3.3 Технология организационного развития персонала компании как путь совершенствования и развития корпоративной культуры

Современный мировой опыт бизнес-консультирования свидетельствует, что ведущие организации, фирмы, сталкивающиеся с различными экономическими, финансовыми проблемами или проблемами конкуренции, все чаще стали обращаться к управленческим психологам с заказами не только на тренинги общения и технике поведения, но и на организационное развитие, построение управленческих команд. Основные трудности при внедрении нововведений – сопротивление персонала изменениям, что показывает необходимость введения новых типов инновационно-психологических программ.

Предлагается для развития корпоративной культуры в условиях екатеринбургского филиала ООО «Юмакс-Центр» применить технологию организационного развития. Компонентами корпоративного сознания эффективной организации являются: демократическое управление, знание социологии труда и социальных технологий, понимание социальной психологии и организационного поведения работников, осознание обеспечения конкурентоспособности услуг и самого процесса работы.

Руководящим и инициативным звеном в процессе организационных изменений для реализации подобной программы должно выступать руководство компании. Цель деятельности по развитию - перевод состояния организации из существующего в желаемое. Согласно поэтапной модели процесса организационных изменений К. Левина развитие означает осуществление трех стадий процесса организационных изменений: создание готовности к изменениям, переход и закрепление.

Создание готовности к изменениям означает ослабление тех сил, которые держат компанию в существующем состоянии. Переход предполагает развитие новых оценок, позиций и поведения. Третья стадия процесса изменений - закрепление - предполагает создание механизмов, поддерживающих деятельность компании, которые гарантируют эффективную работу в будущем. Люди либо способствуют организационным изменениям, либо препятствуют им. Чтобы можно было что-то изменить в банковской организации, необходимо создать ситуацию готовности персонала к изменениям.

Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы - коллективы людей. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений банковской организации в целом. Поэтому мероприятия по проведению изменений должны быть систематическими и направленными на организацию в целом.

На мой взгляд, наиболее удачной и практически применимой для прояснения и измерения элементов корпоративной культуры организации является модель британской консалтинговой фирмы SHL, в основу которой были положены многочисленные публикации, как в психологической литературе, так и в литературе по управлению. В результате анализа многочисленных индикаторов корпоративной культуры было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:

1. исполнительская активность сотрудников;

2. человеческие ресурсы;

3. принятие решений руководством;

4. взаимоотношения.

Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к нашей организации.

Модель корпоративной культуры (SHL)

1. Исполнительская активность сотрудников:

1.1. Упор на количественные показатели в работе;

1.2. Упор на качественные показатели в работе;

1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий;

1.4. Значение творчества в работе сотрудников компании;

1.5. Ориентация на клиента.

2. Человеческие ресурсы:

2.1. Внимание руководства к сотрудникам;

2.2. Вовлеченность сотрудников в работу;

2.3. Внимание руководства к развитию карьеры;

2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями;

2.5. Равные возможности сотрудников.

3. Принятие решений:

3.1. Степень формализации решений;

3.2. Влияние работников на принятие решений;

3.3. Эффективность принятия решений;

3.4. Долговременное планирование при принятии решений;

3.5. Степень изменчивости решений.

4. Взаимоотношения:

4.1. Вертикальные отношения между группами;

4.2. Горизонтальные отношения между группами;

4.3. Межличностная кооперация;

4.4. Эффективность делового общения;

4.5. Осознание организационных целей.

Все вышеуказанные переменные могут выступать источниками формирования организационной культуры компании. Но, на мой взгляд, наиболее важными являются система личностной ценности и представления об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Уже после развития совместной деятельности в рабочих группах, подразделениях компании более эффективно, чем прежде, можно приступать к проведению других организационных изменений (структурных, кадровых, технологических).

Основным в управлении развитием, по моему мнению, является умение видеть состояние целей деятельности компании в динамике. Поэтому достижение целей предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на внутренние и внешние переменные.

Предлагаемая в качестве инструмента совершенствования деятельности компании технология организационного развития использует логику программно-целевого подхода и предполагает, кроме формулирования цели, построение программных, «стратегических» направлений, линий развития моделируемого процесса, состоящего из нескольких этапов.

Необходимыми элементами, обеспечивающими проведение данной технологии организационного развития, являются: адекватная подготовка к проведению, определение ведущих членов управленческой команды как обучающегося коллектива, использование отдельных специалистов, внешних и внутренних консультантов, использование «коллективной памяти», взаимный обмен информацией между отделами компании, повышение уровня «командности» за счет использования коммуникативных процедур, работа с организационной культурой.

Кажется очевидным, что для проведения определенного обучающего этапа технологии организационного развития необходимо определить ведущих членов управленческой команды. При их подборе применяется несколько основных правил.

1. При работе должны быть представлены все важные функциональные руководители или специалисты резерва, требуемые для успешного функционирования и дальнейшего развития компании.

2. Должны быть представлены люди, несущие ответственность за дальнейшую реализацию проекта развития в пределах каждой из функциональных областей.

3. Очевидно, что руководитель компании играет первостепенную роль в процессе командного проектирования и формирования корпоративного сознания.

4. Если в компании нет специалистов на роль «внутреннего» ведущего процедуры, приглашают «внешнего» ведущего, который может это сделать.

5. В процедурах технологии могут также участвовать, но не доминировать, руководители или специалисты вышестоящего иерархического уровня.

Центральным звеном в данной технологии организационного развития является обеспечение интенсивного взаимодействия между членами команды во время процесса коллективного проектирования или во время коммуникативных процедур.

«Коллективная память» - это результат получения и структурирования произведенной во время процедуры технологии информации, обеспечивающей согласованную, понятную послеигровую запись планов и проектов, созданных командой.

Важным элементом в технологии организационного развития является использование коммуникативных процедур в виде прояснения противоречий отдельных субъективных восприятий в работе компании членами управленческой команды. При этом деятельность участников нередко организуется по методам мозговой атаки (А. Осборн), модерационных анализов или диагностики предметных позиций, которые будут нами рассматриваться более подробно в дальнейшем изложении технологии. Результатом такого рода работы становится непротиворечивая картина общего проблемного поля и, как следствие, формирование сильного чувства общности и единства управленческой команды. Продуктивность возрастает, если группа участников периодически переключается с анализа компонентов проблемного поля организации на коммуникативные проблемы, решения которых отрабатывается с помощью элементов социально-психологического тренинга.

Организационно-психологическим эффектом продуктивно осуществленной технологии является проявление вскрытых межличностных конфликтов, обнаружение участниками истинных причин управленческих проблем, рефлексия норм, запретов, ритуалов, ценностей, мотивов служебной, административной деятельности, что с полным основанием может быть отнесено к системе категорий, охватываемых понятиями «организационная культура», или «корпоративное сознание».

Приемы, способы, методы, обеспечивающие возникновение названного организационно-психологического эффекта, сводятся в основном к тем или иным процедурам тренинга, которые рассматриваются ниже.

Предлагается применить для развития корпоративной культуры следующий механизм, способствующий изменениям и эффективности деятельности компании.

Начальный этап - вступительный. Цель этапа - прояснение запроса компании на организационное консультирование. Задачи - это диагностика компании, а также диагностика межличностных отношений и особенностей корпоративной культуры. Результат: картина ситуации в компании, актуальность организационного консультирования, программа проведения технологии организационного развития.

Первый этап - для высшего руководства. Целью является формирование управленческой команды и проработка концепции развития компании. Задачами является проработка перспективной программы развития компании, а также формирование управленческой команды, способной к ее реализации. Результат - выработка образа желаемого будущего и идеального конечного результата развития компании. Определение проблемного поля компании. Формирование навыков совместного решения конкретных проблем. На этом этапе начинает формироваться корпоративное сознание.

Второй этап - для руководителей филиалов компании. Целью этапа является проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса филиалов. К задачам относится ранжирование и структурирование трудностей работы филиалов и проектирование их деятельности на уровне функций, задач и методов работы. Конкурсный отбор и интеграция проектов. Как результат получаем создание проектов эффективно работающих филиалов. На данном этапе происходит формирование корпоративного сознания данной категории сотрудников.

Третий этап - совместный - для управленческой команды, начальников отделов и руководителей филиалов компании. Цель этапа - оптимизация межструктурных взаимодействий и принятие комплексной программы развития компании. Основной задачей является рассмотрение основных факторов противодействия продуктивной работе. На этом этапе осуществляется совместный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда сотрудников. Разрабатывается система эффективных коммуникаций, взаимодействия и принятия решений. Результат - осознание управленческой необходимости построения эффективных коммуникаций руководителей отделов и филиалов. Разработка согласованных правил делового взаимодействия между структурами компании различного управленческого уровня. «Синергетический эффект», упрочение духа корпоративности. Рассмотрение конкретных программ развития компании и принятие комплексной программы.

На четвертом этапе происходит реализация элементов программы развития компании, непосредственная работа по внедрению нововведений и изменений. Цель - проверка жизнеспособности, эффективности и результативности программ, принятых в процессе технологии организационного развития. Задачи - определение наиболее актуальных элементов программы развития, а также разработка процедуры обучения и ее осуществление. Как результат - закрепление механизмов, поддерживающих деятельность компании и гарантирующих её эффективную работу в дальнейшем. На этом заключительном этапе происходит формирование корпоративного сознания и корпоративной культуры компании.

Первый этап технологии организационного развития - формирование управленческой команды и разработка концепции развития компании начинается также со своеобразной диагностики. Это анализ представлений сотрудников об основных понятиях, специфики и направленности дела, управления и своего места в компании.

В результате часто выясняется, что сотрудники одной и той же компании имеют совершенно различные представления по большинству из этих позиций.

Важнейшими этапами работы далее является групповое построение и анализ общего проблемного поля, идеального результата развития или общего образа будущего состояния компании, а также конкретных способов его достижения, не взаимоисключающих для отдельных участников. В этой связи следующим является совместное построение образа будущего (идеального результата развития - ИРР) компании.

Конкретизация образа желаемого будущего, или ИРР, порождает следующие промежуточные эффекты работы с компанией.

1. Повышение мотивации сотрудников банковской организации на преодоление имеющихся затруднений в более конструктивную сторону.

2. Выявление и снятие концептуальных, внутригрупповых и внутриличностных противоречий, связанных с идеальным образом состояния служебной, управленческой деятельности.

Следующее направление, по которому движется первый этап технологии организационного развития, приводит к переструктурированию «проблемного поля», чтобы рассматривалось лишь то, что находится на данном уровне влияния. Для этого каждой «управленческой группе» (пока еще не команде) предлагается теоретическая «опора» - классическая схема проектирования: проблемы - цели - задачи - методы - эффект. Очень часто движение по этой достаточно простой схеме показывает несостоятельность декларируемых целей или невозможность применения тех или иных методов.

Второй этап технологии организационного развития - проектирование эффективной деятельности и методов конкурентоспособного сервиса. На этом этапе работа ведется с руководителями. Они также анализируют онтологические смыслы основных профессионально важных понятий и эргономические характеристики деятельности работников. Именно на этом этапе чаще всего выявляются серьезные проблемы, порожденные существующей оргуправленческой структурой компании. Для снятия барьеров, обусловленных междолжностными стереотипами взаимодействия, применяется так называемая процедура «разгипнотизации» - шоковой подачи информации о состоянии дел. Бунт, возмущение, пессимистические реакции - все это в конечном счете работает на мобилизацию команды руководителей при проектировании их деятельности.

Проектирование эффективной деятельности подразделений на уровне функций, задач и методов проходит в процессе конкурсного отбора и интеграции проектов всех руководителей подразделений. Каждый член группы, используя результаты групповой работы, полученные при обсуждении и анализе ситуации в компании, выстраивает свой план, свою программу дальнейшей служебной деятельности подразделения, которым он руководит. Все программы докладываются группе. После этого происходит анонимная групповая оценка каждой из программ.

Третий этап технологии - оптимизация оргуправленческой структуры и принятие комплексной программы развития компании. Данный этап предполагает совместную работу "управленческой команды", созданной на первом этапе, с руководителями отделов и подразделений. Здесь рассматривается специфика работы каждого отдела и проводится комплексный анализ структуры деятельности, условий и эффективности труда всех сотрудников.

Так, сначала предлагается рассмотреть все социально-коммуникативные факторы, которые мешают развитию компании. Исследования показывают, что к таким факторам относятся:

1. отсутствие открытых коммуникаций, общение «за масками», с позиций ролевого стереотипа;

2. «спрятанность» конфликтов, скрытость реальных чувств, мыслей, «взрыв» агрессивного поведения в любой стрессовой ситуации;

3. принятие решений только первым лицом, призывающим всех идти к декларируемой цели, а также скептицизм работников, отсутствие идентификации себя с провозглашаемыми целями;

4. отсутствие ясного представления у сотрудников организации о способах достижения целей, несогласованность действий каждого;

5. при совершении явных ошибок или просчетов - поиск виновных вместо исправления положения дел;

6. после окончания какого-либо этапа работы или намеченной программы действий отсутствие времени для оценки сделанного, а также отсутствие обучения на опыте, игнорирование полезной информации.

В процессе работы управленческий состав компании практически познает новую технологию принятия решений. Происходит так называемый «синергетический эффект», когда все начинают работать на одну цель. Сотрудничающим, а не конкурирующим людям всегда легче поделиться информацией, легче открыто высказаться, легче признать и исправить ошибки. Данный этап является наиболее сложным и важным в технологии.

Завершающей процедурой третьего этапа технологии является разработка и рассмотрение конкретных программ развития компании, включающих предложения по оптимизации оргуправленческой структуры.

После проведения этого этапа оказываются задействованными почти все мотивационные факторы, влияющие на проведение изменений:

1. личные интересы сотруднков (расширение прав, улучшение шансов, использование знаний и способностей, информированность, повышение личного престижа в компании и т.д.);

2. отношения с другими работниками (руководством, подчиненными);

3. характер и содержание труда в результате изменений - более интересная, менее напряженная и нервозная, более самостоятельная и ответственная работа, лучшие возможности для саморазвития);

4. процесс изменений (необходимость, цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы);

5. отношения между инициаторами и другими руководителями организации (хорошие отношения, высокий формальный статус инициаторов и авторитет руководителей).

Покажем основные эффекты, возникающие в результате проведения технологии организационного развития. Любая организация не только рождается, но и развивается. Организационное развитие - это развитие организации и в смысле ее «архитектуры», и как организма. Организация, для того чтобы быть достаточно долго успешной на рынке, должна обладать такими признаками личности, как этичность, гибкость, спасобность адаптироваться, готовность к изменениям, активность и устойчивость к внешним ударам. «Зрелость» организации заключается в том, что она стремится к постоянному развитию как главному фактору конкурентоспособности, т.е. осознает свое нынешнее состояние и возможную динамику. Чем выше внешняя и внутренняя организация фирмы и более целенаправленна совместная деятельность внутри нее, тем более отчетливо выражено корпоративное сознание, носящее первичный характер, а дела, услуги и продукция организации - вторичны.

Технология позволяет также получить эффект «сгущения времени», и случается то, что должно случиться с людьми, образующими управленческую структуру организации, в течение существенно более длительного времени. Все внутренние противоречия, конфликты разбираются и в разобранном виде фиксируются, т.е. перестают существовать и более не являются конфликтами и противоречиями. Под руководством ведущих - организационных консультантов формулируются задачи по всем правилам методологии совсем не так, как их поставил бы руководитель, у которого мотивация настроена на разрешение сначала срочного, а потом важного.

Технология организационного развития дает возможность зафиксировать и продемонстрировать позиционные различия участников. Научившись выходить из противоречий, члены управленческих команд начинали «видеть» их «объемно», т.е. с разных сторон, что позволяло быстрее двигаться вперед к осознаванию целей, задач, методов реализации и создавало эффект «объемного» видения.

Еще одним важным эффектом внедрения данной технологии явился выход на личные контакты руководителей разного уровня, возможность более объективно увидеть цели работы и наладить организационные коммуникации. Немаловажны и такие показатели, как активность и инициативность сотрудников, возникновение реальной потребности в обучении, проявление новых подходов к решению проблем организации.

На основании вышеизложенной технологии руководители компании могут сделать для себя следующие выводы:

1. Высока продуктивность процедуры командного обучения в процессе формирования концепции развития организации и трансляции ее через оргструктуру в «тело» организации.

2. Технология организационного развития персонала формирует корпоративное «сознание» банка.

3. В процессе проведения процедур технологии активизируются и становятся наглядными взаимоотношения и истинная ценность каждого участника для процесса нововведений. Возможно, в процессе будет спровоцировано увольнение незначительного числа ответственных работников.

4. Принятие решения о проведении данной инновационной технологии требует от руководителей готовности к открытой позиции перед своими подчиненными. Поэтому такое обучение может заинтересовать тех руководителей, которые стремятся к формированию команды.

5. Обучающая технология предполагает различную «глубину» интеллектуальных, эмоциональных и информационных процессов в организациях в зависимости от степени их готовности, личных особенностей первого лица и наличия организационного консультанта, способствующего переходу и закреплению начатых организационных изменений.

6. Учебные мероприятия по формированию корпоративного сознания и развитию компании приобретают направленность на реальные рабочие ситуации, органически входят в деятельность работников. Определяется роль и стратегии совместной деятельности руководства, персонала и организационного консультанта; происходит обучающая деятельность в процессе развития и формирования корпоративной культуры компании.

7. Обученная технологиям организационного развития «верхушка» понемногу сможет отходить от «штурвалов» оперативного управления и все больше заниматься конструированием новых «центров прибыли» и совершенствованием организации как организма конкурентоспособного и преимущественно выигрывающего по причине изобретательности в тактике принятия оперативных решений и стратегичности избранного пути.

С помощью технологий организационного развития могут быть получены:

1. образ будущего (идеальный результат развития) компании;

2. согласованное определение задач и методов их решения на разных уровнях управления (отдел - филиал);

3. согласованные таблицы "задача - ответственность";

4. согласованные правила делового взаимодействия между подразделениями, модель групповой работы;

5. введение единых подходов к управлению персоналом;

6. непосредственная «тренировка» членов управленческой команды в процессе коллективного планирования, обоснования и взаимодействия с руководителями других отделов;

7. использование коллективного опыта и формирование корпоративного сознания;

8. создание общего «взгляда» на профессиональные цели и задачи;

9. демонстрация возможностей открытого коллективного общения;

10. обмен опытом и развитие управленческих навыков;

11. повышение уровня «командности»;

прояснение позитивной и негативной мотивации сотрудников.

Что касается развития организационной культуры екатеринбургского филиала ООО «Юмакс-Центр», в работе мной предлагется следующий план мероприятий. Во-первых, необходимо разработать и внедрить положение по отбору, приему, найму персонала в соответствии с обновленной политикой развития компании. Также следует разработать положение по адаптации персонала, организовать выделение наставников по направлениям деятельности, за наставничество определить формы вознаграждения. Особое внимание следует уделить разработке программы обучения персонала, согласованную с руководителями направлений. Необходимо развивать предпринимательскую и творческую инициативы сотрудников, что подразумаевает разработку плана мероприятий по реорганизации деятельности подразделений. Следует осуществить разработку положения по формированию кадрового резерва персонала. Также должна быть прведена разработка плана корпоративных мероприятий и тренингов, что приведет к сколачиванию, сплочению коллектива компании.

Все изменения в ООО «Юмакс-Центр» должны базироваться на таких ценностях, как: уважение к личности, высочайшие стандарты интеграции, новаторство, помощь потребителю (в т.ч. внутреннему), работа в команде, достижение личного качества, взаимное доверие.

Предлагается осуществлять подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять, подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в организации ценностей и способных передавать их другим сотрудникам. Рекомендуется внедрить на практике систему замещения старых специалистов новыми, т. е. при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволит старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

Несмотря на то, что применяемые в организации методы обучения довольно-таки обширны, сформированной концепции обучения персонала все равно не существует. Так как штат организации невелик и позволяет использовать индивидуальный подход к каждому, предлагается такой инструмент, как индивидуальный план развития.

В целях корректировки системы мотивации и стимулирования труда персонала предлагается формировать заработную плату молодых специалистов только из постоянной части, не включая премию, так как, не обладая достаточным стажем, рассчитывать на существенную часть переменной компоненты им не приходится. Напротив, большую роль в работе с молодежью уделяют неденежным мотиваторам, в том числе нематериальным: большая роль уделяется помощи в продвижении и карьере.

Рекомендуется также использовать в деятельности организации: собрания и заседания (как правило, приуроченные к дням общегосударственных, памятных и торжественных дат); вечера отдыха; соревнования; внутрикорпоративные праздники (День рождения организации, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов).

В целях повышения имиджа руководства и самой организации в глазах сотрудников, создания единой команды необходимо разработать эффективные мероприятия внутреннего PR. Мероприятия внутреннего PR позволят решать такие задачи, как донесение до каждого сотрудника ценностей, принятых в организации. С его помощью достигается повышение лояльности сотрудников, их заинтересованности в результате.

Для обеспечения информирования работников организации о текущих событиях в рамках связей с общественностью рекомендуется использовать:

1. Внутренние издания:

• листки новостей – это достаточно дешевое и доступное средство коммуникаций, они служат важным средством для объяснения менеджментом ООО «Юмакс-Центр» философии и политики организации, а также обеспечения двусторонней коммуникации, посредством выражения не только позиции менеджмента, но и мнения других сотрудников;

• ежегодные отчеты для сотрудников несут информационную и мотивационную функции, отражают деятельность и значительные события организации в течение года, при этом они несут и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости сотрудников.

2. Корпоративный web-ресурс – корпоративный сайт содержит новости, события, материалы об организации, документы, а также форум, на котором можно обсудить интересующую тему или задать вопрос коллеге или руководителю. Корпоративный сайт позволит наладить коммуникации «сверху вниз» и «снизу вверх» – то есть информировать рядовых работников о грядущих переменах и решениях, принятых руководством. Не менее важно и руководству быть в курсе настроения в коллективе, понимать, знают ли работники о перспективах развития и каковы их представления о корпоративной культуре.

3. Электронная «горячая линия» дает возможность задать руководству организации интересующий сотрудника вопрос.

4. Внутренняя компьютерная сеть. С помощью электронной почты проводится информирование сотрудников, опросы, а также обучение.

5. Мониторинг откликов и отзывов работников организации на распространенную среди них ранее информацию по различным каналам коммуникаций.

6. Проведение среди работников организации опросов, анкетирования.

7. Выступления руководства.

8. Открытые интервью и письма.

9. Устные сообщения руководства.

10. Оглашение приказов руководства.

11. Собрания и заседания, приуроченные к дням общегосударственных памятных и торжественных дат.

12. Внутрикорпоративные праздники (День рождения организации, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов, Новый год) являются мощным инструментом, способным сплотить коллектив.

13. Кодекс этики и поведения сотрудников, внедрение dress-code способствуют построению идеологии организации.

14. Доска объявлений соединяет потоки официальной и неофициальной внутрикорпоративной информации, способствует улучшению производительности труда, сокращению потерь и инцидентов.

15. Работа по внутреннему PR при приеме на работу новых сотрудников – знакомство с коллективом, просмотр корпоративного фильма о фирме, прослушивание специального курса лекций для новичков. В итоге буквально через несколько дней новый работник будет иметь довольно полное представление о том, как устроена организация, каковы ее история и идеология.

Таким образом, в основе разработанных мероприятий в области совершенствования организационной культуры исследуемой организации лежат проблемы повышения эффективности действующей системы отбора и адаптации персонала, его мотивации.

Как показало проведенное исследование, для повышения эффективности издержек на развитие организационной культуры компании необходимо действовать по следующим направлениям:

1. значительное усиление адхократической культуры;

2. поддержание клановой и рыночной культур;

3. ослабление иерархической культуры.

Мной предлагется план мероприятий по развитию организационной культуры екатеринбургского филиала ООО «Юмакс-Центр». Во-первых, необходимо разработать и внедрить положение по отбору, приему, найму персонала в соответствии с обновленной политикой развития компании. Также следует разработать положение по адаптации персонала, организовать выделение наставников по направлениям деятельности, за наставничество определить формы вознаграждения. Особое внимание следует уделить разработке программы обучения персонала, согласованную с руководителями направлений. Необходимо развивать предпринимательскую и творческую инициативы сотрудников, что подразумаевает разработку плана мероприятий по реорганизации деятельности подразделений. Следует осуществить разработку положения по формированию кадрового резерва персонала. Также должна быть прведена разработка плана корпоративных мероприятий и тренингов, что приведет к сколачиванию, сплочению коллектива компании.

Все изменения в ООО «Юмакс-Центр» должны базироваться на таких ценностях, как: уважение к личности, высочайшие стандарты интеграции, новаторство, помощь потребителю (в т.ч. внутреннему), работа в команде, достижение личного качества, взаимное доверие.

Предлагается осуществлять подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять, подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в организации ценностей и способных передавать их другим сотрудникам. Рекомендуется внедрить на практике систему замещения старых специалистов новыми, т. е. при которой старый сотрудник становится экспертом или советником. Эта система позволит старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

Несмотря на то, что применяемые в организации методы обучения довольно-таки обширны, сформированной концепции обучения персонала все равно не существует. Так как штат организации невелик и позволяет использовать индивидуальный подход к каждому, предлагается такой инструмент, как индивидуальный план развития.

В целях корректировки системы мотивации и стимулирования труда персонала предлагается формировать заработную плату молодых специалистов только из постоянной части, не включая премию, так как, не обладая достаточным стажем, рассчитывать на существенную часть переменной компоненты им не приходится. Напротив, большую роль в работе с молодежью уделяют неденежным мотиваторам, в том числе нематериальным: большая роль уделяется помощи в продвижении и карьере.

Рекомендуется также использовать в деятельности организации: собрания и заседания (как правило, приуроченные к дням общегосударственных, памятных и торжественных дат); вечера отдыха; соревнования; внутрикорпоративные праздники (День рождения организации, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов).

В целях повышения имиджа руководства и самой организации в глазах сотрудников, создания единой команды необходимо разработать эффективные мероприятия внутреннего PR. Мероприятия внутреннего PR позволят решать такие задачи, как донесение до каждого сотрудника ценностей, принятых в организации. С его помощью достигается повышение лояльности сотрудников, их заинтересованности в результате.

Для обеспечения информирования работников организации о текущих событиях в рамках связей с общественностью рекомендуется использовать:

1. Внутренние издания:

• листки новостей – это достаточно дешевое и доступное средство коммуникаций, они служат важным средством для объяснения менеджментом ООО «Юмакс-Центр» философии и политики организации, а также обеспечения двусторонней коммуникации, посредством выражения не только позиции менеджмента, но и мнения других сотрудников;

• ежегодные отчеты для сотрудников несут информационную и мотивационную функции, отражают деятельность и значительные события организации в течение года, при этом они несут и мотивационную функцию, неявно обращаясь к чувству корпоративной причастности, гордости сотрудников.

2. Корпоративный web-ресурс – новости, события, материалы об организации, документы, а также форум. Корпоративный сайт позволит наладить коммуникации «сверху вниз» и «снизу вверх» – то есть информировать рядовых работников о грядущих переменах и решениях, принятых руководством. Не менее важно и руководству быть в курсе настроения в коллективе, понимать, знают ли работники о перспективах развития и каковы их представления о корпоративной культуре.

3. Электронная «горячая линия» дает возможность задать руководству организации интересующий сотрудника вопрос.

4. Внутренняя компьютерная сеть. С помощью электронной почты проводится информирование сотрудников, опросы, а также обучение.

5. Мониторинг откликов и отзывов работников организации на распространенную среди них ранее информацию по различным каналам коммуникаций.

6. Проведение среди работников организации опросов, анкетирования.

7. Выступления руководства.

8. Открытые интервью и письма.

9. Устные сообщения руководства.

10. Оглашение приказов руководства.

11. Собрания и заседания, приуроченные к дням общегосударственных памятных и торжественных дат.

12. Внутрикорпоративные праздники (День рождения организации, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов, Новый год) являются мощным инструментом, способным сплотить коллектив.

13. Кодекс этики и поведения сотрудников, внедрение dress-code способствуют построению идеологии организации.

14. Доска объявлений соединяет потоки официальной и неофициальной внутрикорпоративной информации, способствует улучшению производительности труда, сокращению потерь и инцидентов.

15. Работа по внутреннему PR при приеме на работу новых сотрудников – знакомство с коллективом, просмотр корпоративного фильма о фирме, специальный курс лекций для новичков. В итоге новый работник будет иметь довольно полное представление о том, как устроена организация, каковы ее история и идеология.

Таким образом, в основе разработанных мероприятий в области совершенствования организационной культуры исследуемой организации лежат проблемы повышения эффективности действующей системы отбора и адаптации персонала, его мотивации.

Как показало проведенное исследование, для повышения эффективности издержек на развитие организационной культуры компании необходимо действовать по следующим направлениям:

4. значительное усиление адхократической культуры;

5. поддержание клановой и рыночной культур;

6. ослабление иерархической культуры.