3.7. Формирование кадрового резерва и управление талантами компании

Понятие «кадровый резерв» можно определить как группу работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятель­ности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалифика­ционную подготовку. Подготовка кадрового резерва представляет со­бой функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.

К понятию «кадровый резерв» примыкает такая функция HR-ме-неджмента, как управление талантами (англ. — talent management), т. е. Целенаправленная деятельность по созданию в компании системы при­влечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников,

способных достигать исключительных результатов в бизнесе. Управле­ние талантами представляет собой не просто расширенную функцию HR-менеджмента, но мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники — актив компании, дополнительное преимущество в конку­рентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее но­вые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала [Баттерис, 2005].

Несмотря на кажущуюся близость, между понятиями «кадровый резерв» и «управление талантами» существует разница.

• Первое различие состоит во внешней среде.

Кадровый резерв — это технология, эффективная в компаниях-монополистах, которые не работают на остроконкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Пре­имущество таких компаний — стабильность, высокий уровень матери­альных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карье­ру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха кото­рых — необходимость и способность быстро реагировать на измене­ния рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конку­рентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответ­ствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

• Второе различие — это внутренняя среда.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенци­алом направлено на конкретную должность конкретного подразделе­ния. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компани­ях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и верти­кальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников опре­деляются требованиями бизнеса. Управление талантами предполага­ет вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедре­ние нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основ-

ную часть времени посвящать развитию подчиненных — привлечь та­лант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению со­трудником высоких результатов [Майклз, 2006].

• Третье различие в подходах состоит в том, кого рассматривают в качестве кандидатов на выдвижение.

В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются со­трудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соот­ветствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая про­блема — снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организа­ции, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного пер­сонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность — идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

• Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого разли­чия), то для кадрового резерва это стандартный компенсацион­ный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

В системе управления талантами компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована ком­пания, делается индивидуальное предложение, привлекательное кон­кретно для него.

• Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Зна­ния, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются ме­роприятия по приобретению профессиональных и управленче­ских знаний, выработке навыков руководства, а именно:

• повышение квалификации руководящих работников с отры­вом и без отрыва от производства;

• стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в ре­зерв;

• временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;

• участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;

♦ участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В то же время при Talent Management стоит задача выявить те обла­сти, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непо­средственно с деятельностью компании и заключается, главным обра­зом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической ра­боте. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т. е. неформальному обу­чению с постоянно усложняющимися заданиями [Майклз, 2006].

• Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) прово­дится раз в год: определяется уровень профессионального разви­тия, в том числе управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результата­ми оценки. Другой показатель — доля должностей, замещенных внутренними кандидатами. В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещани­ях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельно­сти сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, из­менению компенсационного пакета. Критерий успешности — резуль­таты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя — она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительные результаты.

Ответа на вопрос, какая же система лучше, нет. Существуют компа­нии, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодо­творно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографи­ческой ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и по­вышению эффективности деятельности, будут все более востребованы.