На основе коммуникативных способностей для менеджера предъявляются такие конкурентные способности:

1) способности быть равным относительно равных себе по статусу, функциями, задачами;

2) способности быть лидером (руководить подчиненными, решать проблемы, которые обусловлены использованием функции власти);

3) способности взаимодействия с людьми, способность предупреждать и разрешать конфликты;

4) способности работать с информацией (создавать систему Коммуникаций, получать достоверную информацию и эффективно ч использовать);

5) способности принимать нестандартные управленческие решения (способность принимать решения, когда альтернативные действия и цели неясны или сомнительные);

6) способности распределять ресурсы в организации (способность находить оптимальный вариант решения при ограничении времени и ресурсов);

7) инновационная поведение (способность разрабатывать и внедрять инновации, идти на оправданный риск).

Таким образом, конкурентоспособность менеджера определяется показателями оценки его социальной успешности, уровнем профессионализма выполнения поставленных задач организации. Конкурентоспособные преимущества названных возможностей выступают основным фактором профессионального роста карьеры менеджера.

Рассмотрим три наиболее распространенных критерия оценки деятель­ности руководителя. Первый критерий: «Много работает». Оценка в соответствии с этим критерием ведет к тому, что добросовестные руководители стремятся за подчиненных «доделать» работу, вместо того, чтобы требовать от них выполнения возложенных обязанностей. В итоге – трудоемкость управления для руководителя возрастает, интенсивность работы снижается, рабочий день удлинняется. Это в значительной мере объясняется недостаточ­ной деловой квалификацией кадров, низкой исполнительской дисциплиной, малой самостоятельностью, инициативностью подчиненных.

Второй критерий – конкретность руководства (конкретные указания руководителя каждому специалисту). Возрастание объема производства на предприятиях коренным образом меняет представление о методах работы руководителей. Он не может быть специалистом во всех областях. Как только превышен объем контроля и руководитель не успевает следить за всем сам, он вынужден изменить свои методы работы.

Третий критерий – осведомленность руководителя. Стремление руко­водителей к централизации всех вопросов приводит к желанию быть инфор­мированным, осведомленным о положении «всех дел» в подразделениях. Многие даже гордятся, что без них ничего не решается. От ряда руководите­лей можно даже слышать: «Дело идет только тогда, когда я в предприятии». Это явное заблуждение. Руководитель должен сосредоточиться на главном. Зна­чимость человека, как известно, определяется широтой его общественных контактов. Имеются в виду контакты не только внутрихозяйственные, но и за его пределами. Затраты времени руководителя на внешние связи должны возрастать, что позволит повысить его осведомленность.

Соотношение слов и дел руководителя – вот основной нравственный критерий для оценки его деятельности. Важно создать такой коллектив, такие отношения, чтобы люди гордились тем, что они работают в данном предприятии, могут хорошо работать, отдыхать, жить.

Проистекают эти критерии из-за развившихся в среде хозяйственных руководителей негативных стереотипов:

1. Пренебрежение к знаниям методологии ведет к тому, что «узкий специа­лист» попав в новую среду не способен распознать решающие факторы, оце­нить состояние и закономерности развития предприятия (фирмы). Такие ме­неджеры попадают в зависимость от профессиональных специалистов, не могут действовать уверенно. У них формируется боязнь ответственности, нет стратегического видения.

2. Рационализм, т.е. стремление задать каждому свой алгоритм, стремление все контролировать. Но хозяйственной и социальной жизни свойственны риски и кризисы, изменчивость, что требует своевременной корректировки управленческих решений.

3. Элитарность (комплекс угрожающего авторитета) связана с ощущением неприкасаемости, утрате интереса к добросовестному выполнению своих обязанностей. Настоящий же «топ-менеджер» осознает, что вхождение в элитную группу налагает на него обязанность совершенствоваться самому и делу, которому посвятил себя.

4. Вседозволенность в отношениях с подчиненными связана с низменной мо­тивацией по отношению к тем, кто позволяет не соглашаться с мнением первого лица, высказывает нестандартные суждения. К этим лицам руково­дитель может позволять выпады, оскорбления, наказание несоразмерные проступку. Данный стереотип возникает из-за неумения сдержать свои эмо­ции, привычки принимать решения, исходя из сиюминутных настроений.

5. Блокировка трансформаций связана с возможным увеличением трудоемко­сти для руководителя, а также стремлением работников к сопротивлению но­вациям. В результате – стагнация в начале руководителя, потом коллектива и снижение эффективности деятельности.

6. Радостное известие, т.е. стремление «соратников» приносить исключи­тельно положительно воспринимаемую информацию, нежелание «расстро­ить» руководителя, замалчивание негативной информации, фактические ис­кажение информации. Опытный лидер должен иметь различные источники информации, вырабатывая свое видение, а не полагаться на ближайшее ок­ружение.

Важно стремиться к постоянному развитию, быть открытым к диалогу, к восприятию иных точек зрения, вариантов решения, прибегая к обоснован­ным рискам, вырабатывая как типовые, так и нетрадиционные подходы, не бояться ответственности.

Культура – основа эффективного стиля – системы и своеобразия мыс­лей и действий руководителя

Содержание понятия "оценки эффективности работы" допустимо трактовать как меры по определению соответст­вия количества и качества труда менеджеров требова­ниям избран­ных критериев и технологии при достижении поставленных целей управле­ния.

Расчёт оценки эффективности деятельности менеджера должен основываться на структурировании показателей внутри ряда частных, адаптированных критериев:

1. финансово-производственного: эффективность хозяйственной дея­тельности (сокращение убыточности, прибыль, оборачиваемость оборотных средств, коэффициент оборачиваемости основных средств, соотношение де­биторской и кредиторской задолженности и т.д.); обеспечение ликвидности (коэффициент общей ликвидности, коэффициент срочной ликвидности, абсо­лютная ликвидность, и коэффициент покрытия); снижение пени, штрафных санкций во взаимоотношениях с государством и с деловыми партнерами; платежеспособность (уровень возврата долгосрочных обязательств и коэф­фициент платежеспособности); доходность (рентабельность продаж, рента­бельность инвестиций, рентабельность собственного капитала, маржа брутто-прибыли); величина экономии на услугах консультационного харак­тера; обеспечение эффективной реализационной политики предприятия (в резуль­тате оптимальной ценовой политики); эффективность использования инфор­мационных ресурсов; снижение потерь и непроизводительных расхо­дов ре­сурсов, а также производимой продукции.

2. социально-экономического: рост величины доходов специалистов; доля заработной платы в общей структуре доходов; структура расходов специалистов; уро­вень жизни работников в соотношении с другими хозяйствами.

1. организационного: квалификация специалистов; эффективность использования рабочего времени; уве­личение технической оснащенности рабочего места специалистов; повышение информированности; снижение потерь рабочего времени; уве­личение мотивированности на труд,

2. административно-правового: количество вскрытых правонаруше­ний в соотношении с активами и количеством работающих; суммы исков на­логовой администрации; количество плановых и внеплановых проверок кон­тролирующих органов; рассмотрение дел предприятия в арбитраже; наруше­ние контракт­ных обяза­тельств; соотношение объёмов ущербов и хищений к произве­дённой продук­ции.

Перечень и структура выделен­ных частных показателей не являются конечными и могут, быть до­пол­нены или уточнены.

Структура и тип мотивации трудовой деятельности оказывают влияние не только на эффективность труда, но и на личность менеджера. Исследо­вания выявили, что высокая удовлетворенность трудом и рост его эффектив­ности возможны лишь при преобладании внутренней мотивации (если пре­обладает внешняя мотивация, то трудовая деятельность становится просто средством достижения чего-либо, не являясь самоцелью и выступая как обя­занность, повинность к чему-то внешнему). Основным критерием мотивации является ее комплексность. Только одновременное использование различных форм вознаграждения делает систему мотивации эффективной.

Социальная эффективность характеризуется уровнем жизни, формированием корпоративной культуры, степе­нью достижения поставленных целей.

Преобразуя приемлемый уровень результативности труда подчиненных (представляющий собой уровень усилий, соответствующий нормам труда), стимулируемый уровень результативности (представляющий собой уровень усилий, превышающий приемлемый) руководителю желательно преобразовывать отношение к работе из «как хочется» в «как необходимо», самому соответствовать выдвигаемым нормам (причем не только трудо­вым, но и нравственным).