Программа действий молочного кооператива

1. Проведение пресс конференции с представителями прессы, телевидения и ветеринарной службы, а также с представителями кооператива и Кооперации защиты прав потребителей – 30 января

2. Интервью представителям местной прессы (популярной в регионе) –

29 января

3. Разъяснение ситуации в региональных новостях и сообщение о предстоящей пресс-конференции – 29 января

4. Разъяснительная работа с представителями торговли –

Сразу после утверждения плана

5. Экстренное совещание с работниками кооператива –

6. Периодическая информация для потребителей, (информационный листок, столбец в прессе о проводимой работе до полного снятия конфликта) –

Решение 3

Сельскохозяйственный кооператив провел аудит своей продукции, выделил средства и осуществил комплекс мероприятий по связям с общественностью.

КЕЙС 22:«САМБА» [26]

Первая ситуация

В кабинете президента предприятия Мишеля Плиссона 17 января 2006 г. присутствует Генрих Никеля, который является коммерческим директором предприятия и отвечает за маркетинговые исследования.

Мишель:

– Прошло пять лет с тех пор, как мы купили предприятие, положение которого было устойчивым, и не возникали проблемы выбора способа продаж. Ранее предприятие имело крупного клиента – гипермаркет «Леклер», однако сегодня он оказался перед угрозой конкуренции. Теперь мы должны определить, как дальше развиваться и какой способ продаж следует предпочесть.

Генрих:

– Мы – довольно маленькое предприятие на рынке и не можем диктовать свои условия, так как являемся вторым или третьим поставщиком у одного дистрибьютора. Кроме того, наши стилисты не могут предложить новых идей, и модели, которые мы выпускаем, не отличаются от моделей конкурентов.

Мишель:

– С тех пор как мы приняли управление этим предприятием, мы пробовали различные способы реализации (через сеть распределения с нашей маркой и маркой дистрибьютора, через посылочную торговлю, а также через сеть специализированных магазинов). Мы также пытались заниматься экспортом (с некоторым успехом в Японию и с незначительным результатом в Канаду). Мы распыляемся вместо того, чтобы выработать свою стратегию. Настораживающее снижение нашей прибыли происходило и в 2003–2004 гг., а 2005 г. выглядит совсем неблестяще. Не уверен достигнем ли мы запланированного объема продаж. Нам нужно действовать.

Генрих:

– Что ты предлагаешь?

Мишель:

– Два месяца тому назад по твоей рекомендации мы пригласили к нам консультанта по маркетингу, который поделился с нами некоторыми наблюдениями (не все они приятные). Ты должен проработать эти детали со своей точки зрения и предложить четкую стратегию в отношении рынка, затем мы примем общее решение. Надо действовать быстро. Предлагаю вернуться к этому вопросу через две недели.

Генрих-

– Согласен.

В кабинете президента предприятия 30 января 2006 г. встречаются те же лица. Мишель-

– Здравствуй, Генрих, готова ли стратегия маркетинга? Генрих:

– У меня есть некоторые предложения, надеюсь, что это подойдет, однако придется дополнительно вложить средства.

Мишель:

– Коммерческий отдел хочет тратить деньги, не начав их зарабатывать. Итак, объясни свой план

Работа, выполненная Генрихом, состоит из трех частей:

1) анализ рынка;

2) описание предприятия (максимально объективное);

3) изучение комментариев консультанта по стратегии и маркетингу.

Анализ рынка. Общий объем продаж в 2005 г. достиг 13,1 млрд. франков. В течение последних лет наблюдалось увеличение доли расходов потребителей на нижнее белье с 16,9% в 2003 г до 17,9% в 2005 г.

Таблица 6