Вопрос 56. Формирование кадровой политики предприятия. Подбор, аттестация и расстановка кадров.

Под кадровой политикой предприятия понимают систему теоре­тических взглядов, требований, принципов, определяющих основ­ные направления работы с персоналом, а также методы этой рабо­ты, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Чтобы кадровая политика соответствовала своему назначению, она должна отвечать целому ряду требований, т.е.:

• тесно увязана как со стратегическими целями, так и с текущими задачами организации;

• вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях предприятия;

• сформулирована четко и ясно в письменном виде и охватывать основные направления работы с персоналом;

• доведена до всех сотрудников предприятия;

• содержать в себе конкретные практические шаги по ее реализации;

• отдельные направления кадровой политики должны быть свя­заны между собой и дополнять друг друга.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики предприятия.

Основными целями кадровой политики являются:

• своевременное и качественное обеспечение предприятия персоналом в необходимой численности;

• рациональное использование кадрового потенциала;

• обеспечение условий реализации прав и обязанностей работников, предусмотренных трудовым законодательством.

Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Основными задачами кадрового планирования являются:

•    разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

•        увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,

• организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

• анализ системы рабочих мест организации

• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

• -          получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

• -          наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

• -          быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

 

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2.   Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3.   Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Контроль. Контроль тесно связан с планированием. Он выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта упра­вленческого контроля:

а. Установление стандартов — точное определение целей, ко­торые должны быть достигнуты к конкретному сроку. Оно осно­вывается на планах.

б. Измерение того, что действительно достигнуто к этому сро­ку, и сравнение достигнутого с желаемыми результатами.

в. Действия, предпринимаемые для коррекции выявленных от­клонений. Одно из возможных действий — это пересмотр целей, чтобы они стали реалистичнее, соответствовали ситуации. На­пример, если на семинарах, которые являются одной из форм контроля знаний, студенты демонстрируют более быстрое, чем ожидалось, и при этом отличное усвоение материала, преподава­тель может изменить программу — расширить ее, в результате чего студенты получат дополнительные знания.

Все перечисленные функции управления требуют обмена ин­формацией и принятия решений. Обмен информацией в организа­ции происходит по каналам формальных и неформальных струк­тур. На основе информации принимаются решения. Значитель­ной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Общение — это коммуникативный процесс. Трудно переоценить значение развития навыков общения для эффективного управления организацией на всех уровнях. Огромную роль коммуникатив­ные навыки, коммуникативная компетентность играют в работе непосредственных руководителей, формальных и неформальных лидеров. Поэтому перечитайте, пожалуйста, еще раз раздел, по­священный общению.

Принятие решений — это в основном интеллектуальный труд-В единицу времени он создает значительно большую стоимость, чем простой физический труд. К сожалению, это еще понимают не все. Работу управления иногда сравнивают с попыткой соста­вить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в ту же коробку кусочки мозаики пяти различ­ных сюжетов. Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте. Руково­дитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор — это и есть решение. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать.

Деловое кредо организации заключается в созданном в обществе (деловых кругах) имидже организации.

Принципами работы с персоналом являются:

• формирование кадров организации (планирование, отбор, наём, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

• развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);

• совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.

Методы подбора персонала основываются на оценке персонала и соответствию его специфике работы предприятия (профессиональной пригодности). Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

1) прогностический метод. При таком методе широко используются:

• анкетные данные;

• письменные или устные характеристики;

• мнения и отзывы руководителя и коллег по работе;

• личные беседы;

• психологические тесты.

2) практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений.

3) имитационный метод. Претенденту предлагается решать задачи конкретной ситуации.

В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.

Выделяют пять основных критериев оценки:

1) количество труда – определяется объём, результативность, интенсивность труда, использование времени;

2) качество труда – устанавливается доля брака в работе, качество продукции и её соответствие стандарта (мировым образцам);

1. отношение к работе – инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т. п.;

2. тщательность в работе – отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте;

3. готовность к сотрудничеству внутри предприятия – участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личные качества.

Названные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить.

Методы аттестации заключаются в процессе аттестации. Аттестация это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандар­ту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должно­сти. Она аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период.

Аттестация до сих пор остается самым распространенным мето­дом оценки персонала в России.

Аттестация оценивает характеристики работника: квалифика­цию, уровень знаний и практических навыков, деловые и личност­ные качества. Критерием оценки является профессиональный стан­дарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.

Цель аттестации — это не только определение соответствия дос­тижения должностью поставленных целей, задач и функций, это и комплексная аттестация рабочего процесса должности и человека в нем. Аттестовать рабочий процесс должности означает:

• определить, насколько цели должности совпадают со страте­гическими целями компании;

• определить, соответствуют ли решаемые задачи должности реализации достижения ее целей;

• выявить приоритетность задач и реализуемых функций — ка­кие функции должности являются приоритетными для дости­жения целей должности, с одной стороны, и являются ли они приоритетными в их исполнении непосредственно работни­ком — с другой.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1) планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей);

2) условия и оплата труда. Определяются в договоре размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего мес­та, социальные блага и гарантии;

3) планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, по­нижение и увольнение кадров производятся в зависимости от ре­зультатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам;

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Трудовой кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие до­кументы:

• плановые модели служебной карьеры;

• приказы по личному составу;

• изменения и дополнения к договору;

• штатное расписание с изменениями;

• годовой отчет по движению кадров;

• проекта научной организации труда.