22. Модель «кривої змін» Дж. Дак.

Джині Даніель Дак (Jeanie Daniel Duck), старший віце-президент The Boston Consulting Group, написала книгу про те, як людські емоції і відносини між людьми сприяють успіху або призводять до невдачі організаційних перетворень. Книга базується на особистому досвіді автора і компанії BCG, яка консультує трансформовані компанії в десятках країн світу. Автор відзначає, що нерідко керівники перетворюваних компаній ігнорують людський фактор . Головна ж думка книги «Монстр змін» - повна протилежність такого підходу: «Організаційні зміни можуть мати успіх тільки в тому випадку, якщо емоційним та поведінковим аспектам приділяється уваги не менше, ніж виробничим».

Управління перетвореннями не зводиться виключно до роботи з людськими відносинами, які є лише одним з 3 компонентів, необхідних для успішного здійснення перетворень. Крім підвищеної уваги до проблем емоційного і поведінкового плану, це стратегія, яка включає гарячу віру в кінцеву мету перетворень, і реалізацію, тобто надійну система управління. Процес зміни при цьому, з досвіду автора, досить передбачуваний. Він являє собою послідовність передбачуваних і керованих подій (динамічних фаз), яка отримала назву кривої змін.

Крива змін включає в себе:

• фазу застою: організація подавлена або черезмірно активна, приймаються рішення про початок змін;

• фазу підготовки до змін: лідери починають розробку планів і механізмів обміну інформацією, жага перемін досягає критичної маси;

• фазу реалізації: бачення перспектив, стратегія і план знаходять розуміння у колективі, до ініціативи підключається все більше людей на різних рівнях.

• перевірку на міцність: розуміння того, що, щось іде не так – криза – конфлікти, суперечки, промахи і маленькі успіхи.

• досягнення мети: або відмова від проведення програми змін або досягнення цілі і отримання результатів.

За словами Джині Дак, всі перетворення компаній, з якими вона знайома, проходили через перераховані фази. Але кожна компанія проходила їх по-своєму. У різних компаніях вони мали різну тривалість. Не було синхронності і в проходженні цих фаз різними підрозділами однієї і тієї ж компанії. Організаційні зміни - це не заздалегідь певна послідовність подій, а динамічний процес, керувати яким складніше, ніж послідовністю подій. Основа цього процесу - настрій і поведінка співробітників, що реагують на ті чи інші нововведення керівництва. Комплекс людських проблем, пов'язаних з організаційними перетвореннями, подібно живій істоті, має власну логіку. Автор образно охрестив його монстром змін, маючи на увазі хитру, приховану і маловивчену тварина на зразок легендарного чудовиська, яке можливо мешкає в шотландському озері Лох-Несс. Опір змінам і неприємні сюрпризи супроводжують кожну фазу процесу, і керівники всіх рівнів повинні бути готові до швидкого і адекватного реагування на ці виклики. Одночасно, вони повинні передбачати і розпізнавати позитивні зрушення в процесі перетворень і всіляко їм сприяти.

23. Модель організаційних змін «дослідження - дії» е.Шайна.

Едгар X. Шейн розробив модель змін яка має вигляд єдиного процесу. Відповідно до цієї моделі, успішна зміна складається з наступних трьох стадій: Розблокування (unfreezing - розморожування); Зміни; Блокування (refreezing - заморожування).

Розблокування. Всі види навчання, здобуття навичок, знань або зміна установок, залежать від бажання учня вчитися. Цей етап передбачає створення простору для нових установок.

Зміни. Згідно моделі Е. X. Шейна, зміна установок відбувається тільки при наявності ідентифікації або інтерналізації. Якщо людина може ідентифікуватися з іншою, у кого є бажані установки, це може сприяти бажанню змінитися. Тому для керуючих важливо розшукувати лідерів думок як осіб, які виробляють зміни. Інтерналізація - це процес випробування, адаптації та використання нових установок або методів. Якщо погляди чи віра людини починають розчинятися, ця людина може захотіти, нарешті, обміркувати новий підхід. Якщо цей підхід доведе свою продуктивність і бажаність, то зміна починає інтерналізуватися і приймається.

Блокування - це слово використане для позначення остаточного прийняття та інтеграції бажаних установок таким чином, що нововведення стає постійною частиною особистості людини або процедур діяльності. На цьому етапі необхідні час і підтримка.

Ефективна адаптивність передбачає проведення постійних змін, що забезпечують сталий розвиток організацій в умовах нестабільного середовища. Зміни в організації можуть відбуватися на рівнях: індивідуальному, груповому (колективному) і на рівні організації в цілому.

Управління проведенням змін повинно спиратися на певні принципи. Їх загальна спрямованість полягає в тому, щоб надати працівникам допомогу в усвідомленні організаційних змін і забезпечити їх позитивну участь в їх проведенні.

Основні принципи управління змінами:

• Здійснюйте лише необхідні і корисні зміни.

• Працівники повинні бути готові до постійних змін, оволодіння новими навичками.

• Проводьте еволюційні перетворення.

• Виробляйте адекватне дію для протидії кожному джерелу опору.

• Залучайте в процес здійснення змін працівників, що дозволить знизити опір.

• Проведені зміни повинні бути вигідні працівникам.

• Розглядайте процес змін в організації як довгостроковий, приділяйте особливу увагу стадіям «розморожування» і «заморожування».

• Ідентифікуйте проблеми, які не вдалося усунути в процесі змін.