2.1. Участь у проведенні засідань керівництва чи зборах колективу, прийняття управлінських рішень

У сучасних умовах навіть дуже досвідчений керівник не завжди виявляється в стані без застосування спеціальних засобів і методів об'єктивно зіставити переваги і недоліки варіантів рішення і вибрати з них найкращий.

Ухвалення рішення - це процес, у результаті якого з обмеженого числа попередньо відібраних варіантів керівник вибирає один, на його думку, найкращий, чи схвалює запропонований фахівцями єдиний варіант.

У ході обґрунтування рішення фахівці відсівають неефективні (нераціональні) варіанти і відбирають один чи кілька варіантів, що володіють визначеними перевагами перед іншими, і представляють їх керівнику відповідальному за ухвалення рішення.

Теорія обґрунтування рішень указує деякі загальні принципи

підготовки й обґрунтування рішень:

- комплексний підхід до аналізу проблеми (припускає облік

усіх факторів, чи прямо побічно впливають на рішення проблеми);

- системний підхід до оцінки її можливих рішень (системний

підхід, на основі системного аналізу, орієнтує на вибір такого рішення, що найбільшою мірою відповідає цілям, що стоять перед системою, завдяки цьому може бути забезпечена відповідність усіх рішень по приватних питаннях загальним цілям).

Процедура ухвалення управлінського рішення на ПП “Хомин”

наступна:

Спосіб розробки рішення - мозковий штурм.

· Щотижневі короткочасні планерки

· Обов'язкові щомісячні зустрічі для розробки стратегічних планів фірми.

У результаті роботи з вироблення рішень ми одержуємо наступні види управлінських рішень: Накази і рекомендації.

· Накази

Чітко сформульоване рішення, розраховане на конкретний підрозділ, підмет неухильному, обов'язковому виконанню.

· Рекомендації

Деяке управлінське рішення, спрямоване на конкретний підрозділ, рекомендаційного характеру, що несе в собі інформацію міркування і вироблене для поліпшення роботи установи.

Методи прийняття управлінських рішень - це конкретні способи,

за допомогою яких може бути вирішена проблема. У ПП “Хомин” персонал на чолі з директором намагаються застосовувати наступні методи:

1. Декомпозиція - Представлення складної проблем, як сукупності простих питань.

2. Діагностика - Пошук у проблемі найбільш важливих деталей, що зважуються в першу чергу. Використовується при обмежених ресурсах.

3. Експертні оцінки - Формуються які-небудь ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.

4. Метод Делфі - Експертам, що не знають один одного даються питання, зв'язані з рішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до думки більшості. Більшість повинна або погодитися з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгідно, то їхні аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється доти, поки всі експерти не прийдуть до однієї думки, або перейдуть до того, що виділяться групи, що не змінюють свого рішення. Цей метод використовується для досягнення ефективності.

5. Метод неспеціаліста - Питання зважується особами, що ніколи не займалися даною проблемою, але є фахівцями в суміжних областях.

6. Метод теорії ігор - Задачі зважуються в умовах повної імітації в товарообігу підприємства).