6.3. Особенности оплаты труда топ-менеджмента компании

Под топ-менеджерами авторы понимают руководителей, которые не­сут ответственность за выбор стратегии развития компании, т. е. профессиональных руководителей высшего уровня, обладающих полно­мочиями принимать стратегические решения и руководить их реали­зацией.

Особенностью оплаты труда топ-менеджеров является тот факт, что топ-менеджеры непосредственно сами участвуют в проектирова­нии систем оплаты труда работников фирмы, и вполне закономерно, что схемы стимулирования персонала ее подразделений в немалой степени базируются на приоритетах, согласующихся с принципами оплаты их собственного труда. Таким образом, цели и задачи, встро­енные в систему оплаты труда последних, обладают мультиплициру-

ющим эффектом, поскольку влияют на деловое поведение всех ра­ботников фирмы.

При разработке системы оплаты труда топ-менеджеров компании возникает ряд вопросов, ответы на которые сформулированы в статье М. Беляевой [Беляева. Режим доступа: http://www.chelt.ru/2004/6-04/beliaeva_6-04.html].

Первый вопрос звучит следующим образом: что должна оценивать в первую очередь система оплаты труда топ-менеджеров — индивиду­альный трудовой вклад управляющего или результаты деятельности всей фирмы?

Казалось бы, ответ очевиден — результаты деятельности всей фир­мы. Особенно в тех областях, где сложно осуществлять непосред­ственный мониторинг деятельности управляющих. Но решить про­блему увязки оплаты труда с его итогами на практике очень нелегко ввиду сложности оценки результатов, а также вследствие того, что не всегда финансовые и даже рыночные показатели деятельности фир­мы являются точными индикаторами качества и количества труда управляющих. Использование результатов работы фирмы как кри­терия оценки деятельности управляющих имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, топ-менеджеры, заинтересованные в том, чтобы показа­тели работы фирмы, от которых зависит их вознаграждение, выгляде­ли лучше, могут намеренно увеличивать некоторые цифры, даже если в долгосрочной перспективе это чревато утратой конкурентных по­зиций фирмы (повышая, например, норму прибыли за счет сокраще­ния затрат на развитие и т. д.). В качестве примеров подобной незакон­ной деятельности топ-менеджеров можно привести разразившиеся в 2000-х гг. корпоративные скандалы, связанные с компаниями Maxwell Group, Mirror Group, Enron и рядом других в США, Vivendy Universal во Франции, Parmalat в Италии и пр.

Во-вторых, зачастую результаты, достигнутые компанией, определя­ются факторами, лежащими вне зоны ответственности топ-менеджеров (конъюнктурой рынка, законодательством и др.). К примеру, вполне возможно, что управляющий блестяще справляется с усложнившимися задачами в тяжелое для фирмы время, хотя, если судить по финансовым показателям, его пора увольнять.

В-третьих, оценка по индивидуальным показателям гораздо силь­нее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего кол­лектива, позволяет избежать «эффекта безбилетника» (когда работ­ник не прилагает достаточных усилий к достижению успеха, надеясь

на то, что труд остальных и так приведет к приемлемому общему ре­зультату).

Поэтому при оценке труда управляющих следует использовать как различные показатели работы фирмы, так и «процессные» индикато­ры трудового вклада менеджеров, фокусируя их внимание на страте­гических целях компании. Реализовать это значительно труднее, чем, например, привязать размер их премии к показателю рентабельности, тем не менее такой подход является более взвешенным.

При проектировании системы оплаты труда топ-менеджеров важно знать также, что оказывает большее влияние на результаты деятельно­сти фирмы: работа менеджеров или внешние по отношению к фирме факторы. Обычно эффект от продуктивной работы управляющих ста­новится более весомым по мере роста продолжительности временного интервала. Если в краткосрочной перспективе вклад топ-менеджеров в значительной мере детерминирован внешними обстоятельствами и конъюнктурой рынка, то на более протяженном временнбм отрезке уже можно рассматривать последствия принятых ими (верных или не­верных) стратегических решений.

Второй вопрос, связанный с разработкой системы оплаты труда топ-менеджеров: должна ли система оплаты труда управленцев высшего звена отличаться от систем стимулирования остальных работников, в том числе менеджеров других уровней?

Если руководство компании делает ставку на активное участие всех ее работников в выработке и реализации решений, то, скорее всего, си­стемы стимулирования менеджеров различных уровней не будут су­щественно отличаться друг от друга. Так, в конце 1980-х гг. кампания, направленная на демократизацию управления, охватила многие запад­ные фирмы: привилегии, доступные лишь управляющим высшего зве­на (отдельные столовые, более удобно расположенные автомобильные стоянки и т. п.), стали отменяться. Подобные меры были нацелены на сокращение статусных различий, развитие корпоративного духа в интересах повышения эффективности. В таких условиях и система оплаты труда всех менеджеров должна быть сквозной, увязывающей в единое целое интересы всех уровней управления. Очевидно, что пре­доставление возможности приобретать опционы, которые раньше бы­ли доступны лишь избранным, большему числу управленцев повысит их преданность фирме.

Тем не менее немало и таких компаний, где компенсационные па­кеты управляющих и остальных работников различаются. Как пра­вило, это жестко централизованные фирмы с авторитарным стилем

управления. Стимулирование топ-менеджеров строится на конкурс­ной основе — сверхвысокие доходы управляющих рассматриваются как приз, который достается немногим лучшим и является мощным мотивом для участия в борьбе за высокое место в управленческой ие­рархии.

Элитарная система оплаты труда управляющих наиболее распро­странена в США. В значительном числе компаний месячные доходы топ-менеджеров достигают сотен тысяч долларов, превышая заработ­ки европейских управляющих аналогичного уровня более чем в пол­тора раза. Еще существенней разница между доходами руководителей американских и японских компаний сходного размера, которую вряд ли можно объяснить различной производительностью управленцев.

Третий вопрос: должна ли система оплаты труда привязывать ру­ководителей к данной компании? Ответ на этот вопрос также зави­сит от стратегических целей фирмы. Если исходить из того, что редкая сменяемость руководителей обеспечивает стабильность в организа­ции, сигнализируя работникам о том, что продолжительная работа в компании ценится и поощряется, то система оплаты труда должна со­держать в себе инструмент «наказания» управляющих за увольнение (к одной из форм удержания управленцев в данной компании отно­сится, например, возможность получать опционы на крупные суммы только при стаже работы в ней не менее пяти лет).

Но не всегда компания стремится к сохранению стабильного руко­водства. В фирмах, работающих в быстроизменяющейся, турбулент­ной среде, напротив, существует потребность в достаточно частой смене управляющих, привносящих новые идеи, соответствующие изменив­шимся условиям. Жизнь нового продукта в высокотехнологичных от­раслях, как правило, не превышает пяти лет. В таких условиях система стимулирования труда руководящего персонала вряд ли должна по­ощрять долгую работу в данной компании.

Четвертый вопрос: какими должны быть критерии оценки труда управляющих — основанными на внутренних или внешних (рыноч­ных) индикаторах? Практически все согласны с тем, что вознагражде­ние топ-менеджеров следует увязывать с результатами работы фирмы. Но как их измерить? В российской практике широко используются вну­тренние показатели бухгалтерской отчетности (в основном связанные с прибылью и рентабельностью). Но такой подход не всегда бывает оправ­дан, поскольку финансовыми показателями можно манипулировать.

Альтернативой внутренним показателям, основанным, прежде все­го ,на размерах прибыли, выступают рыночные индикаторы, отража-

ющие благосостояние акционеров (динамика курса акций компании, величина выплачиваемых дивидендов и др.). Манипулировать этими показателями гораздо сложнее, поскольку оценка деятельности фирмы дается рынком, т. е. извне. Но и они не лишены серьезных недостатков.

Во-первых, при увеличении размеров выплачиваемых дивидендов растет стоимость акций компании, но одновременно сокращается объ­ем средств на инвестиции в расширение производства и исследования, что чревато замедлением темпов роста компании, сокращением ее до­ли на рынке и понижением курса акций в долгосрочной перспективе. Причем проявиться эти проблемы могут уже при новом управляющем, которому и придется их решать.

Во-вторых, цены акций на фондовом рынке крайне чувствитель­ны к различным внешним воздействиям (в том числе политическим), которые ни в коей мере не отражают эффективности управления ком­панией, поскольку находятся вне контроля менеджеров. Поэтому, на­верное, имеет смысл увязывать оплату труда управляющих как с внеш­ними (рыночными), так и с внутренними показателями работы фирмы. Их сочетание даст более полную и точную оценку деятельности топ-менеджеров. К тому же выбрать и согласовать со всеми заинтересован­ными лицами какой-то единый показатель может оказаться сложно, бо­лее приемлемый путь — утвердить их набор, достигнув компромисса.

Пятый вопрос: насколько защищенными от риска должны быть доходы управляющих? Известно, что наемные работники, даже выс­шего эшелона, более чувствительны к колебаниям доходов, нежели собственники. Если последние могут снизить риск потери средств пу­тем диверсификации портфеля ценных бумаг, то у наемных менедже­ров доходы не защищены в той же степени.

Конечно, управляющие могут пытаться снизить уровень риска, уча­ствуя в различных проектах. Тем не менее, как правило, они стремятся избегать риска в большей степени, чем это соответствует интересам ак­ционеров. Поэтому система оплаты труда должна быть спроектирова­на таким образом, чтобы побудить топ-менеджеров к более рискован­ным шагам и проектам, которые, скорее всего, окажутся успешными, но вряд ли будут реализованы при системе оплаты, жестко наказываю­щей за неудачу.

Что могло бы стимулировать желание топ-менеджеров рисковать? Управляющий будет более склонен к риску в условиях, когда основная часть его заработка гарантирована ему вне зависимости от исхода ре­ализации проекта. В случае благоприятного развития событий возна­граждение менеджера, принявшего рискованное решение, должно быть

большим. Если же это решение привело к неудаче и ухудшению показа­телей работы фирмы, вознаграждение управляющего должно или лишь немного сократиться, или остаться на прежнем уровне, иначе страх по­тери дохода может парализовать желание рисковать. Такой подход не­обходим еще и в связи с тем, что в случае неудачи риску подвергаются не только доходы, но и человеческий капитал топ-менеджера. Очевидно, что провал проекта неблагоприятно отражается на оценке способностей и управленческого таланта руководителя, и соответственно на его стои­мости на рынке труда.

Для различных компаний рисковые решения имеют разную цен­ность. К примеру, венчурные фирмы стремятся найти управляющих, готовых на начальном этапе жертвовать своим доходом, работая за от­носительно небольшое вознаграждение с тем, чтобы в случае успеха предприятия получить колоссальный выигрыш. Зрелым же компани­ям с известным брендом нужны не менеджеры, готовые рисковать, а хорошие администраторы, способные поддерживать сложившиеся ме­тоды управления и традиции. Поэтому такие фирмы через систему оплаты труда поощряют не риск и эксперименты, а стабильную работу (как правило, путем установления высоких фиксированных окладов). К тому же часто в западных компаниях управляющие дополнительно защищены от риска утраты доходов «золотыми парашютами» (кото­рые могут в десятки раз превышать их годовые доходы), выплачивае­мыми им при потере поста после враждебного поглощения компании другой фирмой или слияния компаний.

Шестой вопрос: должна ли система оплаты труда быть единой для управляющих всеми подразделениями фирмы? Этот вопрос очень ак­туален для компаний, имеющих множество подразделений и филиалов. Конечно, проще использовать стандартную схему для всех руководите­лей компании вне зависимости от того, в каком подразделении они ра­ботают. Такая стратегия обеспечивает единый подход ко всем руково­дителям.

В то же время, когда каждое подразделение работает автономно, ре­шая зачастую специфические задачи, единая система оплаты труда оказывается нецелесообразной. Скажем, в составе диверсифицирован­ного концерна могут работать два совершенно не похожих предприя­тия. Первое использует традиционную технологию для производства широко известного продукта, работая на относительно стабильный рынок. Второе представляет собой быстрорастущую компанию, рабо­тающую в области высоких технологий, производящую продукт, пока не имеющий стабильного рынка сбыта. Очевидно, что, поскольку уро-

вень риска в этих фирмах существенно различается, разными должны быть и компенсационные пакеты их руководителей.

К основным элементам системы оплаты труда топ-менеджеров со­временных компаний относятся: штатные оклады, доплаты и надбав­ки, премии, бонусы, бенефиты, штрафы и удержания.

Так, например, по данным исследования, проведенного консалтин­говым агентством «АНТ-Менеджмент», выглядит типичная структура оплаты труда директора по продажам (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Структура оплаты труда директора по продажам

Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент», [Куприн. Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/view_article?id=30].

Топ-менеджеры в сфере продаж, как правило, имеют ярко выражен­ную плавающую структуру соотношения окладной части и других вы­плат. Например, типовой директор по продажам летом 2005 г. имел в структуре выплат 39% премий (стимулирующая оплата по результа­там деятельности сотрудника).

Бенефиты (т. е. выплаты, устанавливаемые в целях возмещения за­трат, связанных с исполнением обязанностей, а также выплаты соци­ального характера) составляют в среднем 5% от компенсации труда ди­ректора по продажам. Примерами бенефитов являются компенсации сотруднику за сотовую и интернет-связь, различные варианты обеспе­чения питанием, оплата проезда в общественном транспорте или ком­пенсация затрат на личный транспорт, используемый в служебных це­лях, а также затраты на проведение праздничных мероприятий и другие фактические выплаты.

Доплаты и надбавки, которые выплачивают топ-менеджеру за осо­бые условия или содержание труда, составляют 2%. Примерами таких доплат и надбавок являются выплаты за выполнение работы за преде­лами нормальной продолжительности, за работу в выходные и празд­ничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслу­гу лет в компании, разъездной характер работ и т. п.

Характерной особенностью оплаты труда топ-менеджеров является соотношение в структуре компенсации труда заработной платы и бе-нефитов. Так, например, у начальника производства доля заработной платы в среднем составляет 94% от общей суммы компенсации труда. На долю бенефитов приходится 6%. В то же время по более низкоопла­чиваемым должностям доля бенефитов может составлять до 25% от ве­личины компенсации труда [Куприн. Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/view_article?id=30].

Рис. 6.4. Структура оплаты труда операционного директора розничной сети

Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент», [Куприн. Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/view_article?id=30].

Постоянное изменение структуры рынка продаж приводит к более ча­стой смене места работы персонала. Особый дефицит при этом ощуща­ется в топ-менеджерах по продажам вообще и розничным в особенности, специалистах сферы закупок и директорах супермаркетов. Изменяют­ся также пропорции окладной и премиальной частей. Особое внимание уделяется системам премирования и корпоративным бенефитам. Персо­нал начинают привлекать стабильностью и уверенностью в будущем. Для топ-менеджеров особенно актуальными становятся бенефиты «длитель­ного назначения», например оплата дополнительного обучения в высших учебных заведениях за счет компании, предоставление корпоративных кредитов на покупку квартиры, автомобиля. В то же время чрезвычайно важными остаются показатели, которые характеризуют долю премиаль­ных выплат в общей структуре компенсации труда топ-менеджеров. На­пример, у операционного директора розничной сети доля премиальных выплат в период зима-лето 2005 г. составила 23% (рис. 6.4).

Как правило, топ-менеджеры кроме базовой зарплаты получают премии и фиксированные бонусы. Премиальные схемы отличают­ся многообразием. Они включают в себя показатели и результаты достижения целей должности, источники выплаты премий, процен­ты/коэффициенты/фиксированные суммы, периодичность выплаты премии. Их количество зависит прежде всего от должности, степе­ни ее влияния на результат компании или подразделения. Лидера­ми премиальных схем в ритейле, как правило, выступают должности коммерческого директора, директора розничной сети и директора су­пермаркета.

В схемах премирования используются как количественно, так и ка­чественно измеримые показатели.

Наиболее часто используются количественно измеримые преми­альные показатели. К ним, например, относится выполнение плана. В той или иной степени количественно измеримые показатели для премирования применяются в 80% обследованных схем премирования высших менеджеров. Кроме того, наиболее распространенными инди­каторами для определения величины премии являются и организаци­онные показатели — например, величина оборота, маржинальной или чистой прибыли за истекший месяц или квартал.

Для начисления премий часто используют и качественно измери­мые результаты. К ним относятся: отсутствие рекламаций от клиен­тов, улучшение экономических показателей компании, качественное ведение учета и т. п.

Борьба за квалифицированный персонал заставляет модифициро­вать премиальные схемы не только по форме, но и по содержанию. При этом некоторые схемы достаточно подробны и сложны и в них просматривается стремление охватить основные задачи должности (табл. 6.2).

Говоря про конкретные способы расчета заработной платы топ-менеджерам российских компаний, чаще всего выделяют следующие.

Первый способ («простой») используется чаще всего местными инвесторами. Заключается в выплате фиксированной суммы (долж­ностного оклада) и премиальных (процент). Премия, как правило, привязывается к финансовым показателям плана продаж по итогам года (квартала) либо по итогам работы всей компании, включая долго­срочные проекты. Размер премии обычно не превышает 10%. В сред­нем же она составляет 2-5% от планового показателя (прибыли, до­хода и др.). Перевыполнение плана предусматривает дополнительные

Таблица 6.2. Вариант премиальной схемы директора по продажам

Должность	Директор по продажам
Результаты	База расчета премии	Значение процента, суммы или коэффициента			Пе­риод вы­плат	Примечания по системе премирования должности
Количественно измеримые		Мини­мум	Сред­нее	Макси­мум
Выручка от продаж, поступившая на счет компании	Выручка от продаж, поступившая на счет компании		3%		Ме­сяц	Премия рассчитывается ис­ходя из сумм, поступивших на счет компании благодаря сотруднику
Степень достиже­ния индивидуально­го плана по отгрузке	Стоимость отгружен­ных товаров	99%		105%	Ме­сяц	В случае недовыполнения плана действует понижаю­щий коэффициент, в случае перевыполнения — повы­шающий
Степень достиже­ния группового пла­на по выручке от продаж, поступив­шей на счет ком­пании	Выручка от индиви­дуальных продаж, поступившая на счет компании		0,2%		Ме­сяц	Премия рассчитывается ис­ходя из сумм, поступивших на счет компании благодаря сотруднику
Результат по от­грузке определен­ной категории/груп­пы товаров	Стоимость опреде­ленной категории/ группы отгруженных товаров	0,5%	1%	2%	Ме­сяц

бонусы. Например, перевыполнение плана на 10% ведет к выплате 1% от этой суммы в качестве премии.

Недостатки способа: негибкость, невозможность учета различных «подводных камней», встречающихся в работе каждого предприятия.

Второй способ («коробочный») предполагает назначение директо­рату определенной фиксированной зарплаты и установление плана по продажам в штуках (коробках) товара. При условии выполнения пла­на топ-менеджеры могут рассчитывать на премию определенного раз­мера.

Недостаток способа: сокрытие финансовых показателей работы от руководителей вызывает с их стороны недоверие и недопонимание. Как следствие — плохая работа или нечестная игра.

Третий способ («продвинутый» или «прозрачный») чаще всего ис­пользуется крупными западными компаниями, которые могут себе по­зволить открыть перед топ-менеджером почти все финансовые пока­затели. В этом случае при начислении заработной платы учитываются все показатели работы менеджера: финансовые, «коробочные» (т. е. натуральные), долгосрочные проекты и др. Способ предполагает вы­плату фиксированного оклада и различных начислений: за экономию средств, удешевление поставок сырья, увеличение продаж, уменьше­ние себестоимости продукции, повышение лояльности потребителей к товару (марке) и т. д.

Недостаток способа: стопроцентно открытых по отношению к сво­им топ-менеджерам компаний в природе практически не существует. Поэтому даже в этом случае возможны разногласия между менедже­рами и собственниками в трактовке тех или иных показателей работы.

Четвертый способ («дифференцированный») применяется для оценки работы руководителей холдингов. Заключается в выплате фик­сированной суммы и начислений за работу каждой из компаний хол­динга. Определяются плановые показатели для каждого направления (минимум — максимум). По достижении этих показателей генераль­ный директор холдинга получает от каждой подопечной фирмы про­цент от прибыли (иногда — дохода). Если какое-то направление срабо­тало неважно, то соответственно процент компенсации уменьшается, а то и вообще не выплачивается. И наоборот, если направление сработало успешно, процент выплат увеличивается. В итоге топ-менеджер заин­тересован в развитии каждого направления, а не только всей компании в целом [Сколько платят. Режим доступа: http://www.betapress.ru].

Представление о базовых зарплатах и величине бонусов топ-менед­жеров российских компаний дает табл. 6.3.

Таблица 6.3. Базовые зарплаты и бонусы топ-менеджеров российских компаний, $ в год

Уровень должности		Значение, $
		Минимальное	Среднее	Максимальное
	Базовые зарплаты
	Штаб-квартиры холдинговых структур
1 -й уровень руководства		150 000	415714	1 200 000
2-й уровень руководства		66 000	183 778	600 000
Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации
1 -й уровень руководства		200 000	312 000	400 000
2-й уровень руководства		66 000	140 571	222 000
	Дочерние компании холдинговых структур
1 -й уровень руководства		100 000	175 000	250 000
2-й уровень руководства		90 000	116 565	157 000
	Интегрированные компании
1 -й уровень руководства		120 000	197 500	400 000
2-й уровень руководства		48 000	95 995	200 000
	Бонусы
	Штаб-квартиры холдинговых структур
1 -й уровень руководства		200 000	613 000	1 200 000
2-й уровень руководства		60 000	113 000	600 000
Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации
1 -й уровень руководства		200 000	246 667	300 000
2-й уровень руководства		60 000	86 500	113 000
	Дочерние компании холдинговых структур
1 -й уровень руководства		77 000	191 000	375 000
2-й уровень руководства		65 000	122 623	180 000
	Интегрированные компании
1 -й уровень руководства		70 000	138 000	250 000
2-й уровень руководства		20 000	47125	110 000

Источник: «Деловой Петербург» [Сколько платят. Режим доступа: http://www.betapress.ru].

При этом сумма бонуса зависит от различных факторов, причем их влияние различно для штаб-квартир холдингов, дочерних предприя­тий и интегрированных компаний.

В исследовании, проведенном консалтинговой компанией «АНТ-Ме-неджмент», была выявлена зависимость между составляющими оплаты труда и текучестью персонала. Чем большую долю занимает бенефит-ная и премиальная части, тем меньшая текучесть персонала зареги­стрирована в компании (рис. 6.5). Таким образом, одним из важнейших способов управления является управление не только величиной, но и структурой оплаты труда топ-менеджеров.

Рис. 6.5. Структура оплаты труда в зависимости от коэффициента текучести персонала в компании

Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент» [Куприн. Режим доступа: http://www.ant-managemenr.spb.ra/view_article7icH30].