2.3 Характеристика подсистемы стратегического управления инновационной деятельностью предприятия

Стратегическое управление инновационной деятельностью организации: миссия, стратегические цели (долговременные и текущие) в области развития инновационной деятельности; характеристика инновационной стра­тегии:

• общая, функциональная;

• деловая стратегия и ее разновидности;

• содержа­ние основных операционных стратегий;

• конкурентные преимущества организации, обеспечиваемые за счет инноваций.

Оценка состояния внутренней среды организации является одной из важнейших составляющих общей характеристики предприятия, с точки зрения оценки ее инновационного потенциала.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Характеризуя внутреннюю среду организации, следует описать ее инновационные составляющие:

• персонал предприятия (численность, уровень образования и квалификации, продолжительность работы на исследуемом предприятии в том числе в сфере инноваций и т.д.);

• материально-техническую базу (количество собственных или арендуемых зданий (помещений), размер производственных (торговых) площадей, количество единиц используемой техники, их характеристика, основные параметры и т.д.), в том числе создаваемые для инновационной деятельности и активы, используемые в инновационной деятельности, а кроме того такие аспекты внутренней среды, как:

• ассортимент новой производимой продукции (услуг);

• уровень цен на новую продукцию по сравнению с конкурентами (на основе экспертного анализа);

• технологический процесс для производства новой продукции, товаров и услуг;

• корпоративная культура в инновационной сфере и т.д.

Представление о корпоративной культуре в инновационной сфере предприятия можно получить, наблюдая, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они осуществляют взаимодействие в процессе работы, каким темам отдают предпочтение в разговорах друг с другом, как строится карьера работников предприятия в этой сфере. Для понимания корпоративной культуры важно выяснить, существуют ли на исследуемом предприятии устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, предания, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники предприятия и как они к этому относятся, а также каково отношение персонала к изменениям и инновациям.

Кроме того, информацию о корпоративной культуре предприятия можно получить из публикаций о предприятии в различных СМИ.

Изучение корпоративной культуры чрезвычайно важно для анализа внутренней и внешней среды предприятия, так как она не только определяет отношения между сотрудниками предприятия, но и оказывает существенное влияние на то, как предприятие относится к инновациям, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы и т.д.

Для установления связи между выделенными элементами внешней и внутренней среды целесообразно использовать методологию SWOT, позволяющую проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации в едином комплексе. Анализ по методу SWOT предполагает выявление сильных (strength) и слабых (weakness) сторон исследуемого предприятия, а также возможностей (opportunities) его развития и связанных с этим угроз и опасностей (threats) со стороны внешней среды.

Метод SWOT (силы, слабости, возможности, угрозы) реализуется посредством построение матрицы SWOT (Рисунок 1) и установлением линий связи между силой и слабостью, которые присущи инновационной сфере организации, и внешними угрозами и возможностями, которые относятся в данном Отчете только к инновационной сфере организации. Следует учитывать, что речь должна идти в первую очередь о сильных и слабых сторонах именно инновационной деятельности, а не только о производственно-хозяйственной деятельности в целом.

Внешняя среда  Внутренняя среда 	Возможности для инновационной деятельности предприятия: 1. 2. 3... и т.д.	Угрозы для инновационной деятельности предприятия: 1. 2. 3... и т.д.
Сильные стороны инновационной подсистемы предприятия: 1. 2. 3... и т.д.	Поле «СИВ» (1-1) (1-2) (1-3) … (2-1) (2-2) (2-3) … (3-1) (3-2) (3-3) и т.д.	Поле «СИУ» (1-1) (1-2) (1-3) … (2-1) (2-2) (2-3) … (3-1) (3-2) (3-3) и т.д.
Слабые стороны инновационной подсистемы предприятия: 1. 2. 3... и т.д.	Поле «СЛВ» (1-1) (1-2) (1-3) … (2-1) (2-2) (2-3) … (3-1) (3-2) (3-3) и т.д.	Поле «СЛУ» (1-1) (1-2) (1-3) … (2-1) (2-2) (2-3) … (3-1) (3-2) (3-3) и т.д.

Рисунок 1 - Матрица SWOT-анализа (общая схема)

На пересечении разделов образуется четыре зоны, характеризующие инновационную сферу организации:

• «СИВ» (сила и возможности);

• «СИУ» (сила и угрозы);

• «СЛВ» (слабость и возможности);

• «СЛУ» (слабость и угрозы).

В каждой из перечисленных зон необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить наиболее существенные для инновационной деятельности исследуемого предприятия с точки зрения степени их влияния на деятельность предприятия и вероятности возникновения.

В отношении тех парных комбинаций, которые были сформулированы в зоне «СИВ», следует разработать в рамках инновационной стратегии развития предприятия предложения по использованию сильных сторон предприятия для получения максимальных преимуществ от возможностей, связанных с инновациями, которые имеют место во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в зоне «СЛВ», предложения должны быть построены таким образом, чтобы за счет инновационных возможностей, выявленных во внешней среде, попытаться преодолеть имеющиеся на исследуемом предприятии слабости в инновационной сфере.

Если парная комбинация находится в зоне «СИУ», то предложения должны быть направлены на использование сильных сторон инновационной подсистемы предприятия для устранения внешних угроз.

Для пар, находящихся в зоне «СЛУ», необходимо выработать такие инновационные предложения, которые позволили бы предприятию избавиться от слабости, а также предотвратить нависшую над ним угрозу.

Разрабатывая предложения по методу SWOT, необходимо учитывать, что неиспользованная предприятием возможность может превратиться в угрозу, а успешно предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную силу.