13. Развитие человеческих ресурсов в организации

13.1. Понятие и цель развития человеческих ресурсов организации

13.2. Методы развития человеческих ресурсов организации

13.1. Развитие человеческих ресурсов — это деятельность, надавленная на развитие потенциальных способностей работни­ков С целью их постоянного роста и развития. Набор подходящих людей в организацию является началом этой деятельности. Для блага организации руководство должно постоянно ра­ботать над всемерным повышением потенциала кадров. Развитие кадров, повышение потенциала приводит к росту произво­дительности труда, прибыльности организации.

13.2. Для развития человеческих ресурсов используют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности, система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, ста­жировка, повышение квалификации и переквалификация (пере­подготовка).

Приведем краткую характеристику основных методов.

Адаптация — процесс приспособления работника к услови­ям новой для него среды, в том числе и в случае ее изменения. Подробнее об адаптации — см. ответ на вопрос 26.

Обучение— важный фактор, обеспечивающий развитие при­нятых на работу людей, их умений, навыков и установок, необ­ходимых для хорошего выполнения работы. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации. оно играет объединяющую роль в достижении органи­зацией основных стратегических целей.

Повышение квалификации и переквалификация являются си­стематическим процессом изменения поведения персонала че­рез передачу им новых знаний, умений, раскрытие способнос­тей, опыта, чтобы его деятельность адекватно отвечала нуждам организации и способствовала ее конкурентности, выживаемости, развитию. Повышение квалификации и переквалификация — это многоступенчатый процесс, включающий оценку потреб­ностей организации в персонале и составление программ обуче­ния, проведение собственно квалификации и переквалификации. опенку результатов проведения квалификации и переквалифи­кации.

Известны две основные формы проведения повышения квалификации и переквалификации: на рабочем месте (наиболее предпочтительная форма) и вне рабочего места (более эффек­тивная форма, но требующая финансовых затрат и отвлечения работника от его служебных обязанностей).

Управление карьерой. Под деловой карьерой на практике понимают продвижение работника по служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной орга­низации, так и на протяжении жизни, а также восприятие чело­веком этих этапов. Карьера, таким образом, имеет как объек­тивную, так и субъективную сторону. Подробнее об управлении карьерой — см. ответ на вопрос 28

14. Организационная структура службы управления персоналом

14./. Понятие и варианты организационной структуры службы управления персоналом

14.2. Пример современной организационной структуры службы управления персоналом большой организации

14.1. Организационная структура системы управления персона­лом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвя­зей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих вы­полнение задач по укомплектованию кадрами организации. Со­вокупность подразделений и должностных лиц — носителей функций управления персоналом — представляет собой службу правления персоналом.

Организационная структура службы управления персоналом может значительно варьироваться.

Варианты видоизменения оргструктуры зависят от возможностей организации и прежде всего — финансовых. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной общей трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функций может быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом (рис. 2) должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Основным этапом построения оргструктуры службы управления персоналом является формирование связей между ее звеньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей: линейная (непосредствен­ное административное подчинение); функциональная (методи­ческое обеспечение, консультирование смежного подразделения); линейно-функциональная (привлечение более компетентных ру­ководителей, персональная ответственность исполнителей).

14.2. Традиционные, времен командной экономики, организаци­онные структуры служб управления персоналом не обеспечива­ют (или обеспечивают недостаточно) выполнение целого ряда важных задач по управлению персоналом. В их числе:

• анализ человеческого ресурса и потребности в персонале;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• маркетинг кадров;

• планирование деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адапта­ция работников;

• управление трудовой мотивацией;

• регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

• соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных;

• управление производственными и социальными конфлик­тами и ряд других.

Основу современного представления об управлении персо­налом организации составляют, как было сказано в ответе на вопрос 5, возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Вновь формируемые службы управления персоналом, есте­ственно, создаются на базе традиционных подразделений: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отде­ла охраны труда и техники безопасности, отдела подготовки | кадров и др. Новым службам вменяются в обязанность реализа­ция кадровой политики и координация деятельности по управ­лению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадро­вых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продви­жением, к предотвращению и локализации конфликтов, изуче­нию рынка трудовых ресурсов и т. д.

Пример современной организационной структуры службы управления персоналом большой организации показан на рис. 3.

С туденту предлагается на основе анализа функциональной структуры системы управления персоналом (см. рис. 1) пере­числить цели и важнейшие функции основных структурных под­разделений службы управления

персоналом, приведенной на рис. 2.

Рис.3 Вариант орг. Структуры современной службы управления персоналом большой организации