Глава 3. Структура развития конфликтов

3.1.Основные этапы развития конфликтов

Прежде чем рассмотреть этапность развития конфликта, необходимо определить его временные границы – начало и окончание. Это важно для понимания его отличий от «околоконфликтных» явлений и выработки целесообразных стратегий управляющего воздействия на конфликт.

Начало конфликта может быть зафиксировано в виде первых актов противодействия сторон. Для признания конфликта начавшимся, требуется три совпадающих условия:

1. первый участник сознательно и активно действует в ущерб другому участнику (под действиями понимается как физическая активность, так и передача информации);

2. второй участник (оппонент) осознает, что указанные действия направлены против его интересов;

3. в связи с этим оппонент предпринимает ответные действия против первого участника.

Если одна из взаимодействующих сторон предпринимает агрессивные действия, а вторая занимает пассивную позицию, то конфликта нет.

Окончание конфликта может иметь различные формы и исходы. Однако в любом случае речь идет о прекращении действий, направленных друг против друга.

 

3.2.Динамика различных видов конфликтов

В динамике конфликта можно выделить следующие периоды и этапы:

Латентный период (предконфликт) включает этапы: возникновение объективной проблемной ситуации; осознание объективной проблемной ситуации субъектами взаимодействия; попытки сторон разрешить объективную проблемную ситуацию неконфликтными способами; возникновение предконфликтной ситуации.

Послеконфликтный период включает два этапа: частичную нормализацию отношений оппонентов и полную нормализацию их отношений.

Периоды и этапы динамики конфликта могут иметь различную продолжительность, значимость, интенсивность. Исследования, проведенные в социологии и психологии, показывают, что существуют различия в длительности конфликтов в зависимости от того, какие стороны в нем участвуют. Выявлено, что большинство конфликтов по вертикали (более 78%) длится не более трех месяцев, причем половина из них (55,8%) имеет продолжительность до одного месяца. Конфликты между руководителями первичного и среднего звена более длительны: в течение трех месяцев завершается 71% всех конфликтов, а продолжительностью до одного месяца – 49%. В то же время только 65% конфликтов между государственными служащими разрешаются в течение полугода.

Руководитель обычно добивается своих целей в скоротечных конфликтах. Чем продолжительнее конфликт, тем меньше шансов у руководителя на успешный для него результат.

Противоположным является соотношение длительности конфликта и его успешности для подчиненного. На конфликты продолжительностью до полумесяца приходится 13% конфликтов, в которых победил подчиненный. На конфликты продолжительностью до 6 месяцев приходится уже 26,6% конфликтов с победой подчиненного.

В длительных конфликтах уменьшается деловая и увеличивается эмоционально – личностная основа конфликта. При длительном противоборстве объект, по поводу которого начался конфликт, отходит на второй план и борьба идет по поводу претензий, оскорблений, грубости, которые были допущены в ходе конфликта. Происходит замена деловой сферы конфликта личностной. В таких конфликтах сложно выявить правую и неправую стороны, так как оба оппонента в длительном противоборстве обычно допускают действия, не дающие возможности считать их позицию конструктивной.

Динамика частоты конфликтов зависит от циклических изменений характера совместной деятельности в течение года. 

3.3.Методы разрешения конфликтов В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают шесть способов разрешения кон­фликта: 1) Уклонение — человек, предвидя возникновение конфлик­та, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к кон­фликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактичес­кую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возника­ющих конфликтов, а также появившиеся напряженности и прини­мает меры к их разрешению, снятию. 2) Сглаживание конфликта — используются разные аргумен­ты, включая убеждение другой стороны в необходимости сотруд­ничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с по­мощью 15 методов (ссылка на авто­ритеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их пред­упреждение и т. д.) Недостаток этого стиля состоит в том, что обыч­но конфликт заглушается, но не разрешается. 3) Принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководите­лю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуж­дение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипа­тию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально. 4) Поощрение, предоставление преимущества человеку в об­мен на его согласие с предполагаемым решением. Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компро­миссный, есть большая вероятность, что конфликт останется. 5) Компромисс — одна сторона принимает точку зрения дру­гой, но лишь частично. Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек. Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях раз­вития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффектив­ного решения. 6) Решение проблемы — этот способ разрешения конфлик­тов можно строить по методике, предложенной Аланом Фили. Эта методика включает шесть действий: 1) определите проблему в категориях цели, а не решений; 2) после определения проблемы определите решение, которое приемлемо для обеих сторон; 3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных каче­ствах другой стороны; 4) создайте атмосферу доверия за счет усиления взаимного влияния и обмена информацией; 5) постарайтесь выработать благожелательное отношение друг к другу, для чего проявляйте, демонстрируйте симпатию, выслу­шивайте мнения другой стороны с уважением и пониманием, све­дите к минимуму проявления гнева и угроз; 6) выбирайте наиболее эффективное решение, обосновав свой выбор аргументами, высказанными обеими сторонами.