24. Модель змін, що плануються ( р.Ліппіт, Дж.Уатсон та б.Уестлі).

Модель змін, запропонована Р. Ліппітом, Дж. Уатсоном і Б. Уестлі, включає перелік етапів повного циклу управління змінами. Основна роль у ньому відводиться агентам змін (ними можуть виступати консультанти), перед якими стоять наступні завдання:

• діагностика проблеми;

• оцінка систем мотивації клієнта і його здатності до зміни;

• оцінка мотивації агента змін і ресурсів;

• відбір підходящих цілей зміни;

• вибір відповідної ролі консультанта (асистента консультанта);

• встановлення і підтримання взаємозв'язків з системою клієнта;

• уточнення та орієнтація фаз зміни;

• відбір прийнятних типів поведінки і особливостей планованої до застосування техніки і модернізований в подальшому.

Процес змін включає в себе:

1. Усвідомлення проблеми і необхідності подолання її

2. Виявлення зацікавлених осіб і формування контактів агентів змін і менеджерів

3. Постановка конкретних цілей змін

4. Побудова конкретних планів з урахуванням можливого опору змінам

5. Проведення змін

6. Оцінка успіхів і невдач у досягненні цілей, планування майбутніх дій, поширення змін та їх стабілізації у всій організації.

7. Завершення проекту змін в результаті якого вплив агентів змін зменшується.

На практиці дотримання послідовності етапів не обов'язково, воно лише відображає загальну канву дій і наступні принципи:

• інформація повинна бути доступна учасникам змін;

• цінність інформації визначається її придатністю до використання в практичних діях.

25. Вісім кроків д.Коттера в управлінні організаційними змінами.

Спостерігаючи за організаціями, що намагаються за допомогою змін (впровадження програм управління якістю, реінжиніринг, реструктуризація, оптимізація розмірів бізнесу, вдосконалення корпоративної культури і т.д.) підвищити свої конкурентні переваги, Дж.Коттер зробив висновок про те, що процес змін відбувається в декілька послідовних етапів. Порушення цієї послідовності або відмова від якогось з них призводить до ілюзії швидких змін, але відводить від бажаного результату.

8 кроків:

1) Створити атмосферу невідкладності дій (вивчивши ринкову ситуацію, конкурентні позиції компанії, виявивши і проаналізувавши реальні і потенційні кризи, сприятливі можливості).

2) Сформувати впливові команди реформаторів (об'єднавши зусилля впливових співробітників, агентів змін, заохочуючи діяльність учасників сформованої команди).

3) Створити бачення (створюючи образ бажаного майбутнього з метою підвищення активності співробітників, розробивши стратегію досягнення бачення).

4) Пропагувати нове бачення (використовуючи доступність викладу, метафори, аналогії, приклади моделей нового поведінки команди реформаторів).

5) Створити умови для втілення нового бачення в життя (усуваючи перешкоди, що блокують нову поведінку, змінюючи структури та обов'язки, що суперечать новому баченню, заохочуючи творчий підхід і готовність ризикувати).

6) Спланувати і досягти найближчих результати (плануючи обов'язкові перші кроки, винагороджуючи і пропагуючи перші успіхи).

7) Закріпити досягнення і розширити перетворення (створюючи атмосферу довіри до нових підходів, змінюючи кадровий склад і проводячи кадрові перестановки, поширюючи успішний досвід по всій організації).

8) Інституціолізовані нові підходи (формалізовані правила поведінки, які вибудовують взаємозв'язок між результатами і винагородами, створюючи умови розвитку для нових якостей співробітників).

На жаль сліпе слідування зазначеній послідовності кроків навряд чи приведе до успіху, тому що перетворення організації дуже складний процес, який не можна втиснути в рамки якоїсь послідовності дій.

Але в літературі, присвяченій управлінню змінами, поки важко відшукати більш детально описаний алгоритм дій, здатний допомогти менеджеру, який починає перетворювати організацію.