
- •Курс лекций По Управлению Персоналом
- •Содержание:
- •1. Кадровая деятельность организации, объект и субъект управления
- •2. Рынок труда, государственная политика занятости
- •3. Кадровая стратегия организации и определяющие ее факторы
- •4. Кадровая политика в современных условиях
- •5. Управление персоналом: понятие, деятельность по управлению персоналом.
- •6. Основа современной концепции и принципы управления персоналом
- •7. Новая парадигма управления персоналом
- •8. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом
- •9. Правовое и нормативно-методическое обеспечение управления персоналом
- •10. Методы управления и факторы, оказывающие воздействие на персонал
- •11. Система управления персоналом организации
- •12. Методы анализа, построения и совершенствования системы управления персоналом
- •13. Развитие человеческих ресурсов в организации
- •14. Организационная структура службы управления персоналом
- •15. Организационная структура отдела персонала
- •16. Основная цель отдела персонала и функции его подразделений
- •17. Количественное и качественное обеспечение кадрами службы управления персоналом
- •18. Особенности управления персоналом на крупном предприятии
- •19. Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом
- •20. Классификация и состав документации, используемой в управлении персоналом
- •21. Планирование персонала в организации
- •22. Маркетинг и лизинг персонала
- •23. Набор персонала организации
- •24. Регулирование численности персонала
- •24.1. Исходные понятия регулирования численности персонала
- •25. Договорная система найма и оплаты труда работника
- •26. Трудовая адаптация персонала
- •27. Основные обязанности администрации и работников организации
- •28. Управление профессиональной карьерой персонала
- •29. Оценка деятельности персонала
- •30. Высвобождение (увольнение) персонала
- •30.1. Понятие и виды высвобождения персонала
- •30.2. Мероприятия по высвобождению персонала
- •31. Общая характеристика мотивации
- •32 Содержательные теории мотивации
- •33. Процессуальные теории мотивации
- •34. Формирование высокоэффективного коллектива
- •35. Характер труда и роли руководителя (менеджера) в организации
- •36. Руководство персоналом: власть и партнерство
- •37. Стиль руководства
- •38. Личность как объект управления
- •39. Коллектив и его структура
- •40. Организация и оплата труда персонала
- •41. Основы лидерства в управлении персоналом
- •42. Виды, причины и последствия конфликтов
- •43. Организационный конфликт
- •44. Управление конфликтами
- •45. Стрессы и методы их нейтрализации
- •46. Общие понятия коммуникации
- •47. Виды коммуникаций и преграды для передаваемой информации
- •48 Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала
- •49. Роль профессиональных союзов в защите трудовых прав работников
- •50. Основы делового общения в управлении персоналом
- •51. Кадровая политика организации в условиях кризиса
- •52. Оценка эффективности управления персоналом
- •53. Основные направления эффективного стимулирования работников
- •Стимулирующие системы в организации
- •54. Безопасность труда персонала
- •55. Основные подходы к оценке деятельности службы управления персоналом
- •56. Расчёт основных показателей эффективности управления персоналом
- •57. Кадровый аудит
- •Глоссарий
- •Литература
55. Основные подходы к оценке деятельности службы управления персоналом
Оценка деятельности службы управления персоналом представляет собой систематический, организованный и нормализованный процесс измерения издержек и выгод мероприятий и процедур, связанных с управлением персона-том (кадровой деятельностью), для соотнесения их с итогами деятельности организации и ее общей эффективностью.
Для оценки эффективности работы кадровой службы используются две группы критериев — субъективные и объективные.
К субъективным критериям относятся:
• степень сотрудничества различных служб и подразделений организации с отделом (службой) УП;
• мнение линейных менеджеров об эффективности службы УП;
• готовность работников службы УП к сотрудничеству со всеми работниками при решении возникающих у них проблем и разъяснении кадровой политики организации;
• доверительность и заинтересованность (благожелательность) взаимоотношений с работниками;
• быстрота (своевременность) и эффективность реакций службы УП на адресуемые ей запросы;
• оценка качества услуг, оказываемых службой УП другим подразделениям;
оценка своевременности и качества информации и рекомендаций, выдаваемых службой УП высшему руководству организации;
• удовлетворенность/неудовлетворенность менеджеров! и работников организации деятельностью службы УП.
К объективным критериям относятся:
• соответствие деятельности службы УП общей стратегии руководства организации в отношении человеческих ресурсов;
• адекватное обеспечение кадровой политики организации разработкой и реализацией процедур по основным направлениям работы с персоналом;
• положительные действия службы УП по достижению! целей организации;
• выполнение заявок и требований в ожидаемые сроки; |
• оптимальный бюджет службы УП по отношению к численности обслуживаемого персонала организации.
Подходы к оценке деятельности кадровых служб могут также основываться на следующих критериях.
1. Экономическая эффективность, показателями которой могут служить:
• отношение стоимости рабочей силы к экономическим | результатам деятельности организации;
• стоимость отдельных направлений и программ на одного работника;
• эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность отдельных работников и организации в целом.
2. Показатели степени соответствия:
• численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);
56. Расчёт основных показателей эффективности управления персоналом
Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности персонала и, в частности, работников службы управления персоналом, обеспечивающих качество рабочей силы. Основная цель службы управления персоналом — обеспечение качества персонала, адекватного требованиям внутренней (контекста) и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников и команд СУП и менеджмента. Это обобщенные стратегические показатели эффективности СУП и персонала, аналогичные конечным целям организации (стратегическим и тактическим), такие как рентабельность активов предприятия, производительность (оборачиваемость) активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции (продаж), производительность живого труда, рост объемов продаж, рост доли на рынках и др.
Существуют и локальные показатели.
При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе и в случае принятия самим человеком решения об обучении, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала, например, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой»1:
Ток= ивестиции /валовая прибыль или валовые накопления
Или
Ток = К+Кр(1+i)/ П+А+Акр
где К — первоначальные инвестиции;
К — величина кредита, используемого для инвестиций; П + А — валовые накопления (прибыль и амортизация); А — амортизация кредита; г — процент на кредит.
В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова2 предлагается рассчитывать целый ряд показателей, отражающих экономию, получаемую организацией за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и качества трудовой жизни:
1) относительную экономию (условное высвобождение) численности работающих Эч за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:
Эч = Чн.в.Рн.в/ 100
При Рн.в= Рн.в.2-Рн.в.1/ Рн.в.1 *100
де Чн| — численность рабочих, увеличивших выполнение
норм выработки в результате повышения квалификации;
Рвв — прирост процента выполнения норм выработки рабочими;
Ряв1, Рнв2 — выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %;
2) экономию за счет снижения трудоемкости по формуле:
где t1; t2 — трудоемкость единицы продукции, работ до и после
внедрения мероприятия, нормо-час;
Фд — фонд рабочего времени одного работника до внедрения
(эффективный);
В2 — годовой объем производства после внедрения;
Кн6 — коэффициент выполнения норм в базисном году;
3) экономию (условное высвобождение численности) за счет прироста объема производства:
где ч( и ч2 — численность работающих до и после внедрения;
р - прирост объема производства в результате внедрения, %
4) экономию по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы
где
- среднегодовой ущерб от текучести
кадров
Рт, — ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но «дорабатывают» 2 недели;
Рт2 — ущерб от недополучения продукции от новичков;
Рг3 — затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);
Рт4 — дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;
Ргя — другие расходы, связанные с текучестью;
Кт2 — ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду;
Кт, — фактический процент текучести рабочей силы в связи с
недостатками в организации труда на предприятии;
п — количество видов ущерба.
5) экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма
де Н, и Н2 — потери рабочего времени по временной нетрудоспо- I собности в течение года до и после внедрения мероприятия, дни;
1Рн — средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием, руб., определяется по данным за последние 3-5 лет, состоит из слагаемых:
Рн, — выплата по временной нетрудоспособности;
Рн2 — оплата регрессивных исков за счет предприятия работникам, получившим производственную травму или профзаболевание;
Рн3 — выплата пенсий при уходе за инвалидом;
Рн, — затраты на медицинское оборудование и медикаменты:
Рн5 — затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы;
Рнп — другие;
п — всего видов затрат.
В Гражданском кодексе есть гл. 59 «Обязательства вследствие причинения вреда», согласно которой работодатель несет ответственность за ущерб, понесенный работником его предприятия в связи с полученной травмой или иным вредом, причиненным жизни или здоровью гражданина при исполнении им договорных обязательств. Возмещению подлежит утраченный потерпевшим доход, который он мог бы иметь, если бы не получил увечье или травму, а также все расходы, понесенные при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет не принимаются пенсии и заработок потерпевшего. В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, достаточная для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в редакции Федерального закона эт 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.
В работе Синк Д. Скотта «Управление производительностью» приводится пример из опыта работы аэрокосмического и оборонного производства «Ханиуэлл» по разработке системы показателей измерения производительности ■ качества труда в различных подразделениях, в т. ч. в отделе кадров. Перечень показателей, отражающих результата деятельности службы управления персоналом, можно представить следующим образом:
1. Количество выписанных уведомлений об изменении зарплаты на одного работника отдела кадров:
Увып/Чок
2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу:
Рнайм/ Чнайм
3.Численность производственного персонала фирмы, находящегося на обслуживании одного работника ОК:
Чи.л./Чок
4.Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника ОК (важна динамика этого показателя, тенденции его изменения. Необходимо знать, учитывать и соотносить достижения фирмы с деятельностью функционального подразделения):
Опродажи/Ч
5.Доля брака при оформлении уведомлений:
Nош.ув/Nув
6. Качество отбора персонала — количество опрошенных и принятых работников, отнесенное к количеству принятых.
7. Уровень затрат по смете ОК (издержки на содержание персонала ОК и, по-видимому, на программы развития персонала) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы.
8. Уровень исполнительской дисциплины работников Ж: среднее время просрочки по документам, отработанном с нарушением сроков.
9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника ОК, занятого этой деятельностью. Если же соотнести объем потерь рабочего времени по болезни работников с общим числом проработанных часов или плановым фондом рабочего времени, получается уровень потерь из-за заболеваний или уровень медицинской защищенности персонала.
10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм, отнесенные с общим количеством отработанных персоналом фирмы часов. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда.
11. Средний уровень почасовой оплаты труда: соотношение расходов на оплату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и стимулированием труда, в том числе выплаты материального и нематериального характера, позволяет определить динамику развития отдельных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.
12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой инициативы в коллективе ОК и фирме в целом: соотношение количества внесенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности подразделений и фирмы в целом. Продуктивность инноваций может быть определена и как размер экономии затрат пи роста прибыли за счет предложений работников, отнесенный к числу предложений или работников.
13. Уровень текучести персонала; отношение числа уволенных к общей численности работников. Сам по себе размер показателя текучести оценивается в разных фирмах неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10%, а где-то - выше 3%. Отношение к этому показателю зависит от представления руководства фирмы о разумном соотношении между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.