Тема 3.2 Психология малых групп

Проблема малой группы является наиболее традиционной и хорошо разработанной проблемой социальной психологии. Интерес к исследованию малых групп возник очень давно, по существу немедленно вслед за тем, как начала обсуждаться проблема взаимоотношения общества и личности и, в частности, вопрос о взаимоотношении личности и среды ее формирования. Малая группа – это та первичная среда, в которой личность совершает свои первые шаги и продолжает далее свой путь развития. С первых дней своей жизни человек связан с определенными малыми группами, причем не просто испытывает на себе их влияние, но только в них и через них получает первую информацию о внешнем мире и в дальнейшем организует свою деятельность.

«Под малой группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов»[1]. Это достаточно универсальное определение, не претендующее на точность дефиниции и носящее скорее описательный характер, допускает самые различные толкования, в зависимости от того, какое содержание придать включенным в него понятиям.

Это же определение в отечественной социальной психологии наполняется новым содержанием: установление факта «общей социальной деятельности» сразу же задает группу как элемент социальной структуры общества, как ячейку в более широкой системе разделения труда. Наличие в малой группе общей социальной деятельности позволяет интерпретировать группу как субъекта этой деятельности и тем самым предлагает теоретическую схему для всего последующего исследования. Для того чтобы именно эта интерпретация приобрела достаточную определенность, можно в приведенном определении выделить самое существенное и значимое, а именно: «малая группа — это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов». В этом определении содержатся в сжатом виде основные признаки малой группы, выделяемые в других системах социально-психологического знания, и вместе с тем четко проведена основная идея понимания группы с точки зрения принципа деятельности.

В литературе довольно давно идет дискуссия о нижнем и верхнем пределах малой группы. В большинстве исследований число членов малой группы колебалось между 2 и 7. Этот подсчет совпадает с представлением, имеющим широкое распространение, о том, что наименьшей малой группой является группа из двух человек — так называемая «диада».

Хотя на уровне здравого смысла представляется резонной мысль о том, что малая группа начинается с диады, с ней соперничает другая точка зрения относительно нижнего предела малой группы, полагающая, что наименьшее число членов малой группы не два, а три человека. И тогда, следовательно, в основе всех разновидностей малых групп лежат так называемые триады. Спор о том, диада или триада есть наименьший вариант малой группы, может быть также бесконечным, если не привести в пользу какого-то из подходов веских аргументов. Есть попытки привести такие аргументы в пользу триады как наименьшей единицы малой группы. Опираясь на экспериментальный опыт исследования малых групп как субъектов и объектов управления, авторы приходят к следующим выводам. В диаде фиксируется лишь самая простейшая, генетически первичная форма общения — чисто эмоциональный контакт. Однако диаду весьма трудно рассмотреть как подлинный субъект деятельности, поскольку в ней практически невозможно вычленить тот тип общения, который опосредован совместной деятельностью: в диаде в принципе неразрешим конфликт, возникший по поводу деятельности, так как он неизбежно приобретает характер чисто межличностного конфликта. Присутствие в группе третьего лица создает новую позицию — наблюдателя, что добавляет существенно новый момент к возникающей системе взаимоотношений: этот «третий» может добавить нечто к одной из позиций в конфликте. Этим создается основа для разрешения конфликта и снимается его личностная природа, будучи заменена включением в конфликт деятельностных оснований.

Практически все равно приходится считаться с тем фактом, что малая группа «начинается» либо с диады, либо с триады. В пользу диады высказывается до сих большое направление исследований, именуемое теорией «диадического взаимодействия». В нем выбор диады как модели малой группы имеет и более принципиальное значение. Применение аппарата математической теории игр позволяет на диаде проигрывать многочисленные ситуации взаимодействия. И хотя сами по себе предложенные решения представляют интерес, их ограниченность состоит именно в том, что группа отождествляется с диадой, и допустимое в случае построения модели упрощение оказывается упрощением реальных процессов, происходящих в группе.

Не менее остро стоит вопрос и о «верхнем» пределе малой группы. Были предложены различные решения этого вопроса. Достаточно стойкими оказались представления, сформированные на основе открытия Дж. Миллером «магического числа» 7+2 при исследованиях объема оперативной памяти (оно означает количество предметов, одновременно удерживаемых в памяти). Для социальной психологии оказалась заманчивой определенность, вносимая введением «магического числа», и долгое время исследователи принимали число 7±2 за верхний предел малой группы. Однако впоследствии появились исследования, которые показали, что если число 7±2 справедливо при характеристике объема оперативной памяти, то оно является абсолютно произвольным при определении верхнего предела малой группы.

Если обратиться к практике исследований, то там находим самые произвольные числа, определяющие этот верхней предел: 10, 15, 20 человек. В некоторых исследованиях Морено, автора социометрической методики, рассчитанной именно на применение в малых группах, упоминаются группы и по 30-40 человек, когда речь идет о школьных классах.

Представляется, что можно предложить решение на основе принятого нами принципа анализа групп. Если изучаемая малая группа должна быть, прежде всего, реально существующей группой и если она рассматривается как субъект деятельности, то логично не устанавливать какой-то жесткий «верхний» предел ее, а принимать за таковой реально существующий, данный размер исследуе­мой группы, продиктованный потребностью совместной групповой деятельности. Иными словами, если группа задана в системе общественных отношений в каком-то конкретном размере и если он достаточен для выполнения конкретной деятельности, то именно этот предел и можно принять в исследовании как «верхний».

Можно выделить три основных направления в исследовании структуры психологических отношений в малых группах социометрическое, социологическое и школа групповой динамики.

Социометрическое – связано с именем Дж.Морено. Суть концепции: Морено исходил из идеи о том, что в обществе можно выделить две структуры отношений: макроструктуру (своеобразное «пространственное» размещение индивидов в различных формах их жизнедеятельности) и микроструктуру (структуру психологических отношений индивида с окружающими его людьми). Согласно Морено, все напряжения, конфликты, в том числе и социальные, обусловлены несовпадением микро-и макроструктур (ближайшим окружением оказывается не обязательно окружение, состоящее из приемлемых в психологическом отношении людей). Задача состоит в перестраивании макроструктуры таким образом, чтобы привести ее в соответствие с микроструктурой. Этой цели и служит социометрическая методика, выявляющая симпатии и антипатии с тем, чтобы узнать , какие же перемещения необходимо произвести. Предполагается, что социометрией измеряется уровень позитивных и негативных оценок, которые индивид дает другим членам группы. На основании этой методики возникло целое направление исследования малых групп.

Социологическое направление связано с исследованиями Э. Мэйо, которые носили строго прикладной характер и проводились с целью выявить, как влияет на производительность труда различные условия труда. При введении новшеств, улучшающих условия труда, производительность труда повышалась. Когда все нововведения были отменены, она, хотя и несколько снизилась, но осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Теоретически Мэйо истолковал это как проявление особого чувства социабельности – потребности ощущать себя «принадлежащим» к какой-то группе и предположил существование среди рабочих бригад особых неформальных отношенний, которые как раз обозначались, как только было проявлено внимание к нуждам работников к их личной «судьбе» в ходе производственного процесса. Теоретическое значение открытий Мэйо для социальной психологии состоит в том, что был получен новый факт – существование в малой группе двух типов структур, формальной и неформальной.

Школа «групповой динамики» представляет собой наиболее «психологическое» направление исследований малых групп и связано с рядом идей К. Левина. Идя от ортодоксальной гештальтпсихологии, Левин создал свою «теорию поля», которая и была положена в основу изучения малых групп. Центральная идея теории поля в том, что законы социального поведения следует искать через познание психологических и социальных сил, его детерминирующих. Эта идея была развита применительно к науке о группах, кот. должна способствовать анализу этих сил, их локализации и измерению. Важным методом анализа сил психического поля явилось создание в лабораторных условиях групп с заданными характеристиками и последующее изучение функционирования этих групп. Вся совокупность этих исследований получила название «групповой динамики». Основная проблематика исследований состояла в выявлении природы групп, условий их формирования, их взаимосвязи с индивидами и с другими группами, условия их успешного функционирования.

Выделяются четыре основные стадии развития коллектива: стадия первичного объединения, стадия разъединения, стадия вторичного объединения и стадия консолидации, или возникновения коллектива как сложной системы групповых процессов и взаимодействий.

Стадия первичного объединения — по существу, это стадия недавно возникшей и на начальных этапах своего развития формально существующей рабочей группы. Решением высшего руководства в ней назначается руководитель, распределяются должностные функции и обязанности, формулируются производственные задачи и цели. В такой группе люди объединены только формальными отношениями, они знают друг друга, в основном, со стороны деловых качеств и не осведомлены о личных особенностях друг друга.

Довольно часто в работающей группе, находящейся на первой стадии развития, постепенно выделяется доминирующее активное "ядро", которое возглавляет лидер. Им может стать как реальный руководитель, имеющий формально-должностной статус, так и неформальный лидер, по тем или иным функциям дополняющий руководителя.

Практически во всех случаях выдвижение неформального лидера в "коллективном ядре" группы связано с наличием серьезных недостатков у формального руководителя. Поэтому разумными являются не ожесточенная борьба с таким неформальным лидером, а поиск конструктивного решения данной социально-психологической проблемы.

Идеальное положение дел на первой стадии развития коллектива таково: либо реальным лидером активного коллективного "ядра" становится формальный руководитель, либо формальный и неформальный лидеры находят возможности конструктивного взаимодействия. При таком разворачивании событий в работающей команде она переходит на вторую стадию своего развития.

Стадия разъединения (или "коллективного индивидуализма"») начинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая "позицию центра".

Взаимодействия людей в малых группах имеют личностную окраску и возникают на основе общих интересов или взаимного расположения. Довольно часто именно в малых группах происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.

Руководитель должен быть готов к тому, что подчиненные оценивают, анализируют и обсуждают каждое его действие и каждый его шаг. Это происходит в каждом коллективе и полностью исключить такие разговоры невозможно. Более того, подчиненные чаще критикуют своего начальника, нежели дают ему положительную оценку. Данная особенность отчетливо проявляется в мужских коллективах, в которых руководитель является либо значительно более молодым, нежели его подчиненные, либо имеет интеллектуальный статус более низкий, нежели исполнители.

Стадия "коллективного индивидуализма" — самая сложная с точки зрения управления коллективом. На данной стадии в коллективе формируется общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на второй стадии развития коллектива возможно формирование корпоративной культуры организации.

На второй стадии стиль руководителя должен быть гибким и дифференцированным. К каждой группировке следует найти свои подходы и индивидуальные способы воздействия на групповых лидеров. Для этого руководитель должен располагать индивидуально-психологической и личной информацией о каждом члене коллектива, быть в курсе мнений и точек зрения, возникающих в его подразделении и, по возможности, участвовать во всех событиях, происходящих в его коллективе. Мера влияния руководителя на коллектив в этот период должна быть максимальной. В целом действия руководителя должны быть нацелены на формирование работоспособного, эффективного и психологически здорового "коллективного организма", тонко и своевременно реагирующего на его воздействия и распоряжения.

Стадия вторичного объединения начинается в тот момент, когда подавляющим большинством сотрудников происходит принятие общей групповой марали и общих ценностей. Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и окончательного оформления («окостенения», фиксации) групповых процессов, поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще могут что-то в нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и начинает функционировать по своим внутренним законам.

В таком коллективе обязательно существует ведущая группировка, навязывающая "свою" игру всем остальным работникам. В таком коллективе, как правило, есть свои активные члены, колеблющиеся и аутсайдеры. В таком коллективе есть сотрудники, которых все уважают, и сотрудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе всегда есть ведущий неформальный лидер, о котором мы писали вначале.

Стадия консолидации коллектива, на которой коллектив превращается в сплоченную работающую команду единомышленников, партнеров и соратников. Такой коллектив имеет свой особый социально-психологический микроклимат, свою ауру, свое "лицо". Сотрудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему коллективу и начинают предпочитать "хорошие отношения на работе" возможностям повышения зарплаты или карьерного роста. Такой коллектив способен улаживать возникающие в нем недоразумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в нем присутствует свой "коллективный дипломат", который успешно разрешает сложности и проблемы, возникающие как между сотрудниками, так и между руководителем и подчиненными.

В зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведения, выражающиеся в том, что участники должны вести себя в соответствии с тем, "как принято", и избегать того, что "не принято". Женщины и мужчины стараются соответствовать групповым нормам не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной сотрудник допустил вольность и перестал "соответствовать", ему обязательно сделают замечание.

Полностью оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю, так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или бунта, если они возникают. Если в такой коллектив приходит новый сотрудник, от него, как правило, ждут принятия сложившихся групповых ценностей. Если в такой коллектив приходит новый руководитель, он вынужден считаться с теми групповыми процессами, которые в нем протекают, особенно на начальных этапах своей работы.

Однако в консолидированном коллективе можно отметить и недостатки, например, в таком коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными. Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и конформность. В ситуациях внутреннего несогласия они стараются промолчать и внешне не проявить своего несогласия. Постепенно в коллективе возникает единообразие мнений и, как следствие, снижается его творческий потенциал.

Существует многообразие стилей лидерства, которые характеризуют привлечение определенных средств для управления малой группой, для организации эффективного воздействия на людей, находящихся в подчинении. Можно выделить две основные классификации: по критерию стремления к доминированию — жесткий (авторитарный), мягкий (либеральный) и партнерский (демократический) (см. табл.11.1); по критерию направленности — на достижение высоких результатов в деятельности организации и на реализацию сугубо личных целей (самоутверждение, компенсирование личных комплексов, обогащение).

Таблица 11.1. Три стиля руководства малой группы в зависимости от этапа ее развития

Этапы развития малой группы	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1	2	3	4
1	Руководитель полностью Определяет направления действий группы	Группа обсуждает направление своих будущих действий при участии и помощи руководителя и принимает решение	Полная свобода для индивидуальных или групповых решений при минимальном участии руководителя
2	Руководитель дает задания и показывает приемы работы поэтапно так, что участники не знают, что они будут делать на следующем этапе	Во время обсуждения определяется путь к групповой цели. На каждом этапе руководитель демонстрирует не менее двух альтернативных приемов каждого действия, оставляя выбор за исполнителем	Руководитель представляет группе материалы и объявляет, что ответит на вопросы, если такие возникнут. В возникшие споры не вмешивается
3	Руководитель сам указывает каждому что и вместе с кем делать	Участники могут выбирать, кому и с кем работать вместе, и совместно с руководителем распределяют действия	Полное невмешательство руководителя
4	Продемонстрировав однажды прием руководитель считает, что свое дело сделал, остается оценить успехи каждого. Судит объективно, персонально, адресуя упреки (похвалу) отдельным участникам	Руководитель стремится быть постоянным членом группы, работая почти наравне с другими, в своих замечаниях он объективен, оценивает факты, а не личностей.	Вмешивается лишь в случаях крайней необходимости. Оценивать работу и как-то влиять на ход событий даже не пытается

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким, держит дистанцию с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

В сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение, жесткий стиль более эффективен. Также данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах.

При излишне авторитарном стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, активное сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешательство) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе. При неумелом применении данного стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях, коллектив как саморегулирующаяся система, выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель осуществляет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме "снизу-вверх", при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и умеет использовать в качестве партнера неформального лидера, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения. В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

В практике управления часто применяется принцип дополнительности: жесткие и сильные руководители, как правило, в свои заместители выбирают мягких и уступчивых людей. И наоборот, люди с мягким характером, но имеющие формальный статус первого лица в учреждении, часто опираются на «теневого» лидера, характеризующегося сильной волей и решительностью. По-видимому, жесткий лидер нуждается в эмоциональной поддержке, которую может осуществлять для него мягкий, чувствительный человек. Податливый и послушный партнер, который склонен приспосабливаться в жизни и на работе, может искренне восхищаться своим лидером, преодолевающим препятствия, что для последнего очень важно как подкрепление его достоинств и силы.

Кроме того, жесткий человек более уязвим со стороны человеческих отношений: он решителен в деловых моментах и часто резок с людьми. Он может легко пойти на конфликт даже в тех случаях, когда это не является необходимым. У сильного лидера часто в меньшей степени развита интуиция относительно скрытых человеческих мотивов, поскольку он больше активно действует и меньше наблюдает и анализирует. Он может больше полагаться на свое мышление и рациональность и отвергать нечто непонятное для него — предвидение, предчувствие и прогнозирование на основе только ощущений. В этом случае принятие во внимание и другого способа познания действительности — интуитивного — расширяет интеллектуальные и функциональные возможности активного лидера и компенсирует его недостатки. Он становится менее уязвимым и более успешным.

Если руководитель обладает мягким характером, то почти с полной уверенностью можно говорить о том, что в организации рядом с ним присутствует жесткий «теневой» лидер. Чаще всего он имеет высокий формальный статус, поскольку он всегда стремится к официальному признанию своих заслуг. Жесткий "теневой" лидер выступает в качестве опоры и стержня для мягкого первого руководителя. Чаще всего именно он осуществляет принятие важных решений, а управляющий только визирует их.