Маркетинговый подход к работе с персоналом.
Рабочие места как продукты маркетинга; основные направления маркетинга персонала. Построение модели ключевых компетенций организации.
Маркетинговый подход применительно к сфере управления человеческими ресурсами предполагает два основных направления: маркетинговое управление персоналом организации и управление маркетингом персонала в организации. Оба направления тесно взаимосвязаны друг с другом единым маркетинговым процессом, который называется маркетингом персонала. Маркетинг персонала как вид управленческой деятельности, в первую очередь, направлен на определение и покрытие потребности в персонале, а также служит стабилизации кадрового состава, повышению его приверженности организации и мотивации в целом, укреплению организационной культуры, улучшению имиджа организации.
Первое направление маркетингового подхода маркетинговое управление персоналом, рассматривается как часть стратегии управления человеческими ресурсами, целью которой является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий, содействующих повышению эффективности труда, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Успех персонал–маркетинга измеряется не количеством работников, желающих поступить на предприятие, а обеспечением стремления наиболее подходящих, лучших сотрудников поступать на предприятие или же оставаться работать на нем. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации (3, с. 1). Фактически это «продажа» продукта (рабочего места) сотрудникам организации (2).
Второе направление управление маркетингом персонала в организации предполагает толкование маркетинга как инструмента управленческой деятельности, направленного на определение и покрытие потребности организации в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда. Основными функциями в рамках данного подхода являются: определение количественной и качественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.
Маркетинг персонала в его комплексном толковании является «функциональной подсистемой общей системы управления персоналом» в организации (1, с. 72). Данная подсистема включает «разработку кад-ровой политики, разработку стратегии и управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и кадровый контроллинг, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, продвижение взаимо-связи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадра-ми, проведение аудита персонала, формирование благоприятного имид-жа работодателя» (1, с. 72). Таким образом, маркетинговый подход при-менительно к области управления персоналом связан с превращением покупательной способности потребителей (потенциальных или реальных сотрудников организации) в эффективный спрос на специфический продукт рабочее место.
Отличие двух направлений маркетинга персонала заключается в управленческом «масштабе»: маркетинговое управление реализуется на уровне всей организации и является элементом кадровой политики организации; управление маркетингом персонала предполагает выделение определенной специфической функции службы управления персоналом, причем данная деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы. Опыт деятельности передовых компаний показывает, что результативность применения маркетингового подхода во многом зависит от комплексности маркетингового процесса.
Модель (профиль) компетенций
На сегодняшний момент подход к оценке персонала, базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным.
Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.
Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).
Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:
личностные характеристики (поведенческие компетенции);
оценка знаний и навыков в профессиональной области.
Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.
Ключевые компетенции — это компетенции разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.
Чтобы считаться ключевой, компетенция должны соответствовать трем следующим критериям:
1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.
2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.
3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства нового продукта.
Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 17. Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.
Рис. 17. Схема формирования ключевых компетенций организации
Количество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала (например, при наличии 50-100 компетенций). Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, т.к. одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях.
Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров.
Пример параметров требований к кандидатам:
Коммуникабельность:
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
Вежливое, располагающее общение
Умение убеждать
Умение публично выступать
Постоянное желание общаться с людьми
Хорошо поставленная речь
Грамотная речь
Само создание эффективной модели ключевых компетенций является своеобразным трамплином для прыжка компании в будущее, так как позволяет эффективно управлять всеми бизнес-процессами в HR-сфере.
Ключевая компетенция (core competence) — концепция, призванная служить основой для развития стратегии компаний – прежде всего – атрибут организации, и только затем сотрудников.
Ключевая компетенция - представляет собой совокупность конкурентных преимуществ, особенностей, ключевых знаний, умений, навыков, качеств организации (и как следствие - ее сотрудников), требуемых в определенной рыночной ситуации, обеспечивающих успех, конкурентоспособность и индивидуальность.
Чтобы считаться ключевой компетенцией, набор предлагаемых навыков должен отвечать трем критериям:
1. Представлять ценность для потребителей и компании. Набор навыков, приносящий значительную ценовую выгоду не только клиенту, но и компании, можно назвать ключевой компетенцией.
2. Навыки и умения должны быть уникальными. Существуют различия между необходимыми и отличительными компетенциями. Необходимые - обеспечивают «силу» компании, отличительные – «лицо», позиционирование, конкурентные преимущества компании.
3. Ключевые компетенции должны обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций менеджеры должны представить себе, как заключенную в этом продукте компетенцию можно использовать для внедрения чего-то нового.
Построение модели ключевых компетенций позволяет:
увязать систему развития персонала со стратегическими целями компании;
скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы и обеспечить их преемственность (отбор новых специалистов, оценка персонала, развивающие программы, планирование карьеры и т. п.);
«каскадировать» через компетенции цели и ценности компании по всем уровням персонала;
получить основу для построения корпоративных инструментов оценки, развития, вовлечения персонала.
Для того чтобы модель ключевых компетенций действительно работала в компании, не достаточно того, чтобы ключевые компетенции придумал отдел персонала и ознакомил сотрудников компании с результатами своей работы (как зачастую бывает). Вся команда управленцев должна участвовать в ее формировании, поэтому необходимо использовать формат групповой работы - например «Управленческую сессию».
Во время «Управленческой сессии» команда управленцев совместно – в рамках групповой работы с использованием «мозгового штурма», разрабатывает компетенции организации и, затем, компетенции по иерархическим уровням персонала компании.
«Управленческая сессия» предполагает наличие модератора, управляющего процессом и обеспечивающего достижения тех целей, ради которых она организована (иначе «Управленческая сессия» рискует перейти в производственное собрание или в еще менее формальное мероприятие с неопределенным результатом).
Модератор задает последовательность действий, обобщает результаты, направляет деятельность команды в конструктивное русло.
Общая схема процесса «Управленческой сессии» выглядит следующим образом:
1. Определение стратегических приоритетов компании.
2. Определение ключевых компетанций (КК) компании.
3. Выделение иерархических уровней персонала для определения КК.
4. Определение КК (знаний, навыков и личностных характеристик, необходимых для успешного выполнения задач) для каждого уровня персонала.
5. Присваивание значимости ("вес") каджой компетенции для каждого уровня сотрудников ("профиль успеха")
Из схемы видно, что основой для модели ключевых компетенций являются стратегические приоритеты компании – именно исходя из них задаются компетенции организации. Далее компетенции организации находят свое отражение в ключевых компетенциях на различных иерархических уровнях – и, в конечном итоге, - на уровне конкретных должностей и специальностей.
Кроме определения самих ключевых компетенций, нужно определить их уровень, необходимый для каждой из должностей (детализацию на этом этапе как раз может взять на себя отдел персонала). Необходимый уровень одной и той же компетенции для разных сотрудников будет различным – там где ТОП-руководителю будет необходим высокий уровень компетенции – линейному руководителю/специалисту возможно, достаточно будет базового.
Приведем пример модели Ключевых компетенций:
Для компании N стратегическими приоритетами являются:
развитие группы компаний;
развитие бизнеса клиента;
выработка стратегий бизнес-анализа;
стратегическое управление человеческими ресурсами;
стратегическое управление рисками;
управление качеством;
разработка стратегии правового обеспечения;
создание бренда и продвижение компании;
создание стратегии в области маркетинга и продаж;
финансовое управление в группе компаний с точки зрения максимального использования синергии;
информационное обеспечение компании.
На основании данных приоритетов был составлен список навыков, способностей, умений, знаний, технологий, который и был преобразован в модель ключевых компетенций компании.
