136 Бизнес и инновации

Как только быстрорастущая отрасль увеличила свои объемы вдвое, то, как она воспринимает и обслуживает свой рынок, вероятно, вступает в противоречие с сущест­вующим положением вещей. В частности, то, каким обра­зом традиционные лидеры рынка определяют и сегменти­руют рынок, больше не соответствует реальности, а, ско­рее, отражает лишь историю его развития. Несмотря на это, в отчетах по-прежнему представлен традиционный взгляд на вещи. Это объясняет успех двух таких разных новаторов, как Donaldson, Lufkin & Jenrette и брокерская контора для "разумного инвестора" со Среднего Запада. Каждой из этих компаний удалось выявить тот сегмент рынка, на который существующие финансовые органи­зации не реагировали и, следовательно, обслуживали неадекватно: пенсионные фонды — потому, что они были только-только созданы, "разумного инвестора" — потому, что его существование шло вразрез с существующими на Уолл-стрит стереотипами.

В то же время пример по обслуживанию больниц сви­детельствует и о том, что традиционные подходы в период стремительного роста становятся неадекватными. Секто­ром, который пережил этап активного роста после Вто­рой мировой войны, стали "медицинские специалисты", т.е. рентгенологи, патологоанатомы и др. До Второй ми­ровой войны таких специальностей практически не было. Управление больницей само по себе стало профессией. Таким образом, традиционный "персонал" больницы все чаще становился для администратора проблемой, созда­ющей дополнительные финансовые и управленческие сложности по мере того, как больничные работники, осо­бенно низкооплачиваемые, начали создавать собствен­ные профсоюзы.

Пример сети книжных магазинов, приведенный в гла­ве 3, также свидетельствует о структурных переменах, ко­торые стали следствием стремительного развития отрас­ли. Тем фактом, который не осознали ни издатели, ни тра-

Источник: структура рынка и отрасли 137

диционные американские книжные магазины, было то, что наряду с привычными покупателями книг появились новые покупатели, "шопперы". Владельцы традиционных книжных магазинов просто не заметили появления этих новых покупателей и даже не попытались угодить им.

Однако при стремительном развитии отрасли также существует тенденция, когда преисполненные самодоволь­ства лидеры рынка пытаются "снять сливки". Именно так поступили в Bell System в отношении услуг междугородней телефонной связи. Единственным результатом этого стал прорыв на рынок конкурентов (см. также главу 17).

Еще один пример приведем из области искусства. До Второй мировой войны считалось, что музеи созданы для представителей "высшего общества". После войны по­сещение музеев стало привычным для среднего класса; в городах один за другим открывались новые музеи. Кро­ме того, до Второй мировой войны коллекционирование предметов искусства было уделом немногих богатых лю­дей, а после войны коллекционирование разнообразных предметов искусства стало все более популярным, им на­чали заниматься тысячи людей, причем среди них были и люди с весьма ограниченными средствами.

Один молодой человек, работающий в музее, разгля­дел в этом возможность для инновации. Он обнаружил ее в самом неожиданном месте — фактически в той области, о которой не знал ровным счетом ничего — в страховании. Он стал страховым брокером, специализирующимся на предметах искусства и страхующим как музеи, так и час­тных коллекционеров. Благодаря его знаниям в области искусства поручители в крупных страховых компаниях, которые до этого с большой неохотой страховали худо­жественные коллекции, с готовностью пошли на такой риск, причем страховые взносы снизились более чем на 70%. Этот молодой человек сегодня владеет крупной стра­ховой брокерской конторой.

138

БИЗНЕС И ИННОВАЦИИ

Источник: структура рынка и отрасли 139

Е ще один фактор, прогнозируемо приводящий к стре­мительным переменам в структуре отрасли, — слияние технологий.

Рассмотрим это на примере офисных АТС. По сущес­тву, вся научная и техническая работа в этой области в США была проделана Bell Labs, исследовательским под­разделением Bell System. Однако воспользовались эти­ми результатами лишь несколько новых игроков рынка, в частности ROLM Corporation. В новой офисной АТС сли­лись воедино две разные технологии: телефон и компью­тер. Офисную АТС можно рассматривать как телеком­муникационный прибор с применением компьютера или как компьютер, использующийся в телекоммуникациях. Технически в Bell System вполне могли бы с этим спра­виться — компания всегда была пионером в применении компьютеров. Но с точки зрения выхода на рынок, в Bell System рассматривали компьютер как нечто совершенно иное и далекое. Несмотря на то, что компания разработа­ла и вывела на рынок офисную АТС, ее широким внедре­нием никто не занимался. В результате новичок на этом рынке стал их главным конкурентом. ROLM, основанная четырьмя молодыми инженерами, была создана для раз­работки компактного компьютера для самолетов-истре­бителей. В телефонный бизнес компания попала случай­но. И сегодня Bell System контролирует не более трети это­го рынка, несмотря на свое технологическое лидерство.

Отрасль готова к глубоким структурным переменам, если способ ведения бизнеса в ней стремительно меняется.

Тридцать лет назад подавляющее большинство аме­риканских врачей практиковали самостоятельно. А к 1980 году этот показатель составил лишь 60%. На сегодня 40% врачей (75% молодых врачей) практикуют в составе какой-либо организации, будь то здравоохранительное уч­реждение или больница. Лишь немногие в начале 1970-х годов осознавали, что это сулит прекрасные возможности для инноваций. Компания могла спроектировать рабочее

помещение для такой группы, объяснить врачам, какое оборудование им потребуется, обеспечить их организа­ционной поддержкой либо обучить для них менеджеров.

Перемены, в основе которых лежат изменения в струк­туре отрасли, особенно эффективны, если на рынке доми­нирует один крупный производитель или поставщик либо число таких компаний незначительно. Даже если монопо­лии как таковой не существует, крупные, доминирующие на рынке производители и поставщики, которые успешно вели свой бизнес в течение многих лет, когда никто реаль­но не мог составить им серьезной конкуренции, обычно становятся излишне самонадеянными. Вначале они не обращают внимания на нового игрока на рынке, считая его незначительным и в какой-то степени дилетантом. Но даже тогда, когда новый участник рынка начинает отбирать у них все большую часть рынка, им трудно ор­ганизовать свои усилия для того, чтобы дать ему отпор. У Bell System ушло десять лет на то, чтобы отреагировать на факт присутствия на рынке компаний, продающих ус­луги междугородней связи по сниженным тарифам, и на то, чтобы отреагировать на вызов, брошенный ей произ­водителями офисных АТС.

Замедленными оказались и ответные действия амери­канских производителей аспирина, когда на рынке впер­вые появился "неаспириновый аспирин" — Tylenol и Datril (см. также главу 17). Как и прежде, новаторы смогли раз­глядеть новую возможность, поскольку отрасль находи­лась на пороге необратимых перемен, вызванных в основ­ном ее стремительным ростом. Не было причин, которые могли бы каким-либо образом помешать существующим производителям аспирина — небольшому числу очень крупных компаний — выкупить технологии производс­тва "неаспиринового аспирина" и начать эффективно его продавать. В конце концов, все побочные эффекты и не­достатки аспирина ни для кого уже не были секретом; ме­дицинская литература изобиловала такой информацией.