Цепочка формирования стоимости

Для стратегического анализа любого предприятия важным вопросом является следующий: «Каким бизнесом занимается предприятие?»

После ответа на исходный вопрос, необходимо оценить стоимость (value), которую предприятие добавляет к своим продуктам.

По мере продвижения продукта к потребителю, в каждом звене цепочки соответствующий участник канала добавляет определенную стоимость. Специалисты по маркетингу должны обеспечить продвижение продукции на рынок, дистрибьюторы – обеспечить её перевозку, а различные торговцы – продать продукцию потребителям.

Интеграция

Различают прямую и обратную интеграцию. Предприятие может работать в любом звене формирования стоимости. Если предприятие работает на участках цепочки, далеко удаленных от её начала, то она прямо интегрирована (forwardly integrated) относительно потребителя. Если предприятие работает на участках, которые находятся ближе к ее началу, то предприятие обратно интегрировано (backwardly integrated).

Предприятие можно рассматривать в вертикальной и горизонтальной перспективах. Вертикально интегрированными (vertically integrated) называют предприятия, которые участвуют в функционировании многих уровней цепочки формирования стоимости. Термин вертикально интегрированное предприятие может относиться как к прямо-, так и к обратноинтегрированным предприятиям. Суть в том, что участие одного предприятия выгоднее в реализации нескольких функций, обеспечивающих добавление стоимости.

Разработчик стратегий изучает цепочки формирования стоимостей для идентификации текущих и будущих источников конкуренции, с которой сталкивается или столкнется предприятие.

Стратегия интеграции может принести такие ощутимые выгоды, как надежное обеспечение исходными данными производства и снижение затрат. Но возможны и определенные недостатки в части повышения уязвимости в случае спада в отрасли.

Уровни стратегии

Понятие «стратегия» очень широкое. Результаты любых размышлений, как некая «панорама» определяются в качестве стратегии. Прежде всего надо ответить на вопрос: «На каком уровне предстоит рассуждать?». Необходимо учитывать три уровня стратегии.

Функциональная стратегия – это деятельность по созданию стоимости, в которой участвует предприятие. Т.е это те оперативные методы и деятельность по «добавленной стоимости», которые выбирает для своего бизнеса руководство.

Стратегия бизнеса должна отвечать на вопрос: «Как бороться с конкурентами, какую выбрать политику?». Т.е. это планы сражений с конкурентами в отрасли, в которой предприятие в настоящее время работает. Стратегия бизнеса имеет более высокий уровень, чем функциональная стратегия. При этом имеются определенные параллели между тем, как предприятие функционирует, и тем, как ведет конкурентную борьбу.

Корпоративная стратегия должна отвечать на вопрос: «В какой деятельности следует участвовать?», Т.е. это полный набор деловых возможностей.

Стратегия расширения

Матрица Ансоффа (Ansoff matrix) – одна из простейших стратегических схем. Это – понятный инструмент для классификации вариантов развития бизнеса. Классификация вариантов стратегии определяется новизной продукта для предприятия и опытом борьбы предприятия на намеченном для завоевания рынке. Новизна продукта или рынка определяется новизной продукта или рынка для предприятия, обдумывающего свою стратегию, причем не с точки зрения текущей стадии срока существования самого продукта или рынка.

Матрицу можно использовать для любой отрасли, что является её серьезным преимуществом. Разработанный словарь предусматривает терминологию о направленности стратегии. Например, стратегию проникновения (penetration strategy), т.е. существующего продукта на существующий рынок; стратегию расширения (expansion strategy), т.е выход существующего продукта на новый рынок; стратегию сопутствующей диверсификации (related diversification strategy), т.е. нового продукта на существующем рынке; стратегию несвязанной диверсификации (unrelated diversification strategy), т.е. нового продукта на новом рынке.

Анализ отрасли

Для изучения проблем развития бизнеса (интеграция и диверсификация) необходим инструментарий для разработки стратегии выживания.

Теория пяти сил Майкла Портера из Гарвардского университета определяет структуру отрасли (five forces theory of industry structure). Цель – помогать предприятиям выживать в конкурентной борьбе. Теорию Портера можно использовать для разработки стратегии выживания текущего бизнеса и для оценки привлекательности других отраслей с точки зрения расширения и проникновения в них. Предлагаемые инструменты для анализа пяти сил определяют уровень прибыльности в отрасли.

Конкуренция в отрасли зависит от пяти сил:

• угроза появления товаров-заменителей;

• угроза появления новых конкурентов;

• рычаги воздействия поставщиков;

• рычаги воздействия покупателей;

• острота соперничества между конкурентами.