29 Архетипы лидерства по Ходжкинсону

Архетип означает, что в данной типологии учтены все признаки и деления предшествующих классификаций.

Наиболее полно система эмпирического административного процесса, была предложена К.Ходжкинсоном и отличалась от прежних моделей тем, что: здесь особенно подчеркивалось различие между категориями «лидерство-администрирование» и «менеджмент»; признавалась внутренняя философская природа социального управления; выводились некоторые общие заключения о дифференциальной экспертизе в ходе административного процесса.

«В едином административном процессе лидерскую роль можно обозначить как философскую (под философией в данном контексте понимается обоснование ценностных основ бытия организации), а менеджерскую - как прикладную или техническую. Обе эти роли дополняют друг друга. Если лидер-администратор задает ценностную базу организации, определяет перспективы ее развития и программу осуществления этой перспективы, то есть осуществляет политику организации. А его роль можно определить как творческую. Менеджер, напротив, выполняет предписанные технические и технологические функции, поддерживающие жизнедеятельность коллектива, то есть занимается каждодневной рутинной работой. Разумеется, менеджерский уровень может усилить лидерский. Оба они необходимы для успеха организации».

1. Лидер-карьерист. Это производная от "дурной" природы человека по Ф. С точки зрения морали и этики это самый примитивный а. лидера. Гл ценности – инстинкт самосохранения, эгоцентризм и забота о себе. Хар-ся стремлением доминировать над людьми любой ценой, что произрастает из комплекса Наполеона. Черты л-к присущи всем людям, но в разной степени. Л-к пренебрегает интересами окруж-х, очень часто моральными принципами, но при этом он м.б. радушным и общительным человеком, т.к. эти качества явл для него необход инструментом для достижения успеха, а успех для л-к жизненно необходим и означает достижение влияния на людей.

Если интересы л-к и группы совпадают, то он явл предметом уважения, но как только они входят в противоречие, появл истинное лицо л-к.

2. Лидер-политик. Политика здесь отождеств с процессом управления. интересы членов группы превалируют над личностными. Человек несет в себе систему ценностей др людей. Он живет поддержкой группы, поэтому стиль управления – либеральный. Гл принцип – принцип гуманности. Старается достичь консенсуса. В совершенстве обладает умением убедить людей. Однако гл для него – интересы конкретных людей, и когда в группу приходят новые люди, он начинает проявлять черты л-карьериста. След, св-во л-политика ограничено во времени и зависит от подвижности кадрового состава группы. Склонен манипулировать сплоченностью группы.

3. Лидер-техник. Близок по рациональности к 1, но опирается на рац анализ последствий реального воплощения собственных ценностных суждений. Нравственное отношение к окр произрастает из логики и интеллекта данного архетипа. Л-т – это единение черт к и п. Л-т. ищет благ для большинства людей, но его стремления, как правило, подвластны регрессу. Собств ошибки л-т склонен объяснять сложностью чел натуры, кот трудно рационализировать, поэтому л-т часто пренебрегает чел природой. Гл утилитарная цель л-т – приравнять стремление к управлению к ответственности перед ведомыми. Это реально существующий тип, в то время, как остальные формируют реальный тип лишь в сочетании др с др.

4. Лидер-поэт. (Ленин, Сталин, Черчилль, Ганди…) Ходжкинсон ставит л-поэта выше всех архетипов, однако некот исследователи считают его социально-опасным. В противоположность л-т поэт ищет не благ для отд людей, а Блага для целой нации (организации). Кризис эпохи состоит в конфликте между л-т и поэтом. Чаще всего среда поэта – политика, где он явл выражением мечты нации. Гл качество – самоотречение, и, хотя с 1 стороны, поэты ускоряют ход обществ развития, с др – чрезвычайно вредны, опасны ля целой нации. Для окр людей ценности поэта непререкаемы, т.к. данный чел явл человеком принципов или интуиции. Иногда его поступки не соотносятся с элементарной рациональностью и расчетом.

4. Стоимость.

Эффективность деят-ти межд коллектива в целом и экспата в частности зависит от 3 факторов: подбор и расстановка; управление использованием мен-ра; оплата и симулирование труда

Подбор и развитие кадров:

• рекрутерские фирмы;

• ротация;

• выдвижение местных менеджеров;

• тренинги.

Можно посылать экспатов, нанимать местных, нанимать мен-в из 3-х стран

Оценка и стимулирование персонала.

1. Американская модель. Упор на текущие результаты, особенно финансовые.

2. Японская модель. Результаты не имеют довлеющего значения. Определяющее сроки проведенные в фирме, постепенный постоянный рост.

3. Европейская. Наряду с результатами учитываются:

• выслуга лет;

• особые заслуги перед фирмой;

• ученые степени

30. Управление человеческими ресурсами в международной фирме

Специфика:

1. Культурные факторы.

2. Экономические факторы.

Различие в привлеченной и использованной раб. Силой (з/п).

3. Стиль и практика управления. Знание различий создает возможность переноса опыта.

4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. (Способны привести к конфликтам, но компания может получить преемущества в глобальном масштабе.)

5. Проблемы перемещения рабочей силы. (это перемещение связано с преодолением барьеров, компании приходится разрабатывать методы набора персонала и его стимулирования).

6. Отношение между работниками, предпринимателями, менеджерами, профсоюзами.

7. Характер интересов филиалов или дочерних компаний (может ориентироваться на глобальные или локальные интересы).

8. Контроль. (МНК могут сильно раскиданы географически, и это может затруднить контроль за персоналом)

Отбор персонала:

Подходы:

• Этноцентризм (весь персонал набирается из страны базирования)

• Полицентризм (полное доверие к местным кадрам)

• Региоцентризм (набор персонала производится с учетом региональной специфики)

• Геоцентризм (все назначения производятся на глобальной основе)

Менеджер международной компании может столкнуться со следующими отличиями управления людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:
1. Качественная разница в рынках труда – низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.
2. Проблемы перемещения рабочей силы - правовые, экономические, физические и культурные барьеры.
3. Стиль и практика управления – социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.
4. Интернациональная ориентация – ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.
5. Контроль – территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.
6. Отношение с профсоюзами – позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.
Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.

Основные особенности управления международной компанией лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом широком зна¬чении этой категории. Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, кото¬рые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешности меж-дународного менеджмента. 
На работу с персоналом международной компании влияет огромное количество факторов, как психологических, экономических, так и административных. И задача эффективного менеджера – учитывать все эти факторы ежеминутно в процессе своей деятельности.