Тема 6. Стратегический менеджмент. Его ключевая роль.

План

• Перспективные и стратегические планы.

• Целевые комплексные программы.

• Особенности текущих планов: краткосрочные, оперативные планы, производственные программы, календарные планы, маршрутные карты.

Перспективные и стратегические планы

В зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, сред­несрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям на стратегические, тактиче­ские и оперативные (хотя грани между ними весьма условны).

Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспектив­ных, разрабатываемых на период свыше одного года.

В рамках долгосрочных планов (5—10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает решение таких проблем, как определе­ние темпов роста; выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации прибыли; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч.

Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п.

Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (со­ставляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансо­вых).

Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные — в менее агрегированные.

Речь идет о планах разработки и освоения новых видов продуктов, снижения издержек, слияния и поглощения, маркетинга, инвестиций, материально-технического - снабжения, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест о финансовом плане; плане социального развития; плане по труду и проч.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы, основывающиеся на экс­траполяции существующих тенденций, исходят из принципиальной неизменности внешнего окружения организации и ориентируются на мобилизацию ее потенциа­ла и имеющихся ресурсов.

С их помощью происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации (получения заданного объема про­дукции, прибыли и т. п.).

Однако усиление неопределенности хозяйственной жизни, когда точно распи­сать необходимые действия даже на сравнительно близкую перспективу оказалось затруднительно, продемонстрировало низкую эффективность традиционного под­хода.

Такая ситуация вызвана стремительными изменениями во внешней среде фирмы, в частности:

• углублением дифференциации потребностей;

• резким усилением конкуренции за ресурсы и рынки сбыта и проч.;

• интернационализацией (сегодня уже глобализацией) деловой жизни;

• широкой доступностью научно-технической и экономической информации и лавинообразным нарастанием ее объема;

• принципиально новой ролью человека в производстве и связанным с этим пробуждением его творческих возможностей и активности.

Способом частичного ослабления или преодоления их влияния и является пере­ход к стратегическому планированию, особенностью которого является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Сегодня стратегическое планирование выполняет следующие главные функции:

• определяет пути формирования конкурентных преимуществ;

• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ мышления и поведения;

• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

• создает предпосылки стратегического контроля;

• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности организации;

• ослабляет бюрократические тенденции.

Стратегические планы отражают сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие ее потенциала и обеспечение условий выживания.

Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ ос­новных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появить­ся) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изме­нения.

Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказаться от реализации тех или иных стратегий.

Основными методами создания стратегических планов (обычно от будущего к настоящему) являются построение «дерева» целей, разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и др.

В процессе составления таких планов: формируются основные стратегии (преж­де всего маркетинг); определяются производимые продукты, услуги, рынки сбыта их и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения по отношению к ним; распределяются необходимые ресурсы; детально планируется программа маркетинга.

Стандартный стратегический план включает следующие элементы:

• предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции, изменениях внешней среды;

• описание сильных и слабых сторон самой фирмы;

• формулировку миссии, важнейших целей, общей стратегии;

• план действий по созданию конкурентных преимуществ;

• функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, НИОКР, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;

• определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечения;

• оценку вероятности стратегического успеха, график основных мероприятий.

Поскольку стратегические планы обеспечивают рассмотрение взаимосвязан­ных проблем, последствия которых сказываются в течение длительного времени, к их составлению относятся с особой тщательностью. При этом исходят из того, что будущее далеко не всегда лучше прошлого, т. е. из противоположного традицион­ному планированию постулата.

В настоящее время на Западе в рамках стратегического планирования составля­ется несколько основных видов планов:

1. суммативный (главный стратегический) план. Содержит перечень основных целей фирмы, направлений будущей деятельности, рынков сбыта; оценку жела­тельных темпов роста, уровня прибыльности и проч.;

2. функциональные планы (разрабатываемые на его основе). Отражают развитее отдельных перспективных направлений деятельности организации, что позволяет оптимизировать на перспективу материальные, финансовые и трудовые ресурсы;

3. экономические планы крупных подразделений (конкретизируют суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, объема инвестиций, доли рынка и т.п.). В то же время стратегические планы во многом формальны, негибки, оторваны от жизни, не учитывают риск. Поэтому они рассматриваются скорее как способ вы­ражения философии организации, а не как основа для реальных действий.

Считается, что переход к стратегическим планам неизбежен, если фирма хочет выжить в нестабильных условиях. Но он должен быть постепенным, не разрушать традиционную систему планирования.