Організаційна досконалість як основа організаційних змін.
Організація – група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення мети або спільних цілей.
Характеристики організації:
1. Ресурси.
2. Організація – відкрита система.
3. Здійснює горизонтальний, вертикальний поділ праці.
4. Мають структуру (організаційну).
5. Глобальною метою діяльності є досягнення успіху.
Складові успіху організації:
1. Розвиток, що досягається через покращення діяльності і її результатів.
2. Готовність та пристосування змін.
Управління змінами – процес, що робить можливим для організації модифікувати будь-яку частину її наповнення, щоб таким чином ефективно функціонувати у постійно мінливому середовищі, зберігати цілісність, повноту і якість функціонального навантаження, що її ідентифікує у виробничому середовищі.
УЗ – вміння досягати поставлених цілей шляхом використання праці інтелекту та мотивів поведінки інших людей.
Принципи проведення ОЗ:
відповідність запитам ринку;
зростання акціонерної вартості капіталу;
освоєння нових ідей;
збереження стабільності;
досягнення збалансованості тощо.
Модель життєвого циклу організації л. Грейнера та фактори організаційних змін.
Л. Грейнер виділяє п'ять етапів розвитку організації, для кожного з яких характерні свої кризи.
Кожна фаза починається з періоду розвитку, далі йдуть стійке зростання та стабільність, а закінчується революційним періодом організаційних змін. Основним завданням для керівництва організації на кожному революційному етапі є пошук нових організаційних методів, які стануть основою управління в наступному еволюційному періоді. Для кожного еволюційного періоду розвитку характерна своя революція. Перейти на наступну стадію можна, лише подолавши революцію, тобто провівши серію організаційних змін. Перехід в нову стадію життєвого циклу визначає нові правила, за якими організація повинна здійснювати внутрішнє функціонування та підтримувати взаємини з навколишнім середовищем.
Кожен еволюційний період характеризується домінуючим стилем управління, в той час як кожен революційний період характеризується домінуючою проблемою управління. Таким чином, Грейнер виділяє наступні стадії зростання організації:
креативність (+ криза лідерства);
директивне керівництво (+ криза автономії);
делегування (+ кризу контролю);
координація (+ криза тяганини);
співробітництво (+ криза чого?).
Етап 1: Творчість. Характерні риси:
засновник (засновники) компанії зазвичай володіють технічними або підприємницькими навичками, вміннями, здібностями. Вони не стільки фокусуються на менеджерських функціях, скільки на виробництві і продажі нового «продукту».
спілкування між співробітниками досить інтенсивне і носить швидше неформальний характер.
довгі години роботи винагороджуються порівняно невисокими (середніми) зарплатами, на додачу з надіями або обіцянками майбутньої вигоди від участі у власності.
управління діяльністю підпорядковане наявним капітальним ресурсам і характеризується постійної зв'язком з відповідними ринковими нішами. Де тільки можна організація швидко реагує на будь-які запити клієнтів.
Етап 2: Направлене зростання. Характерні риси:
наявність функціональної організаційної структури з чітко визначеними ролями і посадовими обов'язками;
впровадження (або більш активне використання) чіткої системи обліку та звітності, особливо, що стосується закупівельних матеріалів, сировини, напівфабрикатів і т.п.;
впровадження систем моніторингу та контролю, планування бюджету та вироблення стандартів якості;
комунікації (форми спілкування) стають більш формальними і знеособленими;
новий менеджер і ключові помічники задають напрямок та беруть на себе лідируючі ролі, в той час як контролери більш низького рівня в більшій мірі виконують ролі функціональних фахівців.
Етап 3: Зростання через делегування. Менеджери децентралізованої оргструктури, що володіють більшою владою, здатні швидше відповідати на запити клієнтів, краще адаптуючи до їх запитів і розвиваючи свої продукти і якість робочого середовища.
Етап 4: Зростання через координацію. Характерні риси:
впровадження та / або серйозний перегляд формальних процедур планування;
найм (або навчання) спеціального корпоративного персоналу для ініціювання програм моніторингу та контролю;
використання процедур ретельного моніторингу капітальних витрат;
функціонування груп розробки нових продуктів як «індивідуальних центрів витрат»;
передача прерогатив обробки даних та інших подібних технічних функцій централізованій структурі;
використання можливостей випуску акцій підприємства та участі в його прибутках з метою заохочення і стимулювання розвитку у співробітників почуття власності і зв'язку з компанією в цілому.
Етап 5: Зростання через співпрацю. Відповідь на рішення проблем, що виникли лежить в посиленні міжособистісної співпраці. Ця фаза формує більш гнучкі поведінкові підходи до менеджменту. Характерні риси:
фокус на вирішення проблем через командну взаємодію менеджерів;
команди комбінуються за кросфункціональним принципом з метою вирішення конкретної проблеми (запровадження матричних організаційних структур);
зниження чисельності корпоративного персоналу з його одночасним перерозподілом по принципу комбінування різних функціональних та спеціальних галузей експертизи. Прицьому від корпоративного персоналу потрібно виконання функцій консультування, а не вказування;
впровадження програм освіти, підвищення кваліфікації та саморозвитку з метою вдосконалення необхідних навичок і вмінь;
інформаційні системи, що працюють в режимі реального часу, впроваджуються в практику повсякденної роботи;
інноваціям і творчості віддається найвищий пріоритет.
Загальні характеристики кожної стадії організаційного зростання наведено в табл.
Організаційні практики на етапах еволюції в п'яти стадіях росту
