями; и через двадцать лет, в середине 1950-х годов, когда занялись расслабляющими мышцы транквилизаторами, Librium и Valium, в то время считавшимися ересью, не совмести­мой с тем, что было "известно каждому ученому".

По тому же пути пошли в DuPont. Когда там после пят­надцати лет кропотливых, полных разочарований иссле­дований изобрели нейлон, первое действительно синте­тическое волокно, в DuPont сразу предприняли активные действия, построили крупные заводы, занялись массовой рекламой — у компании раньше не было товаров для роз­ничной продажи — и создали отрасль, которую мы сегод­ня называем отраслью пластиков.

Вы скажете, это истории крупных компаний. Однако Hoffmann-LaRoche не была крупной компанией на мо­мент своего основания. Вот несколько свежих примеров компаний, которые начинали с нуля, взяв на вооружение стратегию "побеждать числом и скоростью".

331

"Побеждать числом и скоростью"

Текстовый редактор не является таким уж "научным" изобретением. Он объединил в единое целое три сущест­вующих компонента: пишущую машинку, экран дисплея и достаточно простой компьютер. Но результатом такой комбинации стала настоящая инновация, радикально изменившая офисную работу. Доктор Ан Вонг был пред­принимателем-одиночкой, когда придумал комбинацию всех трех элементов в середине 1950-х годов. У него не было опыта предпринимательской деятельности, и он располагал лишь минимальной финансовой поддержкой. Несмотря на это, он с самого начала четко нацелился на создание новой отрасли и на изменение характера офис­ной работы — и Wang Laboratories превратилась в очень крупную компанию.

Подобным образом два молодых инженера, основав­шие Apple Computer во всем известном гараже, не имея финансовой поддержки и опыта занятия бизнесом, с са­мого начала собирались создавать отрасль и доминиро­вать в ней.

Не каждая стратегия "побеждать числом и скоростью" обязательно должна быть нацелена на создание крупного бизнеса, хотя во всех случаях она должна быть направле­на на создание бизнеса, который будет доминировать на рынке. Компания ЗМ в Сент-Пауле, штат Миннесота, не пытается — по крайней мере, это не входит в деклариру­емые ею планы — заниматься инновациями, результатом которых должно стать создание крупного бизнеса. То же самое можно сказать и о Johnson & Johnson, производите­ле медицинских и гигиенических товаров. Обе компании входят в число самых плодотворных и успешных новато­ров. Обе находятся в поиске инноваций, призванных при­вести к созданию средних по размерам, а не гигантских предприятий, которые, однако, будут занимать домини­рующие позиции на своих рынках.

"Побеждать числом и скоростью" можно не только в бизнесе. Эта стратегия вполне применима и в неком-

332

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

мерческом секторе. Когда Вильгельм фон Гумбольдт осно­вал в 1809 году Берлинский университет, о чем уже упоми­налось в этой книге, он определенно собирался "побеждать числом и скоростью". Пруссия только что была разбита На­полеоном и лишь чудом избежала полного расчленения. Она была банкротом в политическом, военном и, прежде всего, финансовом плане. Она была очень похожа на Гер­манию после поражения Гитлера в 1945 году. В этих ус­ловиях Гумбольдт взялся за создание крупнейшего в за­падном мире университета — в три-четыре раза крупнее любого из существующих на тот момент. Он нанял веду­щих ученых в каждой отдельно взятой области, начиная с передового философа того времени Георга Вильгельма Фридриха Гегеля. И он платил своим профессорам в де­сять раз больше, чем им платили где бы то ни было ранее, в то время как многие ведущие ученые жили в нищете, поскольку наполеоновские войны привели к закрытию многих известных университетов.

Сто лет спустя, в начале этого столетия, два хирурга из Рочестера, мало кому известного городка в Миннесо­те, вдали от крупных городских центров и медицинских школ, решили создать медицинский центр, в основе ко­торого лежали бы новые — отступнические — концепции медицинской практики, в частности создание групп вид­ных специалистов, работу которых координировали бы лидеры групп. Фредерик Уильям Тейлор, которого неко­торые называют отцом научного менеджмента, никогда не встречался с братьями Майо. В своем хорошо известном выступлении перед членами Конгресса в 1911 году он на­звал Клинику Майо "единственным известным ему при­мером полного и успешного применения концепции на­учного менеджмента". Эти никому не известные хирурги из провинции с самого начала нацеливались на занятие доминирующих позиций в своей области, привлекая вы­дающихся практикующих врачей из всех отраслей меди­цины и самых одаренных молодых людей, а также паци-

"Побеждать числом и скоростью" 333

ентов, способных и готовых платить немыслимые по тем временам деньги.

Спустя двадцать пять лет стратегия "побеждать чис­лом и скоростью" была применена March of Dimes при ор­ганизации исследований детского паралича (полиомие­лита). Вместо того чтобы собирать новые знания шаг за шагом, как это делалось во всех медицинских исследова­ниях ранее, в March of Dimes с самого начала нацелились на полную победу над загадочной болезнью. Никто до этого не организовывал "исследовательскую лаборато­рию без стен", когда большое количество ученых из раз­ных исследовательских организаций получили задания работать над конкретными стадиями хорошо спланиро­ванной исследовательской программы. В March of Dimes создали метод, который позднее был положен в США в ос­нову первых больших исследовательских проектов Вто­рой мировой войны: создания атомной бомбы, радарных установок, неконтактного взрывателя, — а через пятнад­цать лет — запуска человека на Луну. Во всех этих инно­вационных проектах применялась стратегия "побеждать числом и скоростью".

Приведенные примеры показывают, во-первых, что "побеждать числом и скоростью" можно, имея амбициоз­ные цели; в противном случае стратегия обречена на про­вал. Она всегда направлена на создание новой отрасли или нового рынка. Речь идет, как минимум, как это было в случае с Клиникой Майо и с March of Dimes, о достаточ­но необычном и новом подходе к организации того или иного процесса. Дюпоны определенно не говорили даже сами себе в середине в 1920-х годов, когда привлекали к исследованиям Керотерса: "Мы создадим индустрию пластиков" (действительно, этот термин практически не использовался до 1950-х). Но в DuPont было выпущено достаточно большое количество документов для внут­реннего пользования, в которых можно обнаружить сви­детельства того, что в руководстве компании действи-

334

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Побеждать числом и скоростью"

335

т ельно собирались создавать новую отрасль. У них не было никакой уверенности в том, что Керотерс достиг­нет успеха в своих исследованиях. Но им было известно, что в случае удачи они создадут нечто абсолютно новое и обладающее огромным потенциалом, нечто, что вый­дет за рамки отдельно взятого товара или даже отдельно взятой линии товаров. Доктор Вонг не изобрел термин "офис будущего", насколько мне известно. Но в своем первом рекламном сообщении он объявил о создании новой офисной среды и новых концепций офисной рабо­ты. Как Дюпоны, так и Вонг с самого начала четко ориен­тировались на создание новой отрасли.

Лучший пример того, что подразумевается под стра­тегией "побеждать числом и скоростью", имеет отно­шение не к бизнесу, а к Берлинскому университету, основанному Гумбольдтом. На самом деле Гумбольдта не интересовал университет как таковой. Для него он был средством создания нового, иного политического порядка, который не был бы ни абсолютной монархией XVIII века, ни демократией Французской революции, при которой к власти приходила буржуазия. Система должна была быть сбалансированной; полностью аполи­тичные профессиональные государственные служащие и точно такой же аполитичный профессиональный офи­церский состав должны были приниматься на службу и получать повышения исключительно на основании сво­их личных заслуг и достоинств, а также иметь высокую степень автономии в узких рамках своей деятельности. Эти люди — сегодня мы назвали бы их технократами — имели бы четко очерченные обязанности и находились бы под строгим надзором независимой профессиональ­ной судебной системы. Но в пределах своих полномочий они отвечали бы за все сами. Существовало бы две сте­пени личной свободы буржуазии, морально-культурная и экономическая.

Гумбольдт ранее изложил эту концепцию в своей книге⁴. После полного поражения прусской монархии в войне с Наполеоном в 1806 году были парализованы все силы, которые в противном случае попытались бы оста­новить Гумбольдта, — король, аристократия, военные. Он воспользовался предоставленной возможностью и основал Берлинский университет, сделав его главным носителем своих политических концепций, и преуспел. Берлинский университет действительно способствовал созданию уникальной политической системы, которую немцы в XIX веке называли "Rechtsstaat" (правовое госу­дарство). Полный контроль над политической и военной сферой находился в руках автономной и самоуправляе­мой элиты государственных служащих и офицеров гене­рального штаба; автономная и самоуправляемая элита высокообразованных людей ("Die Gebildeten Staende"), со­средоточенная вокруг самоуправляемых университетов, отвечала за "либеральную" культурную сферу; существо­вала автономная и практически ничем не ограниченная экономика. Такая структура обеспечила Пруссии сначала моральное и культурное, а затем и политическое и эконо­мическое господство в Германии. За этим скоро последо­вало лидерство в Европе и восторженное отношение за ее пределами, особенно со стороны британцев и американ­цев, для которых немцы, примерно до 1890 года, являлись моделью культурного и интеллектуального развития. Это было именно то, что представлял себе и к чему стремил­ся Гумбольдт во времена полнейшего разгрома и полно­го отчаяния. Действительно, он ясно изложил свои цели в программе и уставе своего университета.

Возможно, потому, что в основе стратегии "побеждать числом и скоростью" должно находиться стремление к

⁴ Это The Limits on the Effectiveness of Government {Die Grenzen der Wirksamkeit des Staates), одна из немногих самобытных книг по политической психологии из когда-либо написанных в Германии.

336

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Побеждать числом и скоростью"

337

с озданию чего-то действительно нового, чего-то, что дейс­твительно отличается от уже существующего, кажется, что неспециалисты добиваются в ее применении успеха не меньшего, если не большего, чем специалисты и экс­перты. Hoffmann-LaRoche, например, обязана своей стра­тегией не химикам, а музыканту, женившемуся на внучке основателя компании, которому требовалось больше де­нег на содержание своего оркестра, чем компания обес­печивала своими скудными дивидендами. До сегодняш­него дня во главе компании никогда не стоял ни один химик, а только финансисты, сделавшие карьеру в круп­ных швейцарских банках. Вильгельм фон Гумбольдт сам был дипломатом и ранее не имел никакого отношения к академической сфере или опыта работы с ней. Высшее руководство DuPont всегда состояло из бизнесменов, а не химиков и исследователей. И хотя братья Майо были вы­сокопрофессиональными хирургами, они не имели ника­кого отношения к медицинскому истеблишменту своего времени и были полностью от него изолированы.

Несомненно, в каждой отрасли всегда есть настоящие "свои люди" — доктор Вонг, или люди из ЗМ, или молодые инженеры-компьютерщики, создавшие компьютер Apple. Но когда речь заходит о стратегии "побеждать числом и скоростью", люди со стороны могут иметь преимущест­во. Им неведомо то, что знает каждый, работающий в той или иной области, следовательно, им неизвестно, что сде­лать невозможно.

II

Стратегия "побеждать числом и скоростью" должна точно попасть в цель, в противном случае она себя не оп­равдает. Она сродни пуску ракеты на Луну: отклонение в долю секунды — и ракета растворится в бесконечности космоса. И как только эту стратегию запускают, в нее уже очень сложно внести какие-либо коррективы.

Иными словами, использование этой стратегии тре­бует продуманности и тщательного анализа. Предпри­ниматель, образ которого столь популярен в литературе и голливудских фильмах, человек, которому в голову внезапно приходит "гениальная идея" и который тут же берется за ее претворение в жизнь, вряд ли добьется с ней успеха. Для того чтобы эта стратегия увенчалась вообще чем-либо, в основе инновации должна лежать тщательно спланированная и хорошо осознанная деятельность, на­правленная на использование основных инновационных возможностей, которые обсуждались в главах 3-9.

Например, нет лучшего примера использования пере­мен восприятия, чем Берлинский университет Гумболь­дта. В результате Французской революции с ее террором, за которой последовали беспощадные захватнические войны Наполеона, образованные представители буржуа­зии лишились всяких иллюзий относительно политики; но в то же время они совершенно очевидно не желали воз­вращения к прежним временам абсолютной монархии XVIII века, не говоря уже о феодализме. Им нужна была "либеральная", но аполитичная социальная среда вкупе с аполитичным правительством, основанным на тех же принципах права и образования, в которые верили они сами. И все они были в то время последователями Адама Смита, чья книга "Исследование о природе и причинах богатства народов" была, пожалуй, самым читаемым и ав­торитетным политическим трудом того периода. Этим и воспользовался Гумбольдт, чей план Берлинского уни­верситета превратил все это в институализированную ре­альность.

Текстовый редактор Вонга блестяще использовал на­сущную потребность. К 1970 году боязнь компьютеров, которая еще совсем недавно царила во всех офисах, начала уступать место вопросу: "А что компьютер может сделать для меня?" К тому времени офисные работники опробова­ли компьютер в таких областях, как ведение зарплатной

338

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Побеждать числом и скоростью"

339

о тчетности и учет ресурсов; достаточно широкое распро­странение получили офисные копировальные устройст­ва, в результате документооборот в каждом офисе резко увеличился. Текстовый редактор Вонга был направлен на выполнение последней неавтоматизированной офисной задачи — задачи, к которой в каждом офисе относились без особого энтузиазма: переписки писем, выступлений, отчетов, рукописного текста с внесением незначительных изменений, что нужно было делать снова и снова.

В Hoffmann-LaRoche, взявшись за витамины в начале 1920-х годов, стремились воспользоваться новыми знани­ями. Музыкант, разработавший стратегию компании, по­нял "структуру научных революций" за целых тридцать лет до того, как философ Томас Кун написал известную книгу под таким названием. Он понимал, что новая базовая теория в науке, даже подкрепленная достаточ­ным количеством подтверждений, не позволяющих ее отвергнуть, все же не будет принята большинством представителей научного сообщества, если она будет противоречить основополагающим теориям, на кото­рых они выросли и к которым относятся очень трепетно. Они долго не уделяют ей внимания, до тех пор, пока ста­рая парадигма, т.е. старая базовая теория, не становится полностью непригодной. Все это время те, кто признал новую теорию, предоставлены сами себе и имеют широ­кое поле для маневра.

Только на такой основе тщательного анализа можно добиться успеха, применяя стратегию "побеждать числом и скоростью".

Даже в этом случае она требует высокой концентра­ции усилий. Должна быть одна четко поставленная цель, и все усилия должны быть сосредоточены на ее достиже­нии. А когда эти усилия начинают давать результаты, но­ватор должен быть готов к массированной мобилизации ресурсов. Как только в распоряжении DuPont оказалось пригодное к использованию синтетическое волокно — за-

долго до того, как рынок начал проявлять к нему инте­рес, — компания построила крупные фабрики и завалила как производителей текстиля, так и широкую обществен­ность рекламными сообщениями, презентациями-испы­таниями и образцами товаров.

Затем, после того как инновация превращается в ус­пешный бизнес, начинается настоящая работа. В этот период реализация стратегии "побеждать числом и ско­ростью" требует значительных и последовательных уси­лий в очень крупных масштабах. После того как инно­вация добилась успеха, ее исследовательский бюджет должен быть увеличен. Нужно найти новые применения; определить новых покупателей, убедить их попробовать новые материалы. Прежде всего, предприниматель, до­бившийся успеха в применении стратегии "побеждать числом и скоростью", должен признать свой товар или производственный процесс устаревшим до того, как это сделают конкуренты. Работы над преемником успешно­го товара или процесса должны начинаться немедленно, с такой же концентрацией усилий и с таким же значи­тельным инвестированием ресурсов, которые привели к первому успеху.

И, наконец, предприниматель, добившийся лидерс­тва, "победив числом и скоростью", должен системати­чески снижать стоимость своих товаров и услуг. Высокие цены создают благоприятные условия для потенциаль­ных конкурентов (об этом см. следующую главу "Бить их там, где их нет").

Это было доказано самой длительной частной моно­полией в экономической истории, Dynamite Cartel, со­зданной Альфредом Нобелем после того, как он изобрел динамит. Dynamite Cartel сохранял за собой мировую мо­нополию вплоть до начала Первой мировой войны и даже после нее, в течение долгого времени после того, как истек срок действия патентов Нобеля. Это было достигнуто пу­тем снижения цены каждый раз, когда спрос вырастал на

341

340 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

10-20%. К тому времени компании, входившие в картель, достигли того уровня, когда расширение производства уже не требовало значительных инвестиций. Это делало бесперспективными попытки любых конкурентов стро­ить новые динамитные фабрики, в то время как картель все время приносил прибыль. Не случайно такой же по­литики последовательно придерживались в DuPont в Со­единенных Штатах Америки — DuPont Company была аме­риканским членом Dynamite Cartel. Вонг поступил точно так же с текстовым редактором, Apple — с компьютерами, а ЗМ — со всеми своими товарами.

III

Все это — истории успеха. Они не показывают того, насколько на самом деле рискованной является страте­гия "побеждать числом и скоростью". Неудачники быстро пропадают из поля зрения. Тем не менее нам известно, что на каждого преуспевшего в применении этой стратегии приходится куда больше тех, кто потерпел неудачу. Стра­тегия "побеждать числом и скоростью" дает лишь один шанс. Если она не срабатывает сразу, она заканчивается неудачей.

Каждый знает старую швейцарскую историю о лучни­ке Вильгельме Телле, которого тиран обещал пощадить, если тому с первой попытки удастся пробить стрелой яб­локо на голове собственного сына. В случае неудачи он либо убивал сына, либо обрекал на смерть себя. Со стра­тегией "побеждать числом и скоростью" ситуация та же самая. Не может быть "почти успеха" или "почти попада­ния". Есть только успех и неудача.

Даже успехи можно осознать только задним числом. По крайней мере, нам известно, что в двух случаях неуда­ча была очень близка; ситуацию спасла комбинация уда­чи и счастливого случая.

"Побеждать числом и скоростью"

Нейлон добился успеха случайно. В середине 1930-х го­дов на синтетическое волокно просто не было спроса. Оно было слишком дорогим, чтобы конкурировать с хлопком _и искусственным шелком, которые были в то время доста­точно дешевы. Более того, «но было дороже даже шелка, предмета роскоши, который японцам в условиях жесто­чайшей депрессии 1930-х годов приходилось продавать

гТрйлон спасло начало Второй по первой сходной цене, пеилип

,„„й конец импорту шелка из

МИРОВОЙ ВОИНЫ, ПОЛОЖИВШЕЙ КОПСЦ ни _V у

_ ту -ок- японцы подняли свою шел-

Японии. К тому времени как янипцш м

ковую индустрию из руин в начале 1950-х годов, нейлон уже занимал прочные позиции на рынке, а его цена и рас­ходы на его производство составляли лишь долю от тех, что были в 1930-е годы. История наиболее известного товара компании ЗМ, ленты-скотча, была рассказана ра­нее. Опять-таки, если бы не простая случайность, скотч

потерпел бы неудачу. „

Стратегия "побеждать числом и скоростью на самом деле связана с таким высоким риском что в основу дру­ гой стратегии, "творческой имитации , - которая будет й „й главе — заложено исходное

обсуждаться в следующей 1лавс

,.тг>емление "побеждать числом предположение о том, что сГу^СУ1ЛСП ,

и скоростью" закончится неудачей в куда большем числе случаев, чем успехом. Она потерпит неудачу потому, что не хватит воли. Она потерпит неудачу потому, что будут приложены неадекватные усилия. Она потерпит неуда­чу потому, что, несмотря на успех инновации, будет при­влечено недостаточное количество ресурсов, они будут

гг.^гтся направить на то, чтооы недоступны или их не уда^и-и п« у

воспользоваться успехом, и Т.Д. В то время как эта страте­гия действительно дает замечательные результаты в слу-

^мгкованна и слишком сложна, чае успеха, она слишком рисковаппа

/- ,. чего-то менее существенного,

чтобы использовать ее для чею iu men ;ч

- ,,новации. Это может быть соз-чем внедрение крупной инновации.

дание нового политического порядка, что было успешно осуществлено Гумбольдтом, создание новой отрасли, что

342

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

с делали в Hoffmann-LaRoche с витаминами, или внедре­ние нового подхода к медицинской практике, что сделали братья Майо. По сути, она подходит лишь для небольшо­го числа инноваций. Она требует глубокого анализа и по­нимания источников инноваций и их динамики. Она тре­бует огромной концентрации усилий и привлечения зна­чительных ресурсов. В большинстве случаев доступны альтернативные стратегии, и именно им следует отдать предпочтение — не потому, что они связаны с меньшим риском, а главным образом потому, что большинство ин­новаций просто недостаточно значительны, чтобы оправ­дать усилия и ресурсы, необходимые для того, чтобы с ус­пехом претворить в жизнь стратегию "побеждать числом и скоростью".

₁₇

"Бить их там, где их нет"

Суть двух абсолютно разных предпринимательских стратегий объединил в одно целое другой генерал конфе­дератов, выигравший немало битв Гражданской войны в США, который сказал: "Бейте их там, где их нет". Назовем их творческой имитацией и предпринимательским дзюдо.

I

Творческая имитация

В термине "творческая имитация"¹ заложено очевид­ное противоречие. Творческое обязательно должно быть оригинальным. Чем бы имитация ни была, она не может быть "оригинальной". Несмотря на это, термин впол­не уместен. Он описывает стратегию, которая является "имитацией" по своему содержанию. То, что делает пред­приниматель, — это что-то, что кто-то уже делал ранее. Но делает он это "творчески", поскольку он лучше создателей инновации понимает, что она собой представляет.

Наибольших успехов в применении этой стратегии добились в IBM. Но в значительной степени именно этой стратегией пользуются и в Procter & Gamble для удержа­ния лидирующих позиций на рынках моющих и чистящих средств и туалетных принадлежностей. Японская Hattori Company, чьи часы Seiko добились мирового лидерства, также обязана своему доминированию на рынке творчес­кой имитации.

¹ Термин был введен в оборот Теодором Левитом из Гарвард­ской школы бизнеса.

344

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Бить их там, где их нет"

345

В начале 1930-х годов в IBM создали высокоскорост­ную вычислительную машинку для астрономических вычислений в Колумбийском университете Нью-Йорка. Несколько лет спустя там построили приспособление, уже устроенное по принципу компьютера, опять-таки, для астрономических вычислений, на сей раз в Гарварде. А к концу Второй мировой войны в IBM построили насто­ящий компьютер, первый, имевший характеристики на­стоящего компьютера: "память" и возможность "програм­мирования". В то же время в исторической литературе об IBM как о новаторе в области компьютеров упоминают мало, и на то есть серьезные причины. Потому что как только в 1945 году там завершили работу над своим пе­редовым компьютером — первым компьютером, показан­ным широкой общественности в демонстрационном зале в центре Нью-Йорка, в IBM отказались от своих собствен­ных разработок и перешли к использованию разработки своего соперника, ENIAC, созданного в Университете Пенсильвании. ENIAC был гораздо лучше приспособлен для применения в бизнесе, например для начисления зар­платы, однако его создатели этого не понимали. В IBM пе­рестроили ENIAC таким образом, чтобы его можно было серийно выпускать и легко обслуживать и чтобы он хо­рошо справлялся с банальным "подсчетом цифр". Когда в 1953 году версия ENIAC в исполнении IBM вышла на рынок, она тут же стала стандартом коммерческих много­функциональных суперкомпьютеров.

Это и есть стратегия "творческой имитации". Она пред­полагает выжидание до тех пор, пока кто-то не продемонст­рирует состоятельность чего-то нового, но лишь "прибли­зительно". Когда это происходит, приступают к работе. За короткое время создается то, что действительно удовлетво­рит все запросы покупателей, выполнит всю необходимую работу для покупателей, которые за это и платят. Таким образом, с помощью творческой имитации устанавливают стандарт и приобретают контроль над рынком.

В IBM использовали творческую имитацию снова в случае с персональным компьютером. Идея принадлежа­ла Apple. Как уже было сказано (в главе 3), все в IBM "зна­ли", что небольшой, отдельно стоящий компьютер был ошибкой — неэкономичным, неоптимальным, дорогим решением. Но, несмотря на это, его ждал успех на рынке. В IBM немедленно начали разработку системы, которая стала бы стандартом в области персональных компью­теров и заняла бы доминирующие или, по крайней мере, лидирующие позиции. Результатом стал PC. В течение двух лет у Apple было отвоевано лидерство в области пер­сональных компьютеров, PC стал самым продаваемым брендом, а также общепризнанным стандартом.

Очень похожим образом поступают в Procter & Gamble на рынке стиральных порошков, мыла, туалетных при­надлежностей и продуктов питания.

Когда появились полупроводники, всем в часовой про­мышленности было известно, что их можно использовать в конструкции часов, которые показывали бы время на­много точнее, были намного надежнее и дешевле тради­ционных механических часов. Швейцарцы вскоре пред­ставили кварцевые цифровые часы. Но они инвестирова­ли так много в традиционное часовое производство, что решили выводить кварцевые часы на рынок постепенно, в течение долгого периода, во время которого эти новые часы оставались бы предметом роскоши.

Между тем Hattori Company в Японии долгое время производила механические часы для японского рынка. Там разглядели новые возможности и занялись твор­ческой имитацией, разработав кварцевые часы, которые выглядели как механические. Когда швейцарцы опомни­лись, было уже поздно. Часы Seiko стали популярны во всем мире, а швейцарцев почти вытеснили с рынка.

Как и стратегия "побеждать числом и скоростью", твор­ческая имитация является стратегией, направленной на завоевание лидерства на рынке или в отрасли, если вооб-

346 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Бить их там, где их нет"

347

щ е не на полное доминирование на нем. Но она менее рис­кованная. К тому времени как творческий имитатор на­чинает активно действовать, рынок уже создан, а иннова­ция уже принята. На самом деле обычно первоначальный новатор просто не в состоянии удовлетворить возникший спрос. Сегментация рынка известна или, по крайней мере, существуют данные, позволяющие о ней судить. Также к тому времени исследования рынка уже в состоянии определить, что покупают, как покупают, что представ­ляет для покупателей ценность и т.д. В значительной степени определенность, имевшая место, когда первона­чальный новатор начинал свою работу, уже исчезла, или же ее, по крайней мере, уже можно анализировать и изу­чать. Уже никому не нужно объяснять, что представляют собой персональный компьютер или цифровые часы либо что с ними делать.

Конечно же, вполне возможно, что первоначальный новатор сделает все правильно с самого начала и лишит, таким образом, творческого имитатора возможности вос­пользоваться успехом своей инновации. Существует ве­роятность, что новатор сделает все правильно, как было с витаминами в Hoffmann-LaRoche, нейлоном в DuPont или с текстовым редактором Ванга. Но число предприни­мателей, занятых творческой имитацией, и их значитель­ные успехи свидетельствуют о том, что первоначальный новатор далеко не всегда получает контроль над рынком.

Еще одним примером успешной творческой имитации является Tylenol, "аспирин без аспирина". Этот пример на­иболее отчетливо показывает, из чего состоит данная стра­тегия, какие требования она выдвигает и как она работает.

Ацетаминофен (продаваемый под брендом Tylenol) мно­го лет использовался в качестве болеутоляющего средства, но был доступен в США лишь по рецепту. Также до недав­него времени аспирин, более старое болеутоляющее, счи­тался абсолютно безопасным и доминировал на рынке бо­леутоляющих препаратов. Ацетаминофен является более

сильным лекарством, чем аспирин. Он эффективен в ка­честве болеутоляющего, но не имеет жаропонижающего эффекта и не влияет на свертываемость крови. Вследствие этого он не имеет побочных эффектов, особенно таких, как расстройство желудка и внутренние кровотечения, к которым может привести аспирин, особенно при ис­пользовании в больших дозах длительное время при та­ких болезнях, как артрит.

Когда ацетаминофен поступил в свободную продажу без рецепта, первый появившийся на рынке бренд пози­ционировался как лекарство для тех, кто страдает от по­бочных эффектов действия аспирина. Он был в высшей степени успешным, намного успешнее, чем ожидали его производители. Именно этот успех и создал возможность для творческой имитации. В Johnson & Johnson осозна­ли, что появился препарат, способный заменить аспирин в качестве болеутоляющего средства и при этом вытес­нить аспирин на достаточно небольшой рынок, где про­должала существовать потребность в его противовоспа­лительных и коагуляционных свойствах. С самого начала Tylenol продвигался в качестве безопасного, универсаль­ного болеутоляющего. В течение нескольких лет он заво­евал рынок.

При творческой имитации, как свидетельствуют эти при­меры, не используются неудачи первопроходцев в обычном их понимании. Напротив, первопроходец должен добить­ся успеха. Компьютер Apple представляет собой историю большого успеха, как и бренд ацетаминофена, который Tylenol, в конечном счете, лишил ведущих позиций. Но первоначальные новаторы не смогли осознать своего успе­ха. Производители Apple уделяли все свое внимание свое­му товару, а не своим пользователям, и поэтому предлага­ли дополнительное аппаратное обеспечение, в то время как пользователи нуждались в программах и программном обеспечении. В случае с Tylenol первоначальные новаторы не сумели осознать значение успеха, которого добились.

3 48 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Творческие новаторы пользуются успехами других. Творческая имитация не является "инновацией" в том смысле, в котором этот термин обычно понимают. Твор­ческий имитатор не изобретает товар или услугу; он дово­дит их до совершенства и правильно подает их на рынке. В той форме, в которой они предложены рынку изначаль­но, им чего-то не хватает. Быть может, речь идет о допол­нительных возможностях. Или о сегментации товаров и услуг таким образом, чтобы несколько различающиеся версии разрабатывались для несколько различных рын­ков. Возможно, речь идет о правильном позиционирова­нии на рынке. Или же творческая имитация добавляет нечто, чего все еще не хватает.

Творческий имитатор смотрит на товары и услуги с точ­ки зрения покупателя. Персональный компьютер IBM практически невозможно отличить от Apple по техничес­ким характеристикам, но в IBM с самого начала предложи­ли покупателям программы и программное обеспечение. В Apple сохранили традиционную модель продажи ком­пьютеров через специализированные магазины. В IBM, радикально нарушив традиции, использовали самые раз­нообразные каналы дистрибуции, специализированные магазины, крупные универмаги, такие как Sears, Roebuck, свои собственные фирменные магазины и т.д. Это упрос­тило для покупателей совершение покупки и использова­ние продукта. Именно эти, а не технические особенности стали теми "инновациями", которые позволили IBM заво­евать рынок персональных компьютеров.

Иными словами, творческая имитация начинается с рынков, а не с товаров, с покупателей, а не с производи­телей. Она ориентирована на рынок и подчиняется его требованиям.

Эти примеры свидетельствуют о том, что стратегия творческой имитации выдвигает ряд условий.

Она требует стремительно растущего рынка. Творчес­кие имитаторы не достигают успеха, отбирая покупателей

349

"Бить их там, где их нет"

у первопроходцев, предложивших тот или иной товар или услугу первыми; они обслуживают созданные первопро­ходцами рынки, которые те обслуживают неадекватно. Творческая имитация удовлетворяет уже существующий спрос, а не создает новый.

Этой стратегии присущ свой риск, причем существен­ный. Творческие имитаторы легко поддаются соблазну распыления усилий, пытаясь подстраховаться. Еще одна опасность заключается в неверной оценке новой тенден­ции и начале имитации того, что впоследствии не получа­ет признания на рынке.

IBM, ведущий творческий имитатор в мире, демонст­рирует это на своем примере. Там успешно имитировали все крупные разработки в области офисной автоматиза­ции. В результате товары компании занимают ведущие позиции в каждой отдельно взятой области. Но посколь­ку в их основе лежит имитация, они настолько различа­ются между собой и настолько несовместимы, что создать интегрированный, автоматизированный офис на основе одних лишь товаров IBM практически невозможно. Та­ким образом, по-прежнему вызывает сомнения то, что IBM удастся сохранить лидирующие позиции в области автоматизации офиса и вывести для этого на рынок ин­тегрированную систему. А именно в этом, по всей вероят­ности, заключается будущее этого рынка. Этот риск, риск оказаться слишком умным, присущ стратегии творческой имитации по определению.

Творческая имитация имеет наибольшие шансы на ус­пех в наукоемкой сфере по одной простой причине: имен­но новаторы из области высоких технологий чаще всего не уделяют должного внимания рынку, концентрируя все свои усилия на технологии и товаре. Они, таким образом, обычно не понимают сути своего успеха, им не удается в полной мере этим успехом воспользоваться и удовлет­ворить тот спрос, который они сами создали. Как видно

3 50 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

на примерах ацетаминофена и часов Seiko, не только они могут это сделать.

Поскольку творческая имитация направлена на за­воевание доминирующих позиций на рынке, она лучше всего подходит для значимых товаров, процессов или ус­луг вроде персонального компьютера, мирового часового рынка или такого крупного рынка, как рынок болеутоля­ющих препаратов. Но реализация стратегии в рыночном плане требует меньше, чем стратегия "побеждать числом и скоростью". Она связана с меньшим риском. К тому вре­мени как творческая имитация начинает работать, рынок уже определен, а спрос создан. Меньший риск, правда, со­седствует с повышенными требованиями к бдительности, гибкости, готовности принимать мнения рынка, а также требует готовности кропотливо работать и прилагать зна­чительные усилия.

II

Предпринимательское дзюдо

В 1947 году в Bell Laboratories был изобретен транзис­тор. Сразу стало ясно, что он заменит вакуумную лампу, особенно в потребительской электронике вроде радио и но­вого на тот момент телевизора. Всем было это известно, но никто ничего в этом направлении не делал. Ведущие про­изводители — все на тот момент американские — начали изучать транзисторы и разрабатывать планы перехода на транзисторы "где-то в 1970 году". До того времени, заяви­ли они, транзистор "не будет готов". Sony была практи­чески неизвестна за пределами Японии, и на тот момент в компании даже не занимались потребительской элект­роникой. Акиа Морито, президент Sony, узнал о транзис­торах из прессы. Он поехал в США и приобрел лицензию на новый транзистор у Bell Labs за смехотворную сумму в двадцать пять тысяч долларов. Два года спустя в Sony выпустили первый портативный транзисторный радио-

"Битъ их там, где их нет" 351

приемник, весивший всего одну пятую сравнимых по ха­рактеристикам радиоприемников на вакуумных лампах на рынке и стоивший лишь треть их цены. Три года спустя контроль над рынком дешевых радиоприемников в Соеди­ненных Штатах Америки принадлежал Sony, а через пять лет японцы получили контроль над мировым рынком ра­диоприемников.

Конечно, это — классический пример отказа от неожи­данного успеха. Американцы отказались от транзистора, потому что он "был изобретен не нами", т.е. не лидера­ми рынка электрических и электронных приборов, RCA и G.E. Это типичный пример высокомерия. Американцы слишком гордились великолепными радиоприемниками тех дней, замечательными приемниками Super Heterodyne, бывшими верхом совершенства. По сравнению с ними кремниевые чипы казались им дешевкой, они чуть ли не оскорбляли их достоинство.

Но успех Sony — это еще не вся история. Чем можно объяснить, что японцам удавалось повторять эту же стра­тегию снова и снова, всегда с успехом, всегда к удивлению американцев? Они проделали то же самое с телевизорами, цифровыми часами, карманными калькуляторами. То же самое они проделали с копировальными устройствами, когда вышли на этот рынок и отобрали у первоначального создателя этих устройств, Xerox Company, существенную долю рынка. Иными словами, японцы добивались успе­ха снова и снова, применяя против американцев приемы "предпринимательского дзюдо".

Точно так же поступили в MCI и Sprint, когда вос­пользовались ценовой политикой Bell Telephone System (AT&T), чтобы отобрать у Bell System значительную долю рынка междугородних разговоров (см. главу 6). Точно так же поступили в ROLM, когда использовали правила Bell System против нее самой, для того чтобы получить кон­троль над значительной долей рынка офисных АТС. Так же поступили в Citibank, когда открыли банк для физи-

352

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Бить их там, где их нет"

353

ч еских лиц в Германии, Familienbank ("семейный банк"), за короткое время добившийся доминирующих позиций в своей области.

В немецких банках знали, что рядовые потребители обрели покупательную способность и стали желанными клиентами. Они начали с того, что предложили потреби­телям ряд банковских услуг. Но на самом деле они не стре­мились к тому, чтобы работать с этими клиентами. Работа с рядовыми физическими лицами, считали они, ниже до­стоинства крупных банков с их клиентами — юридичес­кими лицами и богатыми инвесторами. Если рядовому потребителю нужен банковский счет вообще, они вполне могут получить его и в почтово-сберегательном банке. Хотя их рекламные объявления говорили об обратном, любому рядовому потребителю, приходившему в "авгус­тейшие" офисы местных отделений этих банков, четко да­вали понять, что ему там не место.

Этим воспользовались в Citibank, основав немецкий Familienbank, работавший только с частными лицами и предлагавший необходимые им услуги, где сделали все возможное для того, чтобы частные лица хотели с ними работать. Несмотря на огромное могущество немецких банков и их вездесущность в стране, где на каждом углу можно увидеть отделение крупного банка, Familienbank удалось добиться доминирующих позиций в банковском деле частных клиентов в Германии всего через пять лет.

Все эти новые игроки — японцы, MCI, ROLM, Citibank — практиковали "предпринимательское дзюдо". Среди пред­принимательских стратегий, особенно стратегий, нацелен­ных на завоевание и удержание лидирующих или домини­рующих позиций в отдельно взятой отрасли или на рынке, предпринимательское дзюдо, безусловно, является наиме­нее рискованной и имеет самые большие шансы на успех.

Каждому стражу правопорядка известно, что рядовой преступник всегда совершает свои преступления одина­ково, идет ли речь о взломе сейфа или о проникновении

в дом, который он хочет ограбить. Во всем заметен некий "почерк", настолько же индивидуальный, как и отпечаток пальца. Причем преступник не меняет своего почерка, даже несмотря на то, что это приводит к его задержанию снова и снова.

Но своим привычкам остаются верны не только пре­ступники. Это справедливо и по отношению ко всем нам. А также по отношению к бизнесу и целым отраслям. При­вычка одерживает верх, даже если она снова и снова при­водит к потере лидирующих позиций и рынков. Амери­канские производители стали жертвами привычного им уклада, что позволило японцам снова и снова отбирать у них целые рынки.

Когда преступника задерживают, он редко признает тот факт, что выдали его собственные привычки. Наобо­рот, он будет искать все возможные объяснения и сохра­нять верность своим привычкам, приведшим к его задер­жанию. Подобным образом фирмы, терпящие неудачи из-за того, что остаются верными привычному укладу, не станут это признавать и будут находить себе все воз­можные оправдания. Например, американские произво­дители электроники увидели причину успеха японцев в "низкой стоимости труда" в Японии. В то же время те немногие американские производители, которые трезво оценили ситуацию, например RCA и Magnavox в произ­водстве телевизоров, поняли, что способны выпускать в США товары по вполне конкурентоспособным, по срав­нению с японскими, ценам. Причем товары конкуренто­способного качества, несмотря на то, что компании в пол­ной мере выплачивали своим американским сотрудникам все предусмотренное трудовыми и профсоюзными дого­ворами. Немецкие банки, все как один, объясняют успех Familienbank, созданного Citibank, тем, что там оказались готовы пойти на риск, который для них самих был непри­емлем. Но Familienbank понес меньшие потери по потре­бительским кредитам, чем немецкие банки, при этом его

12 Питер Ф. Друкер

354 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Бить их там, где их нет"

355

к редитная политика не менее требовательна, чем кредит­ная политика немецких банков. Немецким банкам это, конечно же, известно. Несмотря на это, они продолжают заниматься поиском оправданий своей неудачи и успеха Familienbank. Это типичная ситуация. И это также объяс­няет, почему одну и ту же стратегию — все то же предпри­нимательское дзюдо — можно использовать снова и снова. Существует пять особенно опасных дурных привычек, позволяющих новичкам применять приемы предприни­мательского дзюдо и вырываться на лидирующие пози­ции в отрасли, выигрывая в борьбе с крупными, устояв­шимися компаниями.

1. Во-первых, это то, что в американском сленге назы­вают "NIH" ("Изобретено не здесь"), высокомерие, которое заставляет компанию или целую отрасль считать, будто нечто не может быть путным, если они сами до этого не додумались. Поэтому новое изобретение с презрением от­вергают, как это произошло с транзистором в американс­кой электронной промышленности.

2. Во-вторых, это тенденция "снимать сливки" с рынка, т.е. уделять внимание только той его части, которая при­носит высокие доходы.

По сути, так поступили в Xerox, что превратило компа­нию в легкую жертву японских производителей копиро­вальных устройств. В Xerox сосредоточились на крупных пользователях, покупателях крупных партий оборудования или дорогих высокопроизводительных устройств. От дру­гих пользователей не отказались, но особого внимания им не уделяли. В частности, считалось, что они не нуждаются в сервисной поддержке. В конце концов именно неудовлет­воренность уровнем обслуживания мелких покупателей — или, скорее, отсутствием какого-либо обслуживания — со стороны Xerox и создало благоприятные условия для выхо­да на рынок копировальных устройств конкурентов.

"Снятие сливок" противоречит элементарным прави­лам менеджмента и экономики. Оно всегда наказывается потерей рынка.

В Xerox почивали на лаврах. Достижения действитель­но были значительными и полностью заслуженными, но ни один бизнес еще не зарабатывал на своих прошлых деяниях. "Снятием сливок" стремятся заработать на прошлых успехах. Как только это входит в привычку, вероятно, так будет продолжаться и дальше, и следова­тельно, компания будет уязвимой для приемов предпри­нимательского дзюдо.

3. Еще более пагубна третья дурная привычка: вера в "качество". "Качество" товара или услуги — это не то, что вкладывает в них поставщик. Это то, что получает потре­битель, и то, за что он готов платить. Товар не является "качественным" только потому, что он сложен в изготов­лении и дорого стоит, во что обычно верят производители. Это — проявление некомпетентности. Покупатели платят лишь за то, что приносит им пользу и представляет для них ценность. Ничто другое к "качеству" никакого отно­шения не имеет.

Американские производители электроники верили в 1950-х годах, что их построенные на замечательных ваку­умных лампах изделия были "качественными", потому что было потрачено целых тридцать лет на то, чтобы сделать их более сложными, большими и дорогими. Они считали това­ры "качественными", потому что для их серийного выпуска требовались достаточно опытные рабочие, в то время как транзисторный радиоприемник был достаточно простым и для его сборки требовались куда менее квалифициро­ванные рабочие. Но с точки зрения потребителя очевидно, что радиоприемник на транзисторах намного "качествен­нее". Он весит гораздо меньше, а это значит, что его можно взять с собой в поездку или на пикник. Он редко ломается, не нужно менять перегоревшие лампы. Он намного дешев­ле. А по дальности приема и качеству звучания он очень

357

356 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

быстро обошел лучший Super Heterodyne с шестнадцатью вакуумными лампами, одна из которых часто перегорала в самый неподходящий момент.

4. Тесно связана как со "снятием сливок", так и с "качест­ вом" четвертая дурная привычка: иллюзия "правомернос­ ти высокой цены на качественный продукт". Она неизбеж­ но делает рынок привлекательным для конкурентов.

В течение двухсот лет, со времен Ж.-Б. Сея во Франции и Давида Риккардо в Англии, экономистам было извест­но, что единственным путем повышения прибыльности, за исключением монополии, будет снижение издержек производства. Попытки достижения более высокой при­были за счет повышения цены всегда приводят лишь к потерям. Это создает благоприятные условия для конку­рентов. То, что кажется более высокими доходами устояв­шегося лидера, на самом деле является субсидированием того или иного нового игрока рынка, который в течение нескольких лет сместит лидера и займет его место. "Вы­сокие цены за высокое качество" вместо того, чтобы повы­шать рыночную стоимость акций и улучшать показатели возврата инвестированных средств, всегда необходимо рассматривать как уязвимое место.

В то же время заблуждение, будто более высокой при­были можно добиться, установив "высокие цены", распро­странено очень широко, даже несмотря на то, что почти всегда это создает отличный повод для применения пред­принимательского дзюдо.

5. И, наконец, существует пятая дурная привычка, типичная для устоявшегося бизнеса и ведущая к утрате занимаемых позиций, хорошим примером чего служит Xerox. Там максимизируют, вместо того чтобы оптимизи­ ровать. По мере того как рынок растет и развивается, там пытаются удовлетворить всех покупателей одним и тем же товаром или услугой.

Например, внедряется новый аналитический инстру­мент анализа химической реакции. Вначале его рынок до-

жить их там, где их нет"

схаточно ограничен, скажем, речь идет лишь о промыш-денных лабораториях. Однако затем университетские лаборатории, исследовательские институты и больницы также начинают использовать инструмент, но каждый при этом хочет получить его в немного измененном виде. Поэтому производитель включает в изделие новые ком­поненты, чтобы удовлетворить одного покупатели, затем другие, чтобы удовлетворить другого, и т.д., до того момен­та, пока изначально простой инструмент не превращает­ся в сложный. Производитель максимизировал возмож­ности инструмента. В результате инструмент больше не устраивает никого. К тому же он стал дорогим, сложным в использовании и поддержании в рабочем состоянии. Но производитель гордится своим детищем; действитель­но, в его рекламном объявлении говорится, что он может проводить шестьдесят четыре разных анализа.

Такой производитель почти наверняка станет жертвой приемов предпринимательского дзюдо. То, что он счита­ет своими преимуществами, будет обращено против него. Новый игрок предложит инструмент, разработанный для удовлетворения потребностей одного из рынков, напри­мер больничного. В нем не будет ничего, не востребован­ного сотрудниками больниц. Но все, что востребовано, там будет, причем выполнять свою работу в больничных условиях устройство будет лучше, чем устройства-уни­версалы. Затем тот же производитель выведет на рынок модель, разработанную специально для исследователь­ских лабораторий, для правительственных лабораторий, для промышленности, — и в мгновение ока новый игрок получит контроль над рынками инструментов, разрабо­танных специально для потребностей конечных пользо­вателей, инструментов, которые оптимизируют, а не мак­симизируют.

Подобным образом, когда японцы вышли на рынок ко­пировальных устройств, на котором доминировал Xerox, они разработали устройства, предназначенные для нужд

358

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Битъ их там, где их нет"

359

к онкретных пользователей, например для малого офиса, идет ли речь о зубном враче или директоре школы. Они не пытались сравниться с Xerox по тем параметрам, ко­торые были предметом гордости компании, таким как скорость копирования и высокое качество отпечатков. Они предоставили малым офисам то, в чем те больше все­го нуждались, — простое устройство по невысокой цене. Закрепившись на одном рынке, они начали выходить на новые, каждый раз с оптимизированным под потребности отдельно взятого рыночного сегмента товаром.

Точно так же в Sony начали с рынка дешевых радиопри­емников, портативных устройств с ограниченной дально­стью приема. Как только там закрепились на этом сегмен­те рынка, началось наступление на другие.

Первой целью предпринимательского дзюдо является захват плацдарма, который признанные лидеры рынка не защищают вовсе либо защищают без особого энту­зиазма, — как случилось тогда, когда немецкие банки не предприняли никаких попыток воспрепятствовать ус­пеху Familienbank, открытому Citibank. Как только такой плацдарм захвачен, т.е. как только новые игроки обеспе­чили себе контроль над достаточным по размерам рынком и приемлемый уровень поступлений, они начинают дви­гаться вдоль "пляжа" и в конце концов захватывают весь "остров". В каждом случае они повторяют одну и ту же стратегию. Разрабатывается товар или услуга специально для конкретного рыночного сегмента, оптимизируется под него. А признанные лидеры рынка едва ли могут с ними в этой области тягаться. Лидерам редко удается изменить свою стратегию прежде, чем новые игроки захватят на рынке лидерство и займут доминирующие позиции.

Есть три ситуации, в которых предпринимательское дзюдо наиболее вероятно окажется самой успешной стра­тегией.

В первом, достаточно типичном случае устоявшиеся лидеры отказываются действовать, когда происходит не-

что непредвиденное, будь то успех или неудача, либо не заметив случившегося, либо стараясь не обращать на слу­чившееся внимания. Это то, чем воспользовались в Sony.

Во второй ситуации оказались в Xerox. Новые техноло­гии стремительно возникают и развиваются. Однако но­ваторы, которые вывели на рынок новую технологию (или новую услуги), ведут себя как классические "монополис­ты": они используют свои ведущие позиции на рынке для того, чтобы "снимать сливки" с рынка и устанавливать "высокие цены за высокое качество". Они либо не знают, либо отказываются признавать то, что подтверждается множеством доказательств: ведущие позиции, не говоря уже о неком подобии монополии, удается удержать толь­ко в том случае, если лидер рынка ведет себя как "вели­кодушный монополист" (термин, придуманный Йозефом Шумпетером).

Великодушный монополист снижает цены до того, как такую возможность получает конкурент. Он сам превра­щает собственный товар в устаревший и предлагает рынку новый товар, прежде чем это делает конкурент. Примеров, подтверждающих истинность этого утверждения, доста­точно. Так в течение многих лет действовали в DuPont, и так действовали в Bell Telephone System {AT&T) вплоть до 1970-х годов, когда это стало невозможным вследствие проблем, связанных с инфляцией. Но если лидер использует свои ведущие позиции для того, чтобы повышать цены или уве­личивать свою прибыль не путем снижения своих издер­жек, он делает себя уязвимым для любого, кто использует против него приемы предпринимательского дзюдо.

Аналогично лидер на стремительно развивающемся новом рынке или в новой технологии, стремящийся мак­симизировать, а не оптимизировать, вскоре обнаружит, что также стал уязвим для приемов предприниматель­ского дзюдо.

Предпринимательское дзюдо является удачной стра­тегией, если структура рынка или отрасли стремительно

360 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

"Бить их там, где их нет"

361

м еняется, как это было в случае с Familienbank. По мере того как Германия превращалась в 1950-1960-е годы в процветающую страну, заинтересованность рядовых жителей в получении финансовых услуг вышла за пре­делы привычных сберегательных счетов или закладных. Но немецкие банки при этом застряли на своих традици­онных рынках.

Предпринимательское дзюдо всегда ориентировано на рынок и движимо рынком. Все может начинаться с техно­логии, как было тогда, когда Акио Морита приехал в США из Японии, которая только-только оправилась от разрухи после Второй мировой войны, чтобы приобрести лицен­зию на производство транзисторов. Морита посмотрел на сегмент рынка, потребностям которого существующая технология соответствовала мало, просто вследствие зна­чительного веса и хрупкости вакуумных ламп, — на рынок портативных радиоприемников. Затем он сконструировал новый радиоприемник для этого рынка, рынка молодых людей, не располагающих значительными средствами, но имеющих при этом достаточно невысокие запросы к числу возможных настроек и качеству звука, т.е. рынка, который старая технология просто не могла обеспечить.

Подобным образом в США операторы междугородних телефонных разговоров по сниженным тарифам, увидев­шие возможность покупать у Bell Telephone System услуги оптом и затем продавать их в розницу, изначально пред­лагали свои услуги очень ограниченному числу коммер­ческих компаний. Эти компании были слишком малы для того, чтобы в Bell Telephone System им предлагали спе­циальные скидки, но в то же время достаточно велики, чтобы нести большие расходы на услуги междугородней телефонной связи. Только после того как они получили достаточно большую долю этого рынка, они предприняли попытки начать работать как с крупными, так и с мелки­ми клиентами.

Для того чтобы использовать стратегию предприни­мательского дзюдо, нужно начинать с анализа отрасли, производителей и поставщиков, их привычек, особенно пагубных, и их методов работы. Затем нужно смотреть на рынок и пытаться найти область, в которой альтернатив­ная стратегия позволит достичь большего успеха и столк­нуться с меньшим сопротивлением.

Предпринимательское дзюдо требует известной сте­пени настоящей инновационности. Как правило, недо­статочно предложить такой же товар или услугу по более низкой цене. Должно быть что-то, что отличает новый то­вар от уже существующих. Когда ROLM вывела на рынок свою офисную АТС, вступая в конкуренцию с AT&T, она построила свое устройство на основе небольшого ком­пьютера. Речь не шла о высоких технологиях, ничего но­вого в этом устройстве не было. Действительно, устройст­ва АТ&Т выполняли те же функции. Но в AT&T не зани­мались активным продвижением нового товара на рынок, а в ROLM занимались. Точно так же, когда Citibank вышел на немецкий рынок с Familienbank, там предложили ряд инновационных услуг, которые немецкие банки, как пра­вило, по небольшим депозитам не предлагали, например дорожные чеки или консультации по уплате налогов.

Иными словами, для нового игрока недостаточно лишь предоставлять товары или услуги, сравнимые по качест­ву с товарами и услугами лидеров рынка, по более низким ценам и с лучшим обслуживанием. Новые игроки долж­ны позаботиться о том, чтобы отличаться.

Как и в случае со стратегиями "побеждать числом и ско­ростью" и творческой имитации, предпринимательское дзюдо направлено на завоевание ведущих позиций и, в ко­нечном счете, доминирование на рынке. Однако достига­ется это не путем прямой конкуренции с лидерами рын­ка — по крайней мере не там, где лидеры осознают уязви­мость своих позиций и принимают соответствующие меры. Предпринимательское дзюдо "бьет их там, где их нет".

1 8

Экологические ниши

Предпринимательские стратегии, обсуждаемые выше, — "побеждать числом и скоростью", творческая имитация и предпринимательское дзюдо — объединяет то, что все они направлены на достижение ведущих позиций на рынке, если не доминирование на нем. В основе стратегии заня­тия "экологической ниши" находится желание контро­лировать. Стратегии, обсуждаемые ранее, направлены на грамотное позиционирование предприятия на большом рынке или в крупной отрасли. Стратегия экологической ниши направлена на завоевание компанией практически монопольных позиций в отдельно взятой небольшой от­расли. Она направлена на то, чтобы сделать предприятие неуязвимым для конкурентов и снизить до минимума угрозу вторжения новых игроков на рынок. Компании, добившиеся успеха в применении стратегий "побеждать числом и скоростью", творческой имитации и предпри­нимательского дзюдо, становятся крупными, заметными, известными почти всем. Компании, удачно занявшие эко­логическую нишу, зарабатывают деньги и больше ни на что не претендуют. О них никто не знает. На самом деле вся суть успешного применения стратегии экологической ниши как раз и заключается в том, чтобы быть настолько неприметными, что, несмотря на то что ваш товар чрезвы­чайно важен для того или иного процесса, никто даже не пытается с вами конкурировать.

Существует три различных подхода к занятию эколо­гической ниши, каждому из которых присущи свои тре­бования, свои ограничения и свой уровень риска:

364

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Экологические ниши

365

с тратегия "контрольного пункта"; стратегия товарной специализации; стратегия маркетинговой специализации.

I

Стратегия "контрольного пункта"

В главе 4 я обсуждал стратегию, примененную в Акоп Company, разработавшей новый энзим, чтобы устранить один из этапов привычной хирургической операции ка­таракты, противоречивший ритму и логике всего процес­са. Как только этот энзим был изобретен и запатентован, компания оказалась "на контрольном пункте". Ни один глазной хирург не мог работать без ее препарата. Незави­симо от того, как много просили в компании за чайную ложку энзима, необходимую для каждой операции ката­ракты, ее стоимость была несравнимо ниже стоимости самой операции. Я сомневаюсь, что глазные хирурги или больницы когда-либо интересовались стоимостью самого препарата. Его общий рынок был настолько мал — всего около 50 млн. долл. в год во всем мире, — что никто даже и не пытался браться за разработку конкурирующего препарата. Число операций катаракты не увеличилось бы, если бы этот энзим стал дешевле. Таким образом, все, чего могли добиться потенциальные конкуренты, так это снизить общий уровень цен для всех, не получив при этом ощутимых преимуществ для себя.

В очень похожем положении многие годы находилась средняя по размерам компания, в которой сорок-пятьде-сят лет назад разработали механизм защиты нефтяных скважин от непредвиденных прорывов нефти на поверх­ность. Стоимость бурения одной скважины легко может превысить несколько миллионов. Один прорыв может уничтожить скважину и все, что было в нее инвестиро­вано. Предохранительный механизм, предотвращающий нештатные ситуации во время бурения, является, таким образом, достаточно дешевой страховкой от неприятнос-

тей независимо от цены. Как и в предыдущем случае, ры­нок настолько ограничен, что не представляет интереса для потенциальных конкурентов. Снижение цен на пре­дохранительные буровые механизмы, стоимость кото­рых составляет около 1% стоимости нефтяной скважины глубокого бурения, не может способствовать тому, чтобы кто-то бурил больше скважин. Конкуренция может при­вести лишь к снижению общего уровня цен, не вызывая при этом повышения спроса.

Еще одним примером реализации стратегии "контроль­ного пункта" служит Dewey &Almy — на сегодняшний день подразделение W.R. Grace. В этой компании в 1930-х годах разработали вещество для консервации содержимого жес­тяных банок. Консервирующее вещество является ключе­вым элементом банки: если содержимое банки испортится, последствия могут быть катастрофическими. Один случай ботулизма может заставить компанию — производителя пищевых продуктов уйти с рынка. Таким образом, вещест­во, защищающее продукты от порчи, будет дешевым, какой бы ни была его цена. При этом стоимость консервации — в лучшем случае доли цента — настолько несущественна по сравнению с общей стоимостью консервы и риском пор­чи ее содержимого, что она никого не интересует. Высокая эффективность важнее низкой стоимости. Как и прежде, общий объем рынка, хоть и больший по сравнению с энзи­мом для операций катаракты или с предохранительным механизмом буровых скважин, все же достаточно ограни­чен. Кроме того, маловероятно, что снижение стоимости консервирующего вещества заметно повысит спрос на ко­нечную продукцию консервных заводов.

Занятие "контрольного пункта", таким образом, во мно­гих отношениях будет наиболее желательным вариантом развития событий для любой компании. Но существует ряд жестких требований. Товар должен иметь ключе­вое значение для всего процесса. Риск его неиспользо­вания — риск потери глаза, потери нефтяной скважины,

366

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Экологические ниши

367

п орчи содержимого банки — должен быть неизмеримо выше стоимости самого товара. Рынок должен быть настолько ограниченным, что первый же вышедший на него игрок окажется в состоянии его насытить. Это должна быть настоящая "экологическая ниша", которую полностью заполняют собой представители одного вида, но которая в то же время достаточно мала и скромна, чтобы не при­влекать конкурентов.

Такие "контрольные пункты" не так-то легко обнару­жить. Обычно они возникают только в случае существо­вания некоего несоответствия (см. главу 4). Несоответст­вие, как это было в случае с энзимом от Alcon, может иметь место в ритме или логике процесса. Или же, как это было в случае с предохранительным механизмом или консер­вирующим веществом, может иметь место несоответствие экономических реалий — между стоимостью аварии или порчи и стоимостью надежной защиты от них.

Занятие "контрольного пункта" также налагает жест­кие ограничения и связано со значительным риском. Как только экологическая ниша занята, не стоит ожидать даль­нейшего роста. Компания, контролирующая "контроль­ный пункт", практически ничего не может сделать, чтобы расширить свой бизнес или подчинить его себе. Как бы ни был хорош товар и какой бы низкой ни была его цена, спрос на него находится в прямой зависимости от спроса на товар или процесс, компонентом которого он является.

Для Alcon, возможно, это и неважно. Можно вполне разумно предположить, что катаракты не будут подвер­жены влиянию экономических изменений, идет ли речь о периодах бурного роста или стагнации. Но компа­нии — производителю предохранительных механизмов для нефтяных скважин пришлось инвестировать огром­ные средства в строительство новых заводов, когда число новых нефтяных скважин в 1973 году, а затем и в 1979-м во время бензиновой паники взлетело вверх. В компании подозревали, что бум не продлится долго; тем не менее,

шли на инвестиции даже тогда, когда понимали, что вряд ли их удастся вернуть. Не делая этого, они безвозвратно утратили бы рынок. Также бессильны были они что-либо изменить, когда несколько лет спустя нефтяной бум про­шел и число новых нефтяных скважин сократилось на 80% в течение двенадцати месяцев, а с ним и число зака­зов на буровое оборудование.

Как только стратегия "контрольного пункта" достигла своей цели, компания становится "устоявшейся". Темпы ее развития обусловлены темпами развития ее конеч­ных пользователей. Но утратить свои позиции она может очень быстро. Ее продукция может устареть за один день, если кому-то удастся найти новый способ удовлетворе­ния потребностей тех же конечных пользователей. На­пример, в Dewey &Almy ничего не могли поделать с посте­пенной заменой жестяных банок стеклянной, бумажной или пластиковой тарой или же с выходом на рынок дру­гих способов хранения продуктов питания, таких как за­морозка или облучение.

Кроме того, компания, контролирующая доступ к та­кому рынку, не должна пользоваться своим монополь­ным положением. Она не должна превратиться в тех, кого немцы называли Raubitter, грабивших и насиловавших несчастных путников, проходивших через горные или речные ущелья, на которых те строили свои замки. Ком­пания не должна использовать свое монопольное поло­жение на рынке для того, чтобы эксплуатировать своих покупателей и плохо с ними обращаться. Если в ней бу­дут поступать таким образом, пользователи найдут себе другого поставщика или же просто перейдут на менее эф­фективный товар-заменитель, который они смогут лучше контролировать.

Верной стратегией является та, которую уже более со­рока лет претворяют в жизнь в Dewey & Almy. Там пред­лагают своим пользователям, особенно пользователям из стран третьего мира, широкую техническую поддержку,

369

368 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

обучение сотрудников, а также разрабатывают новое, улуч шенное оборудование для консервации, в которой ис­пользуются ингредиенты Dewey & Almy. Помимо этого, компания ведет постоянную работу по улучшению самих ингредиентов.

Находясь на "контрольном пункте", компания может быть неуязвимой — или почти неуязвимой. Но она в со­стоянии контролировать лишь ограниченную область. BAlcon пытались с этим справиться, диверсифицируя свою деятельность, приступая к производству самых разнообразных товаров широкого потребления для глаз: глазных капель, жидкостей для промывки контактных линз, противоаллергических капель и т.д. Такие действия увенчались успехом в том смысле, что компания привлек­ла внимание одного из ведущих мировых производителей потребительских товаров, швейцарской Nestle, которая выложила за приобретение Alcon приличную сумму. На­сколько мне известно, Alcon — единственная компания, применившая стратегию "контрольного пункта", которой впоследствии удалось успешно выйти на другие рынки с товарами, имеющими совсем иные экономические ха­рактеристики. Однако неизвестно, была ли такая дивер­сификация на малоизвестные компании рынки с высокой конкуренцией прибыльной.

II

Товарная специализация

Все знают основные марки автомобилей. Но не многим известны имена компаний — поставщиков электричес­ких и осветительных систем для этих автомобилей, а ведь таких систем куда меньше, чем автомобильных марок: в Соединенных Штатах Америки их поставляет Delco, подразделение GM; в Германии — Robert Bosch; в Велико­британии — Lucas; и т.д. Практически никто за пределами автомобильной промышленности не знает, что одна фир­ма, А.О. Smith из Миллуоки, в течение нескольких десяти-

Экологические ниши

летий поставляла все до единой рамы для американских пассажирских автомобилей, а другая фирма, Bendix, в те­чение десятилетий была производителем всех без исклю­чения тормозных систем для американских автомобилей.

Конечно, сегодня это всеми признанные фирмы с поч­тенной историей, но лишь потому, что история автомо­бильной промышленности как таковой насчитывает не одно десятилетие. Эти компании обеспечили себе клю­чевые позиции в отрасли, когда она была еще на первых этапах своего становления, задолго до Первой мировой войны. Например, Роберт Бош был современником и дру­гом двух немецких пионеров автомобилестроения, Кар­ла Бенца и Готфрида Даймлера, и открыл свою фирму в 1880-х годах.

Но как только этим компаниям удалось добиться гос­подствующего положения в областях своей специализа­ции, они получили возможность сохранить свои позиции надолго. В отличие от компаний, контролирующих доступ на рынок, они занимают достаточно большие ниши, но в своем роде они также уникальны. Эти ниши были заво­еваны в результате достижения высокого уровня навыков на самых ранних стадиях развития отрасли. В А.О. Smith разработали то, что сегодня назвали бы "автоматизацией" производства автомобильных рам, еще во время и сразу после Первой мировой войны. Электрическая система, разработанная в Германии Bosch для штабных автомоби­лей Mercedes в 1911 году, была настолько передовой, что не применялась широко даже в автомобилях класса "люкс" вплоть до конца Второй мировой войны. В Delco из Дейто­на, штат Огайо, разработали стартер еще до того, как ком­пания стала частью General Motors, т.е. до 1914 года. Узкая специализация настолько продвинула эти компании впе­ред в своей области, что никому не было смысла даже пы­таться конкурировать с ними. Они стали "стандартом".

Специализированные ниши ни в коем случае не огра­ничены сферой производства. В течение последних деся-

13 Питер Ф. Друкер

3 70 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ти лет несколько частных торговых фирм, в большинстве своем из Вены, создали подобную нишу, начав специали­зироваться на бартере, или том, что сегодня обычно назы­вают "встречной торговлей". Речь идет об обмене товаров в развивающейся стране-импортере, будь то болгарский табак или ирригационные насосы, сделанные в Брази­лии, на локомотивы, станки или фармацевтические то­вары, экспортируемые из развитой страны. Значительно раньше один предприимчивый немец по фамилии Беде­кер достиг настолько высокого уровня специализации в одной конкретной нише, что путеводители для туристов по-прежнему называют его именем — "бедекерами".

Как показывают эти примеры, правильный выбор времени имеет при создании специализированной ниши большое значение. Это нужно сделать в самом начале раз­вития новой отрасли, нового обычая, нового рынка, новой тенденции. Карл Бедекер выпустил свой первый путево­дитель в 1828 году, как только появление на Рейне пер­вых пароходов сделало туризм доступным для предста­вителей среднего класса. После этого под его контролем оказалась целая отрасль книгоиздания вплоть до начала Первой мировой войны, когда доступ на западный рынок для немецких книг оказался закрыт. Бартерные дельцы начали свой бизнес в Вене в 1960 году, когда такого рода сделки все еще были редкостью и в основном заключались с малыми странами советского блока (что объясняет тот факт, почему все началось с Австрии). Десять лет спустя, когда запасы свободно конвертируемой валюты в странах третьего мира оскудели, эти дельцы довели свои навыки до совершенства и стали "специалистами".

Для того чтобы занять специализированную нишу, требуется что-то новое, что-то дополнительное, представ­ляющее собой настоящую инновацию. Путеводители для путешественников существовали и до Бедекера, но все они ограничивались сферой культуры — церквями, до­стопримечательностями и т.д. Обо всех прочих деталях

371

Экологические ниши

поездки — расположении гостиниц, стоимости извозчи­ков, расстояниях и надлежащем размере чаевых — путе­шествующий английский милорд узнавал из уст профес­сионального курьера. Но представители среднего класса услуги курьера позволить себе не могли, чем и восполь­зовался Бедекер. Как только он понял, в какой информа­ции нуждается путешественник, как достать ее и как ее представить (разработанный им формат по-прежнему ис­пользуется во многих путеводителях), никому повторение действий Бедекера и создание конкурирующей компании пользы уже не принесло бы.

На начальных стадиях развития крупной отрасли за­нятие специализированной товарной ниши дает уникаль­ные возможности. Примеров тому множество. Например, много лет в США существовало лишь две компании, изго­тавливающие авиационные пропеллеры. Обе были осно­ваны до Первой мировой войны.

Специализированные товарные ниши редко находят случайно. В каждом отдельно взятом случае предприни­матель смотрит, в какой области можно наработать осо­бые навыки, которые обеспечили бы предприятию уни­кальные возможности по контролю над рынком. Роберт Бош потратил годы на изучение новой тогда автомобиль­ной промышленности, чтобы направить все усилия своей компании в ту область, в которой она могла бы обеспечить себе безоговорочное лидерство. Создание Hamilton Propel­ler, ведущего производителя авиационных пропеллеров в США на протяжении многих лет, стало результатом систематического анализа новой в те годы авиационной промышленности, проведенного основателем компании. Бедекер несколько раз пытался создать компанию по об­служиванию туристов, прежде чем придумал путеводи­тель, который теперь носит его имя и который сделал его знаменитым.

Таким образом, первая особенность заключается в том, что на ранних стадиях развития новой отрасли, нового

372

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Экологические ниши

373

р ынка, новой тенденции существует возможность систе­матического поиска вариантов специализации, а затем обычно есть время на то, чтобы наработать новые необхо­димые навыки.

Вторая особенность заключается в том, что работа в спе­циализированной товарной нише требует навыков, кото­рые одновременно и уникальны, и резко отличаются от уже существующих. Все без исключения первопроходцы автомобильной промышленности были механиками. Они немало знали о машинах, металлах и двигателях. Одна­ко электричество было им чуждо. Работа с ним требова­ла теоретических знаний, которыми они не располагали. Во времена Бедекера существовали и другие издатели, но путеводители, составление которых требовало сбора огромного количества детальнейшей информации на местах, постоянной проверки и штата путешествующих аудиторов, выходили за рамки привычной им деятель­ности. Бартерные операции не являются ни торговлей как таковой, ни банковским делом.

Бизнес, занявший специализированную нишу, веро­ятно, не столкнется с конкуренцией со стороны своих по­купателей или поставщиков. Ни те, ни другие просто не хотят заниматься чем-то, что чуждо характеру их работы. В-третьих, бизнес, занимающий специализированную товарную нишу, должен постоянно работать над совер­шенствованием своих технологий. Он должен оставаться впереди. Там должны неустанно трудиться над тем, чтобы их собственные товары устаревали. Автомобильные ком­пании когда-то давно жаловались на то, что Delco в Дейто­не и Bosch в Штутгарте все время заставляют их двигаться вперед. Они выпускали осветительные системы, техничес­ки опережавшие современные им автомобили, были, по мнению автомобильных производителей, намного совер­шеннее того, чем был готов довольствоваться покупатель, и того, за что он был готов платить. Производители авто­мобилей просто не знали, как собирать такие системы.

В то время как специализированная товарная ниша имеет свои уникальные преимущества, ей также присущи существенные недостатки. Первый из них заключается в том, что она способствует развитию "туннельного" мыш­ления в организации. Чтобы сохранять свои господству­ющие позиции, нет времени смотреть ни влево, ни вправо, а только прямо на свою узкую область, область своей спе­циализации. Авиационная электроника на ранних ста­диях своего развития не слишком отличалась от автомо­бильной. В то же время компании, лидирующие в сфере автомобильной электроники, — Delco, Bosch и Lucas — не стали лидерами электроники авиационной. В них даже не осознали потенциала новой отрасли и не предприняли ни одной попытки выйти на новый рынок.

Второй недостаток — то, что занимающая специализи­рованную товарную нишу компания обычно полагается на кого-то для вывода своих товаров и услуг на рынок, а зна­чит, находится в зависимом положении. Ее товары превра­щаются в компоненты. К сильным сторонам компаний -производителей автомобильной электроники относится то, что покупатели даже не подозревают, что они сущест­вуют. Но это, конечно же, и их слабость. Если британская автомобильная промышленность находится в упадке, то в упадке находится и Lucas. A.O. Smith процветала, вы­пуская автомобильные рамы, до тех пор, пока не грянул топливный кризис. Американские автомобилестроите­ли начали выпускать автомобили с несущими кузовами. Такие автомобили существенно дороже рамных машин, но меньше весят, а значит, потребляют меньше топлива. В A.O. Smith ничего не могли сделать для того, чтобы повер­нуть негативную для себя тенденцию вспять.

Но самой большой опасностью для занявшего специа­лизированную товарную нишу производителя является ситуация, когда его специализация перестает быть собст­венно специализацией и превращается в широкое поле деятельности.

374 бизнес и инновации

Экологические ниши

375

Н иша, которую сегодня занимают венские бартерные агентства, была занята в 1920-е и 1930-е годы агентс­твами по обмену валют, большинство из которых нахо­дились в Швейцарии. Банкиры тех дней, выросшие до Первой мировой войны, по-прежнему верили, что курсы валют должны оставаться стабильными. А когда курсы валют перестали быть таковыми, когда многие валюты оказались заблокированными, курсы обмена многих ва­лют стали меняться в зависимости от целей финансовых операций. Когда начали происходить и другие подобные "недоразумения", банкиры просто не захотели занимать­ся всем этим. Они даже были рады предоставить специ­ализированным агентствам возможность заняться тем, что сами они считали грязной работой. Поэтому доста­точно небольшое число швейцарских фирм заняло очень прибыльную специализированную нишу. После Второй мировой войны, на фоне стремительного развития меж­дународной торговли, обмен валют превратился в обы­денную операцию. Теперь каждый банк, по крайней мере в крупных финансовых центрах, имел своих собственных валютных операторов.

Таким образом, специализированные товарные ниши, как и все экологические ниши, ограничены как физичес­кими, так и временными рамками. Виды, занимающие такие ниши, учит нас биология, с большим трудом адап­тируются даже к незначительным переменам во внешней среде. То же самое можно сказать и в отношении пред­принимателей. Но в своих рамках специализированные ниши сулят очень многое. Для новой, стремительно раз­вивающейся технологии отрасли или рынка это, возмож­но, наиболее выигрышная стратегия. Лишь очень немно­гие из автомобилестроителей 1920-х годов по-прежнему присутствуют на рынке; но на нем присутствуют все до единого производители электрических и осветительных автомобильных систем. Заняв такую нишу и правильно наладив в ней работу, компания оказывается надежно

защищенной от конкурентов именно потому, что поку­пателю автомобиля неизвестно, кто изготавливает фары или тормоза, да его это и не волнует. Таким образом, вряд ли покупатель автомобиля попытается купить подобные товары у другого производителя. Как только фамилия Бедекер стала созвучна туристическим путеводителем, угроза того, что кто-то еще попытается выйти на этот ры­нок, стала весьма призрачной, по крайней мере в условиях неизменности рыночных условий. В новой технологичес­кой области, в новой отрасли, на новом рынке стратегия занятия специализированной товарной ниши обещает оптимальный баланс риска и новых возможностей.

III

Стратегия маркетинговой специализации

Главное различие между нишевой и маркетинговой спе­циализацией заключается в том, что в основе первой нахо­дится товар или услуга, а в основе второй — специализиро­ванное знание рынка. Во всем остальном они схожи.

Две средних размеров компании, одна в Северной Ан­глии, другая в Дании, поставляют большинство автомат­изированных пекарных печей для производства пече­нья и крекеров в некоммунистическом мире. В течение десятилетий две компании — два самых первых бюро путешествий, Thomas Cook в Европе и American Express в США — практически обладают монополией на выпуск дорожных чеков.

Мне говорили, что ничего сложного и никаких техни­ческих премудростей в пекарных печах нет. Существуют десятки компаний, которые могли бы делать их не хуже двух упомянутых фирм из Англии и Дании. Но в этих двух компаниях знают свой рынок, знают каждого от­дельно взятого крупного производителя, и каждый отде­льно взятый крупный производитель знает их. Этот ры­нок просто недостаточно велик или недостаточно привле­кателен для того, чтобы вступать в конкуренцию с этими

3 76 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

двумя компаниями, по крайней мере, пока качество вы­пускаемого ими оборудования остается приемлемым для заказчиков. Подобным образом дорожные чеки мало кого интересовали, пока после Второй мировой войны не на­чался период массовых путешествий. Чеки были очень прибыльными, потому что выпускающая их компания, будь то Cook или American Express, пускает деньги в оборот и оставляет заработанные по ним проценты до тех пор, пока покупатель не обналичит чеки, — иногда месяцы спустя после покупки чеков. Но рынок был недостаточ­но большим для того, чтобы привлечь кого-то еще. Более того, обслуживание дорожных чеков требовало создания всемирной организации, которую Cook и American Express в любом случае приходилось поддерживать, чтобы обслу­живать своих клиентов, и которую никому другому в те времена не было смысла создавать.

Специализированный рынок можно обнаружить, пос­мотрев на результаты развития тех или иных начинаний и задавшись вопросом, какие в этом заложены возмож­ности, позволившие бы нам занять обособленную нишу, и что мы должны предпринять для того, чтобы сделать это раньше, чем сделает кто-то другой? Дорожные чеки не являются великим "изобретением". По сути, это не более чем кредитное поручительство, а оно существовало века­ми. Нововведением было то, что предлагались дорожные чеки — сначала клиентам Cook и American Express, а затем и широкой общественности — фиксированного достоинст­ва. И их можно было обналичить везде, где у Cook или American Express было представительство или предста­вители. Это сделало их чрезвычайно привлекательными для туристов, не желавших возить с собой большие сум­мы денег и не имевших открытых банковских счетов для того, чтобы иметь возможность получить кредитное по­ручительство.

В первых пекарных печах не было ничего особенного, причем и сегодня никаких особых наукоемких техно-

377

Экологические ниши

логий в них тоже нет. В двух ведущих компаниях в этой области просто поняли, что выпечка печенья и крекеров перестает быть надомной операцией и начинает приобре­тать фабричный размах. Затем там внимательно посмот­рели, в чем нуждались профессиональные пекари, чтобы выпускать выпечку, которую их клиенты, продовольс­твенные магазины и супермаркеты, могли в свою очередь продавать, а домохозяйки покупать. В основе пекарных печей лежали не инженерные, а маркетинговые знания; инженерные знания и так были доступны всем.

Специализированная рыночная ниша выдвигает те же самые требования, что и специализированная товарная ниша: требуется систематический анализ новой тенден­ции, отрасли или рынка; что-либо инновационное, даже если это и просто "фокус" с превращением кредитного поручительства в дорожные чеки в их нынешнем виде; и непрерывная работа по улучшению товара и особенно услуг, так, чтобы можно было удерживать однажды заня­тые ведущие позиции.

Такому подходу присущи те же ограничения. Самой большой угрозой для занимающей специализированную рыночную нишу компании является ее собственный ус­пех. Наибольшая угроза возникает тогда, когда специа­лизированный рынок превращается в массовый рынок.

Дорожные чеки стали обыденными, а конкуренция вок­руг них возросла, потому что путешествия стали массовым.

И то же самое произошло с парфюмерией. Француз­ская фирма Coty создала парфюмерную индустрию в ее современном виде. Там поняли, что Первая мировая вой­на изменила отношение к косметике. Если до войны кос­метикой пользовались — или осмеливались признать, что пользовались — только "легкомысленные женщины", то теперь она стала приемлемой и желательной в обществе. К середине 1920-х годов Coty заняла практически монополь­ные позиции на этом рынке по обе стороны Атлантики. До 1929 года рынок косметики был "специализированным

378

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

р ынком", рынком для верхнего среднего класса. Но во вре­мя Депрессии он превратился в по-настоящему массо­вый рынок. Он разделился на два сегмента: престижный сегмент с его высокими ценами, прямой дистрибьюцией и особой упаковкой; и популярный, недорогой сегмент массовых марок, продаваемых повсюду, в том числе в супермаркетах, галантерейных лавках и аптеках. В те­чение нескольких лет специализированный рынок, на котором доминировала Coty, исчез. Но в Coty не могли ре­шить, превратиться ли в массовую марку косметики или же стать одним из эксклюзивных производителей. Coty пыталась остаться на рынке, которого больше не было, и добивалась с тех пор лишь относительных успехов.

19

Изменение ценностей и характеристик

Цель предпринимательских стратегий, описанных ра­нее, — выведение инновации на рынок. В предпринима­тельской стратегии, обсуждаемой в этой главе, стратегия сама по себе является инновацией. Вполне возможно, что товар или услуга, с которыми она связана, существова­ли уже долгое время — в нашем первом примере, почте, около двух тысяч лет. Но стратегия превращает этот при­вычный всем товар или услугу в нечто новое. Она меняет их полезные качества, их ценность, их экономические ха­рактеристики. В то время как никаких физических изме­нений не происходит, в экономическом плане возникает нечто новое и отличное от уже существующего.

Все стратегии, обсуждаемые в этой главе, объединяет одно — они создают покупателя, а это и есть главная зада­ча бизнеса, а также любой экономической деятельности¹. Но достигается это четырьмя разными путями:

• приданием полезных свойств;

• ценообразованием;

• адаптацией к социальным и экономическим реалиям по­купателей;

• предоставлением покупателям того, что представляет для них ценность.

¹ Как впервые было сказано более тридцати лет назад в моей книге Практика менеджмента (New York: Harper & Row, 1954).

380

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Изменение ценностей и характеристик 381

I

Придание полезных свойств

Английских школьников учат, что почтовую служ­бу "изобрел" в 1836 году Роланд Хилл. Это, конечно же, чепуха. В Риме времен цезарей существовала прекрас­ная почтовая служба, курьеры быстро доставляли почту по известному графику в самые дальние уголки импе­рии. Через тысячу лет, в 1521 году, немецкий император Чарльз V в духе Ренессанса осуществил возврат к клас­сическому Риму и передал монополию на доставку почты в пределах империи княжескому роду фон Турн и Так­сис. Их щедрые пожертвования помогли ему подкупить немецких избирателей, чтобы получить императорскую корону, а князья фон Турн и Таксис, как известно коллек­ционерам марок, продолжали предоставлять почтовые услуги во многих частях Германии вплоть до 1866 года. К середине XVII века в каждой европейской стране была создана своя почтовая система по подобию немецкой, и то же самое было сделано через сто лет в американских ко­лониях. Действительно, все великие авторы писем запад­ной традиции, от Цицерона до мадам де Савиньи, лорда Честерфилда и Вольтера, писали и отправляли по почте свои письма задолго до того, как Роланд Хилл "изобрел" почтовую службу.

Несмотря на это, Хилл действительно создал то, что сегодня мы называем "почтой". Он не привнес никакой новой технологии, ничего нового, что можно было запа­тентовать. Но раньше за почту платил получатель, а сто­имость почтовой пересылки рассчитывалась исходя из расстояния и веса. Все это делало процесс медленным. Каждое письмо нужно было относить на почту и взвеши­вать. Хилл предложил сделать так, чтобы плата за почто­вые услуги были одинаковой по всей Англии независимо от расстояния, чтобы услуги предоплачивались и плата взималась путем прикрепления на конверт марки, по-

добной тем, что использовались в течение многих лет для оплаты других услуг и уплаты налогов. В мгновение ока почта стала простой и удобной; теперь письма можно было просто бросать в ящик, из которого их забирали. Также моментально почта стала до неприличия дешевой. Пись­мо, которое раньше стоило шиллинг и больше, а шиллинг был ни много ни мало дневным заработком ремесленника, теперь стоило всего пенни. Больше не существовало огра­ничений, сдерживающих рост числа почтовых отправле­ний. Словом, была рождена "почта".

Хилл придал почте новое полезное качество. Он за­дался вопросом: в чем действительно нуждаются поку­патели, чтобы почтовая служба стала по-настоящему им полезной? Это первый вопрос, возникающий, когда речь заходит о предпринимательской стратегии, направлен­ной на изменение полезных качеств, ценности и экономи­ческих характеристик. На самом деле снижение стоимос­ти почтовых услуг, хоть и достигшее 80% и больше, было второстепенным. Главным результатом было то, что поль­зоваться почтой стало значительно удобнее, она стала для всех ближе. Письма больше не ограничивались "эписто­лярным жанром". Портной мог теперь воспользоваться почтой, чтобы отправить заказчику счет. Стремительный рост почтовых отправлений, удвоившихся за следующие четыре года и учетверившихся за десять, привел к сниже­нию стоимости почтовых услуг до такой степени, что дол­гие годы отправка письма была почти бесплатной.

Цена практически всегда не имеет решающего значения, когда речь заходит о наделении чего-то новыми полезными свойствами. Такая стратегия работает, позволяя покупате­лям делать то, что служит их целям. Она работает, потому Что в ее основе лежит вопрос: что на самом деле представ­ляет собой "услугу", "полезные свойства" для покупателя?

Каждая невеста в США хочет получить в подарок "хоро­ший фарфоровый сервиз". Полный сервиз, однако, — очень

3 82 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

дорогой подарок, а люди, дарящие свадебные подарки, не знают, какой рисунок понравится невесте или какие час­ти сервиза у нее уже есть. Поэтому все заканчивается тем, что ей дарят что-то другое. На среднем по размерам пред­приятии, выпускающем столовые сервизы, Lenox China Company, увидели в этом инновационную возможность. В Lenox адаптировали старую добрую идею "свадебного реестра", только в этом случае речь шла не о банковском счете, на который переводили денежные подарки ново­брачным, а о фарфоре Lenox. Будущая невеста выбирает продавца и говорит ему, какой рисунок сервиза ей боль­ше всего нравится, а затем отправляет к нему будущих дарителей свадебных подарков. Продавец спрашива­ет у дарителей: "Какую сумму вы готовы потратить?' и объясняет: "На нее можно купить две кофейные чашки с блюдцами". Или же продавец может сказать: "У нее уже есть все кофейные чашки; теперь ей нужны тарелки для десерта". Результатом довольны все: и невеста, и гости, и Lenox China Company.

Как и прежде, никаких высоких технологий во всем этом нет, никаких патентов на это не требуется, нет ни­чего, кроме внимания к потребностям покупателей. "Сва­дебный реестр", при всей своей простоте (или благодаря ей), превратил Lenox в самого популярного производите­ля "качественного фарфора" и в одно из самых быстрорас­тущих предприятий средних размеров в США.

Наделение чего-то новыми полезными свойствами поз­воляет людям удовлетворять свои желания и потребности по-своему. Портной не мог отослать счет своему клиенту по почте, потому что нужно было потратить три часа на то, чтобы письмо было принято почтовым клерком, а получа­тель должен был заплатить за его доставку кругленькую сумму — возможно, не меньше указанной на самом чеке. Роланд Хилл ничего нового в почтовую службу не доба­вил. В ней работали те же почтовые клерки, использую­щие тех же почтовых курьеров и ту же систему доставки

Изменение ценностей и характеристик 383

почты. При этом почтовая служба Роланда Хилла была абсолютно новым видом "услуг". Она выполняла новую функцию.

II

Ценообразование

Много лет самым известным американским лицом в мире было лицо Кинга Кемпа Жиллетта, изображенное на каждой упаковке лезвий Gillette. Миллионы мужчин во всем мире пользовались лезвиями Gillette каждое утро.

Безопасное лезвие изобрел не Кинг Жиллетт; десятки подобных систем были запатентованы в последних деся­тилетиях XIX века. До 1860-1870 годов лишь небольшое число мужчин — аристократы, небольшая часть предста­вителей ряда профессий и крупных торговцев — заботи­лись о своей растительности, причем они вполне могли позволить себе услуги цирюльника. Затем внезапно боль­шое количество мужчин: торговцы, владельцы магазинов, клерки — захотели выглядеть "презентабельно". Мало кто из них мог обращаться с опасной бритвой или чувс­твовать себя комфортно со столь опасным инструментом, но походы к цирюльнику были дороги и, что еще хуже, отнимали много времени. Изобретатели разработали са­мые разнообразные безопасные бритвы, которыми можно было пользоваться самостоятельно у себя дома, но ни од­ному из них не удалось продать свое изобретение. Поход к цирюльнику обходился в десять центов, а самая дешевая безопасная бритва тех дней стоила пять долларов — ог­ромная по тем временам сумма, когда ежедневный зара­боток в один доллар считался вполне приличным.

Безопасная бритва Жиллетта была не лучше других, и она была намного дороже в производстве. Но Жиллетт не "продавал" бритвы. Он практически раздавал их по цене пятьдесят пять центов в рознице и двадцать центов оптом, что составляло не больше пятой части стоимости ее производства. Но она была устроена таким образом,

384

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

что могла работать только с его запатентованными лезви­ями. Их производство обходилось ему в менее чем в цент за штуку, продавал он их по пять центов. А поскольку лез­вия можно было использовать шесть-семь раз, они поз­воляли бриться меньше чем за цент — одну десятую стои­мости посещения цирюльника.

Вот что сделал Жиллетт: он установил цену на то, что покупает покупатель, т.е. бритье, а не на то, что произво­дит производитель. В конечном счете лишенный выбора покупатель Gillette, вполне возможно, платил больше, чем платил бы, купив безопасную бритву конкурента за пять долларов, а затем и лезвия конкурентов, продававшиеся по цене от одного до двух центов за штуку. Нет сомнений в том, что покупатели Gillette знали об этом; покупате­ли гораздо умнее, чем о них думают рекламодатели или Ральф Надер. Но ценообразование Gillette пришлось им по душе. Они платили за то, что покупали, т.е. за бритье, а не за "вещь". А бритье, которое обеспечивали им бритвенный станок и бритва Gillette в домашних условиях, было на­много приятнее обращения с опасным оружием, открытой бритвой, и намного дешевле похода к цирюльнику.

Одной из причин, по которой патенты на копироваль­ное устройство оказались в распоряжении небольшой и мало кому известной компании из Рочестера, штат Нью-Йорк, называвшейся тогда Haloid Company, а не в распо­ряжении одного из крупных производителей полиграфи­ческого оборудования, было то, что ни один из них не по­нимал, как продавать подобные устройства. Их подсчеты показывали, что цена такого устройства переваливала бы за четыре тысячи долларов. Никто не собирался платить такие деньги за копировальное устройство, когда копирка почти ничего не стоила. К тому же, чтобы потратить четы­ре тысячи долларов на копировальное устройство, нужно было подать заявку на выделение средств, которая долж­на была пройти все инстанции вплоть до совета дирек­торов вместе с расчетами по возврату инвестированных

Изменение ценностей и характеристик 385

средств, причем и то и другое выглядело маловероятным, учитывая, что речь шла об устройстве, облегчающем ра­боту секретарши. В Haloid Company — нынешней Xerox — провели серьезную работу над созданием пригодного для реальной работы копировального устройства. Но самым главным было их ценообразование. Там не продавали устройство; там продавали результат его работы, копии. При цене от пяти до десяти центов за копию нет никакой нужды в подаче заявки на выделение средств. Это "на­кладные расходы", решения по которым секретарша мо­жет принимать сама, ей нет нужды согласовывать такие вопросы с вышестоящим руководством. Ценообразова­ние ксерокса на уровне пяти центов за страницу было во­истину инновационным.

Большинство поставщиков, включая некоммерческие организации, никогда не воспринимают ценообразование как стратегию. А ведь правильное ценообразование поз­воляет покупателям платить за то, что они покупают, — бритье, копию документа, — а не за то, что производит производитель. В итоге, конечно же, речь идет об одной и той же сумме. Но в основе того, как ее платят, находят­ся потребности и реалии покупателя. Она соответствует тому, что на самом деле покупается. И это плата за то, что представляет собой "ценность" для покупателя, а не за то, что представляет собой "стоимость" для поставщика.

III

Социальные и экономические реалии покупателей

В основе мирового лидерства американской General Electric Company (G.E.) в паровом турбиностроении лежит тот факт, что в период, предшествующий Первой мировой войне, там подумали о том, что представляют собой реа­лии их клиентов. Паровые турбины, в отличие от поршне­вых паровых двигателей, которые они заменили в произ­водстве электроэнергии, сложны, требуют обширных ин-

386

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Изменение ценностей и характеристик 387

ж енерных знаний при разработке, а также навыков при сборке и установке. Отдельно взятая электрогенерирую-щая компания со всем этим не справится. Там покупают головную паровую турбину, возможно, раз в пять или десять лет при строительстве новой электростанции. В то же время уровень знаний и навыков нужно постоян­но поддерживать. Производитель, таким образом, дол­жен держать в своем штате крупную консультационную службу.

Однако в G.E. обнаружили, что клиенты не в состоя­нии оплачивать услуги консультантов. Согласно амери­канским законам, добро на такие расходы должны давать комиссии по вопросам коммунального хозяйства штата. По мнению таких комиссий, электрогенерирующие компа­нии должны проводить работы по пуску и наладке турбин самостоятельно. В G.E. также обнаружили, что не было ни­какой возможности заложить в стоимость паровых турбин стоимость консультационных услуг, в которых нуждались ее клиенты. Этого не потерпели бы уже упомянутые комис­сии по вопросам коммунального хозяйства. Но в то время как жизненный цикл турбины достаточно долог, через регулярные промежутки времени, где-то раз в пять-семь лет, ее лопасти нуждаются в замене, причем эти лопасти должны быть производства только компании — изготови­теля самой турбины. G.E. удалось создать лучшую в мире систему предоставления консультационных инженерных услуг в области строительства и эксплуатации электро­станций, — хотя никто там не говорил о предоставлении консультационных услуг, называя все это "продажей оборудования", — которые предоставлялись компанией бесплатно. Ее паровые турбины были не дороже турбин конкурентов. Компенсация же дополнительных расходов на предоставление консультационных услуг, равно как и приличный уровень прибыли, были заложены в цену, которую компания просила за лопасти своих турбин. Через десять лет другие производители паровых тур-

бин спохватились и перешли на точно такую же систему. Но к тому времени G.E. уже занимала ведущие позиции на мировом рынке.

Значительно раньше, в 1840-е годы, модель объедине­ния товара и услуги, отвечающая реалиям покупателей, привела к появлению платы в рассрочку. Сайрус Маккор-мик был одним из многих американцев, создавших зер­ноуборочный комбайн, — потребность в нем была очевид­ной. После этого он обнаружил, как и другие изобретате­ли подобных машин до него, что продать свой товар он не может. У фермеров не было наличных средств. То, что ма­шина окупится в течение двух-трех лет, знали, и все были с этим согласны, но в то время ни один американский банк ни за что не дал бы фермеру деньги на покупку ка­кой-то там машины. Маккормик предложил плату в рас­срочку из тех средств, что сборщик урожая должен был заработать в течение следующих трех лет. Теперь ферме­ры могли позволить себе приобрести машину — и так они и поступили.

Производители имеют обыкновение вести разговоры о "неразумном покупателе" (равно как и экономисты, пси­хологи и моралисты). Но "неразумных покупателей" нет. Как гласит старая поговорка, "есть лишь ленивые произ­водители". Необходимо исходить из предположения, что покупатели действуют рационально. Их реалии, однако, обычно достаточно сильно отличаются от реалий произ­водителей. Правила и рекомендации комиссий по комму­нальным вопросам могут казаться лишенными смысла, если вообще не проявлением произвола. Для электроге-нерирующих компаний, которые должны ими руководст­воваться, они, тем не менее, являются данностью. Вполне возможно, что американские фермеры были куда более привлекательными клиентами, чем о них думали амери­канские банкиры в 1840-х годах. Но фактом оставалось то, что американские банки того периода не предоставля­ли фермерам кредиты на покупку сельскохозяйственного

388

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Изменение ценностей и характеристик 389

о борудования. Суть инновационной стратегии заключа­ется в принятии существующих реалий как чего-то, что с точки зрения покупателей есть неотъемлемой частью то­вара. Все, что покупается, должно соответствовать реали­ям покупателей, а иначе товар будет для них бесполезен.

IV

Создание привлекательного предложения

Последняя из обсуждаемых здесь инновационных стратегий дает покупателю то, что является для него "при­влекательным предложением", а не то, чем является для производителя "товар". На самом деле это шаг вперед по сравнению с признанием того факта, что реалии, которы­ми живет покупатель, представляют собой часть товара и часть того, что покупатель покупает и за что он платит. Средних размеров компания со Среднего Запада США поставляет более 50% всех специальных смазочных средств для крупногабаритных землеройных машин и машин, перевозящих сыпучие грузы. Речь идет о бульдозерах и скребковых экскаваторах, используемых при строи­тельстве автомобильных дорог; тяжелом оборудовании, используемом для вывоза отработанной породы из от­крытых карьеров; тяжелых грузовиках, используемых для перевозки угля на угольных шахтах; и т.д. Эта ком­пания конкурирует с крупнейшими нефтеперерабатыва­ющими компаниями, способными привлечь в свои ряды целые легионы специалистов по смазочным материалам. Она конкурирует, не продавая смазочных масел вообще. Вместо этого она, по сути, продает услуги страхования. Для подрядчика "ценность" представляет не смазочный материал, а работающее оборудование. Каждый час, по­терянный подрядчиком в силу того, что то или иное обо­рудование не может продолжать работать, стоит намного больше, чем он тратит на смазочные материалы за целый год. Во всех этих видах деятельности подрядчики, не вы­полнившие работы в срок, штрафуются, а получить конт-

ракт они могут только на основе как можно более точного подсчета сроков выполнения работ. Производитель сма­зочных средств со Среднего Запада предоставляет под­рядчикам анализ требований по поддержанию в рабочем состоянии их оборудования. Затем там предлагают про­грамму планового технического обслуживания, на кото­рую можно подписаться, заплатив раз в год определен­ную сумму, и выдают свою гарантию клиентам в том, что их оборудование будет находиться в рабочем состоянии весь год, за исключением оговоренного количества часов, необходимых для его обслуживания и смены смазочных масел. Нет нужды говорить, что программа всегда преду­сматривает использование смазочных материалов имен­но этого производителя. Но покупают подрядчики не их. Они покупают эксплуатацию оборудования без проблем, что представляет для них большую ценность.

Последний пример можно назвать "переходом от това­ра к системе" — здесь речь идет о Hermann Miller, американ­ском производителе мебели из Зееланда, штат Мичиган. Сначала компания стала известна в качестве произво­дителя одной из первых дизайнерских разработок новой волны, стульев и кресел известного дизайнера Чарльза Имса, соответствующих анатомическим формам челове­ка. Затем, когда все другие производители начали выпус­кать стулья и кресла разработки известных дизайнеров, в Hermann Miller приступили к производству и продаже комплектов мебели для офисов и рабочих мест в боль­ницах и добились в этом значительных успехов. В конце концов, когда "мебель для офиса" перестала быть дико­винкой, в Hermann Miller основали Институт менеджмен­та рабочих помещений. Он занимается даже не продажей мебели и оборудования, а предоставлением рекомендаций по планировке офисов и приобретению оборудования, не­обходимого для наиболее эффективной организации ра­бочего процесса, повышения продуктивности, поднятия морального духа сотрудника, причем по весьма низким

3 90 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

ценам. То, что делают в Hermann Miller, — задают покупа­телям "ценности". Там говорят покупателю: "Вы платите за мебель, а покупаете эффективную организацию рабо­ты, высокий моральный дух сотрудников, высокую эф­фективность. А это и есть то, за что стоит платить".

Вероятно, эти примеры покажутся кому-то очевид­ными. Не правда ли, кто угодно, приложив немного ума, пришел бы к таким же выводам и выработал бы подобные стратегии? Но говорят, что родоначальник системной эко­номики, Давид Риккардо, однажды сказал: "Доходы появ­ляются не в силу исключительного ума, а в силу исключи­тельной глупости". Стратегии срабатывают не потому, что они очень умны, а потому, что большинство поставщиков — как товаров, так и услуг, как коммерческие, так и неком­мерческие организации — не думают. Они срабатывают именно потому, что настолько "очевидны". Почему тогда они так редки? Потому, что, как показывают эти примеры, любой, кто задается вопросом "Что на самом деле покупа­ет покупатель?", выигрывает гонку. В действительности это даже не гонка, потому что больше никто в ней не участ­вует. Чем это можно объяснить?

Одна из причин — экономисты и их концепция "цен­ности". В каждой книге по экономике говорится, что по­купатели покупают не "товар", а то, что этот товар им дает. Также в каждой книге по экономике выводится из поля зрения все, кроме "цены" товара, причем "цена" определя­ется как то, что покупатель платит за получение прав вла­дения или собственности на ту или иную вещь или услугу. О том, что товар делает для покупателя, больше нигде не говорится. К сожалению, поставщики — как товаров, так и услуг — обычно разделяют точку зрения экономистов.

Имеет смысл фраза "товар А стоит X долларов". Имеет смысл и фраза "нам нужно получить Y долларов за товар, чтобы покрыть издержки производства, а также получить в свое распоряжение достаточный объем средств, что­бы покрыть стоимость капитала и продемонстрировать,

Изменение ценностей и характеристик 391

таким образом, достаточно высокий уровень доходов". Но вывод "...и, таким образом, покупатель должен выло­жить кругленькую сумму в долларах Y наличными за каждую единицу товара А, которую он приобретает" не имеет смысла. Вместо этого вывод должен звучать сле­дующим образом: "То, что покупатель платит за каждую единицу товара, должно составлять эквивалент суммы в Y долларов для нас. Но как покупатель платит, зави­сит от того, что больше всего подходит ему. Это зависит от того, что товар делает для покупателя. Это зависит от того, что согласуется с его реалиями. Это зависит от того, что представляет для покупателя "ценность".

Цена сама по себе не является "ценообразованием", не является она и "ценностью". Именно понимание это­го и позволило Кингу Жиллетту удерживать практичес­ки монопольные позиции на рынке бритья практичес­ки сорок лет. Это позволило крошечной Haloid Company за десять лет превратиться в многомиллиардную Xerox Company, a General Electric обеспечило мировое лидерство в области парового турбиностроения. В каждом отдельно взятом случае все упомянутые компании стали высоко­прибыльными. Причем вполне заслуженно. Им платили за то, что они удовлетворяли запросы своих покупателей, за то, что они давали своим покупателям то, что те хотели купить, другими словами, за то, что они давали своим по­купателям то, что стоило их денег.

"Но все это элементарный маркетинг", — воскликнут большинство читателей, и будут правы. В этом нет ниче­го особенного, это — элементарный маркетинг. Начинать с полезных для покупателя качеств, с того, что покупа­тель покупает, с того, что представляют собой реалии, ко­торыми живет покупатель, и с того, что представляет для него ценность, — именно этому и посвящен маркетинг. Но почему тогда, после сорока лет преклонения перед Маркетингом, обучения Маркетингу, занятия Маркетин-

^{3 92} БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

гом, такое мизерное число поставщиков следует его прин­ципам, я объяснить не в силах. Фактом остается то, что на данный момент любой, кто будет готов положить мар­кетинг в основу своей стратегии, вероятнее всего, быстро добьется лидерства в отрасли или на рынке, почти ничем не рискуя.

Предпринимательские стратегии так же важны, как и целенаправленная инновационная деятельность и пред­принимательский менеджмент. Объединение воедино всех этих трех компонентов лежит в основе инновационной де­ятельности и предпринимательства.

Доступные стратегии достаточно просты, их немного. Но говорить о конкретных стратегиях сложнее, чем о це­ленаправленной инновационной деятельности и пред­принимательском менеджменте. Нам известно, где нужно искать инновационные возможности и как их следует ана­лизировать. Существуют правильные процедуры и мето­ды и неправильные процедуры и методы, когда речь за­ходит о возможности применения предпринимательских подходов в существующем бизнесе или некоммерческой организации; известно, что нужно и чего не нужно делать на новом предприятии. Но выбор предпринимательской стратегии, подходящей для той или иной инновации, представляет собой решение, связанное с высокой долей риска. В определенных ситуациях лучше подходят опре­деленные предпринимательские стратегии. Например, стратегия, названная мною предпринимательским дзю­до, является лучшим выбором в случае, когда компания, занимающая из года в год ведущие позиции на рынке, утопает в собственном высокомерии и кажущейся неуяз­вимости. Мы можем описать сильные и слабые стороны, характерные для тех или иных предпринимательских стратегий.

Прежде всего, нам известно, что предприниматель­ская стратегия имеет больше шансов на успех, если при

Изменение ценностей и характеристик 393

ее реализации начинают с потребителей — с того, что по­лезно для них, с того, что представляет для них ценность, с тех реалий, которыми они живут. Инновация — это изменения на рынке или в обществе. Она обеспечивает пользователю большую выгоду, обществу — более эф­фективный механизм производства общественных благ, большую ценность или большее удовлетворение. Инно­вацию всегда оценивают по тому, что она дает пользо­вателю. Поэтому предпринимательство всегда должно быть ориентировано на рынок, более того, рынок должен лежать в его основе.

Тем не менее, предпринимательские стратегии остают­ся в предпринимательстве областью принятия решений, а поэтому всегда связаны с долей риска. Речь ни в коем случае не идет о догадках или действиях наугад. Но не идет речь и о точной науке. Скорее, мы имеем дело с оце­ночными суждениями.

З аключение

Предпринимательское общество

i

"Каждому поколению требуется новая революция", — сделал вывод Томас Джефферсон в конце своей долгой жизни. Его современник, Гете, великий немецкий поэт, будучи архиконсервативным, озвучил подобную мысль, когда сказал в преклонном возрасте: Vernunft wird Unsinn Wohltat, Plage¹.

Как Джефферсон, так и Гете выражали недовольство своего поколения наследием эпохи Просвещения и Фран­цузской революции. Они, наверное, сказали бы то же самое спустя сто пятьдесят лет и о наследии того вели­кого обещания, Социального Государства, которое было впервые дано в имперской Германии обиженным и обез­доленным и которое превратилось сегодня в "удел каждо­го" и легло непосильной ношей на тех, кто входит в ряды рабочей силы. Институты, системы, методики, в конце концов, отживают себя, как и товары, процессы и услуги. Так происходит, когда они достигают своих целей, и так происходит, когда им не удается достигнуть своих целей. Механизмы могут по-прежнему работать, но исходные предположения, лежащие в их основе, утрачивают свою

¹ Смысл становится глупостью, Доброта идет во вред. — Иоганн Вольфганг фон Гете, "Фауст", часть 1.

396 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

актуальность. Так, например, случилось с демографи­ческими предпосылками, которые лежали в основе здра­воохранительных программ и пенсионных планов всех развитых стран последние сто лет. Тогда, действительно, разумное становится нелепостью, а блага недостатками.

Вместе с тем "революции", как стало понятно еще во времена Джефферсона, не являются панацеей. Их нельзя спрогнозировать, ими нельзя управлять, их невозможно контролировать. Они приводят к власти не тех людей. Их результаты — весьма прогнозируемо — оказывают­ся прямой противоположностью их обещаниям. Всего через несколько лет после смерти Джефферсона в 1826 году великий анатом правительства и политики Алексис де Токвиль указал на то, что революции не разрушают тюрем старого режима, они их расширяют. Самым стой­ким наследием Французской революции, показал- Ток­виль, было укрепление как раз тех оков, что сковывали дореволюционную Францию: страна оказалась в руках никем не контролируемой и никому не подвластной бю­рократии, а вся политическая, интеллектуальная, худо­жественная и экономическая жизнь сосредоточилась в Париже. Главными последствиями Октябрьской рево­люции в России стала новая форма рабства для земле­дельца, всесильная тайная полиция и жесткая, коррум­пированная бюрократическая система, отрицающая все новое — т.е. все то, против чего особенно яростно высту­пали противники царского режима, русские либералы и революционеры. И то же самое можно сказать о "вели­кой культурной революции" Мао.

Действительно, нам теперь известно, что революция — это иллюзия, распространенная иллюзия XIX столетия, а на сегодня, возможно, самый развенчанный из его ми­фов. Теперь нам известно, что революция не представляет собой какого-то достижения и начала чего-то нового. Она становится результатом дряхлости и упадка, следствием

Предпринимательское общество 397

банкротства идей и институтов, неспособности самооб­новления.

Но также нам известно, что теории, ценности и все тво­рения рук и умов человеческих действительно стареют и те­ряют гибкость, отживают свое и превращаются в "бремя".

Инновации и предпринимательство, таким образом, нужны обществу не меньше, чем экономика. Некоммерчес­ким организациям и учреждениям они нужны не меньше, чем бизнесу. Как раз потому, что инновации и предприни­мательство не меняют все "коренным образом", а делают все "постепенно", новый товар здесь, новый метод там, но­вая услуга еще где-то. Потому, что их не планируют зара­нее, потому, что в их основе лежат возможности и потреб­ности; потому, что их можно попробовать, и они сойдут со сцены, если не принесут ожидаемых и необходимых результатов; потому, что они прагматичны, а не догматич­ны, скромны, а не грандиозны. Потому, что они придают любому обществу, любой экономике, отрасли, сфере ока­зания услуг, компании способность к самообновлению. Они достигают того, чего надеялся достичь Джефферсон посредством революции в каждом поколении, причем без кровопролития, гражданской войны или концентраци­онных лагерей, без экономических катастроф, но с четко поставленной целью, заданным направлением движения, под полным контролем.

Нам нужно предпринимательское общество, в котором инновации и предпринимательство — нормальное явле­ние, постоянная, непрекращающаяся деятельностью. Точ­но так же, как менеджмент превратился в обособленную составляющую всех современных организаций и учреж­дений, а также в нечто, что связывает воедино наше общес­тво организаций, так инновации и предпринимательство должны превратиться в интегрирующую, жизненно важ­ную деятельность в наших организациях, в нашей эконо­мике, в нашем обществе.

398

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимательское общество

399

Управленцы во всех организациях и учреждениях должны заботиться о том, чтобы инновации и предпри­нимательство превратились в нормальную, непрерыв­ную, повседневную деятельность, практику их собствен­ной работы и работы их организаций. Предоставить им концепции и инструменты для достижения этой цели — задача данной книги.

II

ЧТО НЕ БУДЕТ РАБОТАТЬ

Первоочередная задача при рассмотрении государс­твенной политики и конкретных шагов правительства, направленных на создание предпринимательского обще­ства, — определение того, что не будет работать, особенно учитывая тот факт, что столь популярная сейчас полити­ка не приносит видимых результатов.

"Планирование", в обычном значении этого термина, на самом деле несовместимо с предпринимательским обще­ством и экономикой. Инновационная деятельность дейс­твительно должна быть целенаправленной, предпринима­тельство должно быть управляемым. Но инновационная деятельность, практически по определению, должна вес­тись децентрализованно, специализированно, автономно, конкретно, на микроэкономическом уровне. Лучше, чтобы все начиналось с малого, носило пробный характер, была возможность гибко вносить изменения. В целом возмож­ности для инноваций находят непосредственно в гуще событий, там, где они происходят. Их нельзя обнаружить в больших количествах, в тех объемах, с которыми пла­нировщики работают в меру необходимости, а только в отклонениях от нормы — в неожиданностях, в непосле­довательности, в различиях между "наполовину пустым" и "наполовину полным" стаканом, в слабых звеньях тех или иных процессов. К тому времени как отклонение от нормы становится "статистически важным" и заметным планировщику, уже слишком поздно. Инновационные

возможности не приходят с бурей, они подобны дунове­нию ветерка.

Сегодня широко распространено мнение, особенно в Европе, что в стране может само по себе существовать "предпринимательство в наукоемкой сфере". Во Фран­ции, Германии и даже Великобритании такое предпо­ложение лежит в основе государственной политики. Но это заблуждение. Государственная политика, которая призвана способствовать развитию наукоемкой, и только наукоемкой, сферы и которая во всех остальных сферах предпринимательству препятствует (например, во Фран­ции, Германии и все еще в Великобритании), не приведет к укреплению позиций даже наукоемкого сектора. Все, к чему она может привести, так это к еще одному дорогому мыльному пузырю, еще одному сверхзвуковому "Конкор­ду"; к минуте славы, куче убытков, но не к новым рабочим местам и технологическому лидерству.

Во-первых, наукоемкая сфера (об этом я постоянно говорю в этой книге) представляет собой лишь одну из многих сфер инновационной и предпринимательской де­ятельности. Множество инноваций находятся за ее преде­лами. Также государственная политика развития науко­емкой сферы почти сразу сталкивается с политическими проблемами, которые быстро приводят к ее краху. Появ­ление значительного числа рабочих мест в наукоемкой сфере — это дело скорее будущего, чем настоящего. Как было показано ранее (во вступлении), "наукоемкая сфе­ра" создала в США в период с 1970 по 1985 год не больше рабочих мест, чем было потеряно в энергоемких отраслях промышленности: пять-шесть миллионов. Все дополни­тельные рабочие места в американской экономике за этот период, в общей сложности тридцать пять миллионов, были созданы новыми предприятиями, не относящими­ся к высокотехнологичным, — малонаукоемкими или не­наукоемкими вовсе. В европейских же странах будет все острее ощущаться необходимость поиска новых рабочих

400

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

мест для растущей рабочей силы. А если при этом инно­вационная и предпринимательская деятельность будут сосредоточены в наукоемкой сфере, требования к пра­вительству отказаться от высоких технологий будущего в пользу решения более насущных проблем дня сегод­няшнего — оживления промышленных гигантов — могут одержать верх. Во Франции разногласия по этому вопро­су привели к выходу из правительства Миттерана комму­нистов и к негативным настроениям среди левого крыла родной социалистической партии Миттерана.

Прежде всего, развивать предпринимательство в нау­коемкой сфере, не уделяя внимания предприниматель­ству в малонаукоемких и ненаукоемких областях, — это все равно, что воздвигать вершину горы, не позаботив­шись о ее основании. Даже специалисты по высоким технологиям предпочтут в такой ситуации отказаться от работы в новых наукоемких предприятиях, чья де­ятельность связана с высокой долей риска. Они выберут безопасность работы на крупную, известную компанию или государственное учреждение. Конечно же, наукоем­ким предприятиям требуется большое количество лю­дей, которые сами по себе не являются специалистами по технологиям: бухгалтеров, сотрудников отделов продаж, менеджеров и т.д. В экономике, в которой предпринима­тельство и инновации попираются везде, за исключением небольшого наукоемкого сектора, эти люди будут искать работу и возможности карьерного роста там, где общество и экономика этому способствуют: в крупных, "безопас­ных", устоявшихся организациях. Точно так же дистри­бьюторы будут отказываться работать с товарами новых предприятий, а инвесторы — оказывать им поддержку.

Но для того чтобы обеспечить капиталом наукоемкие предприятия, требуются и другие инновационные пред­приятия. Для инноваций, в основе которых лежат зна­ния, и особенно для наукоемких инноваций, характерны длительные периоды выхода на уровень рентабельности.

Предпринимательское общество 401

Мировая компьютерная индустрия достигла уровня са­моокупаемости лишь в конце 1970-х годов, т.е. после трид­цати лет убыточности. Несомненно, в IBM сумели добить­ся прибыли достаточно рано. И один за другим "семеро гномов" — менее крупные американские компьютерные компании — вышли на уровень самоокупаемости в конце 1960-х годов. Но все эти доходы несколько раз сводились на нет огромными убытками всех остальных, особен­но крупных компаний, потерпевших на компьютерном рынке полное поражение: General Electric, Westinghouse, ITT и RCA в США; британская General Electric Company, Ferranti и Plessey в Великобритании; Thomson-Houston во Франции; Siemens и Telefunken в Германии; Philips в Гол­ландии; и т.д. Сейчас история повторяется с мини- и пер­сональными компьютерами: пройдет еще много времени, прежде чем их мировая индустрия в целом станет при­быльной. И то же самое происходит с биотехнологиями. То же самое происходило более ста лет назад в индустрии электроприборов 1880-х годов или же в автомобильной промышленности 1900-х или 1910-х годов.

В течение такого длительного периода вызревания не­наукоемкие предприятия должны приносить прибыль, чтобы компенсировать убытки наукоемких и обеспечи­вать их необходимым капиталом.

Французы, конечно же, правы: экономическая и по­литическая мощь требует сегодня занятия ведущих по­зиций в наукоемкой сфере, будь то информационные технологии, биология или автоматизация. Несомненно, французам не занимать научно-технических возможнос­тей. И в то же время весьма сомнительно (мне хочется сказать, невозможно), что какой-либо стране удастся ус­пешно заниматься инновационной и предприниматель­ской деятельностью в наукоемкой сфере, не создав при этом предпринимательской экономики. Высокие техно­логии действительно находятся на острие прогресса, но если нет ножа, нет и острия. Эффективный наукоемкий

14 Питер Ф. Друкер

402 БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Предпринимателъское общество 403

с ектор больше не может существовать сам по себе, как мозг не может существовать без здорового тела. Должна существовать экономика, где будет множество новаторов и предпринимателей, доступ к капиталу, где будут царить предпринимательское видение и предпринимательские ценности, предпринимательский дух.

III

Необходимость в социальных инновациях

Существуют две области, в которых предпринима­тельское общество требует значительных социальных инноваций.

1. Во-первых, это государственная политика, направ­ленная на решение проблемы излишка рабочей силы. Он не так велик. Но рабочие энергоемких отраслей про­мышленности компактно проживают всего в нескольких географических регионах; 75% всех рабочих автомобиль­ной промышленности в США, например, живут всего в двадцати округах. Таким образом, они на виду, и они хорошо организованы. Более того, они не готовы к тому, чтобы сменить направление своей деятельности, а также место проживания. Для этого им не хватает ни образова­ния, ни профессиональных, ни социальных навыков, но, прежде всего, уверенности в себе. Они никогда в жизни не искали работу: когда они достигли трудоспособного возраста, родственник, уже работающий на автомобиль­ном заводе, привел их к своему начальнику. Или приход­ской священник рекомендовал их одному из прихожан, уже работающему на металлургическом комбинате. Ра­бочие, занятые в тяжелой промышленности Великобри­тании, — и шахтеры из Уэльса — ничем от них не отлича­ются, как и рабочие немецкого Рура, Лоррейна или бель­гийского Боринажа. Эти рабочие представляют собой ту группу в развитых странах, которая не ощутила на себе стремительного роста доступности образования и рас­ширения горизонтов в XX веке. В плане подготовки, опы-

та, навыков и образования они не сильно отличаются от малоквалифицированных рабочих начала 1900-х годов. Произошел лишь стремительный рост уровня их доходов (по балансу, они являются наиболее высокооплачивае­мой группой индустриального общества, если принять во внимание все их доходы и льготы), а также увеличение политического веса. Таким образом, они неспособны как отдельно взятые личности или же группа в целом помочь самим себе, но обладают достаточным влиянием для того, чтобы протестовать, затруднять и сопротивляться. Если в обществе не найдется для них места — пусть и на менее оплачиваемых работах, — их влияние станет исключи­тельно негативным.

Проблему можно решить, если экономика станет пред­принимательской. Потому что тогда новые предприятия предпринимательской экономики создадут рабочие мес­та, как это происходит в США в течение последних де­сяти лет (что объясняет, почему охватившая тяжелую промышленность безработица до сегодняшнего дня не приводила в США к политическим беспорядкам и даже не стала поводом для полномасштабных протекционист­ских действий). Но даже если в предпринимательской экономике будут созданы новые рабочие места, возник­нет необходимость в организованных действиях, направ­ленных на подготовку и трудоустройство оказавшихся не у дел рабочих тяжелой промышленности, — сами они это­го сделать не смогут. В противном случае оставшиеся не у дел рабочие будут все активнее противиться всему ново­му, включая и действия, направленные на их собственное спасение. Автоматизированный автомобильный завод представляет собой наиболее подходящее место работы для потерявшего своего место автомобильного рабоче­го. И в то же время как литейным цехам, оборудованным электроплавильными печами, так и автоматизирован­ным автомобильным заводам ныне работающие рабочие противятся больше всего, даже если им и известно, что на