Глава 1 Введение в управление человеческими ресурсами

1.1. Понятие, содержание, цели и функции hr-менеджмента

В ставшей уже классической работе М. Армстронга управление чело­веческими ресурсами (HR-менеджмент) определяется как стратеги­ческий и целостный подход к управлению наиболее ценными активами ор­ганизации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей [Армстронг, 2002, с. 6].

В России использование термина «управление человеческими ресур­сами» начинается с конца 1980-х гг., в то время как, например, в США употребление термина «Human Resource Management» (HRM) дати­руется началом 1970-х гг. Данный термин возник в среде экономистов-профессионалов и изначально противопоставлялся традиционным подходам к работе с персоналом. В основе нового понятия лежали пред­ставления о человеческом факторе как об одном из ключевых элемен­тов, определяющих эффективность деятельности компании.

Содержание HR-менеджмента раскрывается через познание его разновидностей — так называемых «жесткого» и «гибкого» подходов к управлению человеческими ресурсами.

Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами осно­вывается на количественном, измерительном и стратегическом аспек­тах управления численностью персонала и осуществляется методами, способствующими созданию дополнительной ценности и формирова­нию конкурентного преимущества компании. В его рамках персонал компании рассматривается как человеческий капитал, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечить желае­мый доход.

В основе жесткого подхода к HR-менеджменту, таким образом, ле­жат следующие аспекты:

• удовлетворение интересов руководства компании;

• реализация стратегического подхода, согласующегося со страте­гией компании;

• создание дополнительной ценности благодаря развитию челове­ческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

• потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к управлению человеческими ресурсами уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуни­кации, мотивации и лидерстве. Данный подход рассматривает работ­ников прежде всего как средство, а не как объект управления. Основ­ная идея гибкого подхода к управлению человеческими ресурсами заключается в достижении приверженности и доверия работников це­лям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благо­приятных условий для общения и других методов. Центром внимания при таком подходе к HR-менеджменту является «взаимность» — убеж­денность в том, что интересы работников и руководства компании мо­гут и должны совпадать.

На практике в большинстве компаний наблюдается комбинирован­ное применение гибкого и жесткого подходов к HR-менеджменту.

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в раз­витии организационной способности компании достигать успеха за счет использования собственного персонала. Достижение данной цели, со­гласно М. Армстронгу, предполагает решение HR-менеджментом сле­дующих задач [Армстронг, 2002, с. 9-10]:

• приобретение и удержание необходимой компании квалифици­рованной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

• максимизация и развитие внутренних способностей людей путем соз­дания возможностей для их обучения и профессионального развития;

• создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между руководителями компании и их подчиненными;

• культивирование в компании среды, благоприятной для команд­ной работы и обеспечивающей гибкость бизнес-процессов;

• разработка сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетво­рению потребностей заинтересованных сторон (владельцев компа­нии, топ-менеджмента, сотрудников, поставщиков, клиентов, федеральных, региональных и муниципальных властей, а также общества в целом);

• создание условий для оценки и вознаграждений работников по их действиям и достижениям;

• управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия ра­ботников в трудовых отношениях, стилях поведения и устремле­ниях;

• создание условий для проведения политики равных возможно­стей применительно ко всем сотрудникам компании;

• осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности; и др.

Иными словами, целью HR-менеджмента является принятие на ра­боту, удержание, мотивация, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые в состоянии эффективно реализовывать цели компании.

К основным функциям HR-менеджмента в современной компании в литературе [Армстронг, 2002; Грэхем, 2003; Макарова, 2008; и др.] от­носятся следующие:

• организация использования человеческих ресурсов посредством так называемого «организационного дизайна» компании, планиро­вания труда и организационного развития компании;

• улучшение качества трудовых отношений посредством форми­рования в компании обстановки доверия, развития позитивного психологического климата;

• обеспечение человеческими ресурсами посредством планирова­ния их будущей потребности с точки зрения количества, качества и компетентности, а также наем и отбор нужного количества со­трудников, соответствующих требованиям компании;

• управление эффективностью труда посредством оценки и атте­стации работников;

• развитие человеческих ресурсов путем организации обучения персонала как на индивидуальном уровне, так и на уровне компа­нии, развития управленческих кадров и управления карьерным ростом сотрудников;

• управление системами вознаграждения — развитие систем опла­ты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности;

• организация системы взаимоотношений как на отраслевом уров­не (путем «выстраивания отношений» с профессиональными со­юзами), так и внутри самой компании (путем предоставления ра­ботникам возможности высказывать свое мнение, обеспечение их информацией и консультирование по вопросам, представляющим взаимный интерес).

Одной из важнейших функций HR-менеджмента в современной компании является также обеспечение лояльности сотрудников ком­пании. Лояльность, в свою очередь, немыслима без доверия работни­ков к своему работодателю, в связи с чем доверие становится необхо­димым условием найма рабочей силы, так как гарантирует соблюдение договора между работодателем и работниками.

Управление доверием, таким образом, становится неотъемлемой частью работы современных HR-менеджеров, включая в себя иссле­дование степени доверия между работником и его работодателем, раз­работку и проведение мероприятий по увеличению доверия (напри­мер, программы адаптации новых сотрудников, проведение собраний, на которых разъясняются политика работодателя по отношению к сво­им сотрудникам, его понимание социальной ответственности, создание прозрачной системы мотивации персонала, позволяющей сотрудни­кам доверять оценкам его труда и сумме выплачиваемого вознаграж­дения). Именно поэтому аудит социальной ответственности компа­нии уже становится повседневной практикой, позволяющей говорить о внимании работодателя к нуждам и чаяниям своих работников.

Функция управления доверием тесно связана с уже встречаю­щейся в российских компаниях практикой управления имиджем компании-работодателя. Сегодня такая практика становится необхо­димым компонентом в борьбе за таланты на рынке труда. Имидж компа­нии-работодателя выходит на первые места в опросах соискателей. Некоторые из них уже готовы пожертвовать денежной компенсацией в обмен на достойный имидж работодателя. Управление имиджем тре­бует от менеджеров но персоналу особого внимания к функции вну­треннего PR и слухам внутри и вне организации, поскольку именно от высказываний сотрудников, а не от официальных оценок и рейтингов в значительной степени зависит имидж компании на рынке труда.

Имидж неразрывно связан и с организационной культурой компа­нии. Существует мнение, что организационная культура компании должна соответствовать ее рыночному бренду, вернее бренд компа­нии и ее организационная культура должны быть одним целым, иначе нельзя говорить о целостном восприятии компании потребителями и поддержании бренда, — ведь наши сотрудники, поставщики и дистри­бьюторы также являются нашими клиентами, только внутренними. Соответственно их восприятие компании не должно быть в корне от­личным о того, что пропагандируется вовне. В этом случае можно го­ворить о появлении своеобразной «корпоративной религии» [Кунде, 2005], приверженность которой позволяет совершить настоящий про­рыв в деятельности компании. Примером тому может служить опыт компании SAS, которая не только выжила в трудных условиях, но и значительно обогнала своих конкурентов благодаря приверженности слогану «Лучшая авиалиния для бизнесменов».

Важной функцией HR-менеджмента является и управление талан­тами компании. Очень много говорится о том, что ими надо управлять, их надо буквально «выращивать на корпоративных полях», но кто та­кие эти таланты, никто достоверно ответить, к сожалению, не может. Все авторы сходятся во мнении, что талант — это тот, кто показывает выдающиеся результаты. Но, как справедливо отмечают Алан Роберт-сон и Грэм Эбби, это утверждение не всегда справедливо, тем более что эффективность скорее является зависимой переменной от других свойств личности: «Талант должен демонстрировать изобретатель­ность и оригинальность. От талантливых людей мы ждем не только достижения высоких результатов, они должны быть новаторами, спо­собными поступать нестандартно» [Робертсон, 2004, с. 23]. А значит, для того чтобы в компании стало больше талантливых людей, необхо­димо развивать творчество и поощрять нестандартный подход к реше­нию проблем.

Ответственность за развитие талантов также ложится на специали­стов по управлению персоналом. Именно они должны будут разраба­тывать программы поощрения креатива и развития творческих спо­собностей сотрудников.