2. Разработка системы управления предприятием. Понятие управленческой структуры.

Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь».

Структуру того или иного объекта можно рассматривать, во-первых, как определенный тип сочетания его отдельных частей, и, во-вторых, как упорядоченную со­вокупность связей между ними. Однако часто она рассматривается по принципу 4Л1й — или», что является ошибочным подходом, ибо речь идет лишь о двух сторонах одной и той же медали, хотя и относительно самостоятельных.

Исходя из приведенного общего определения управленческая структура орга­низации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами.

Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления {ру­ководство подразделениями основной деятельности); органы функциональное управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решаю­щих общую задачу, образует звено управления, а совокупность органов управления одного уровня - управленческую ступень.

Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий: характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в ин формации; материально-технической базой.

Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководят должность — организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и сущест­вует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции. Исходя из них на людей, занимающих должность, возлагается обязанность выполнять соответ­ствующие виды деятельности.

Нужно иметь в виду, что управленческая структура может быть не только фор­мальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвя­зей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, не­официальных контактов). Только рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.

Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основа­ниям:

1) по степени сложности, которую характеризуют:

• количество уровней управления;

• число подразделений и мест их расположения;

• среднее количество подчиненных у одного руководителя;

• важность принимаемых решений и проч.;

2. по принципам разбиения (функциональный, объектный);

3. по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

4. по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и т. д.)

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высше­го руководства и руководства отдельными подразделениями.

Потенциал характеризуется числом и составом подразделений, степенью их специа­лизации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуника­ций, формальных объединяющих механизмов).

В результате углубления специализации число обособившихся в рамках органи­зации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в коорди­нации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие — на управленческой, где также происходит специализация:

1. по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.);

2. по функциям (операциям);

3. по целям (задачам, связанным с конкретным результатом);

4. смешанная (по всем основаниям).

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управ­ленческая структура с одним звеном, которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный работник не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких само­стоятельных производственных подразделений требует специального органа, ко­ординирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, и т.д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличе­нием числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».

Например, в I960 г. число уровней управления в крупнейших западных компа­ниях перевалило за 20, что граничило с управленческой катастрофой.

Причиной стала все большая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять.

Решить эту проблему путем механического преобразования структуры нельзя, без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов управления, развития между ними только административных, но и экономических отношений (за счет этого 1970-80-х гг. число уровней управления удалось сократить более чем вдвое).

В тоже время сокращение количества уровней управления, уменьшение расходов не обязательно повышает его эффективность.

Факторы, влияющие на управленческую структуру

Как и организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает для нее:

1. общие параметры (подразделения, их функции, принципы создания информационные потоки);

2. определяющие параметры (стратегии, технологии управления);

3. определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, работников, их обязанностей, связи между ними);

4. оценочные параметры (затраты, напряженность труда, информационные нагрузки, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).

Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам.

• разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех ви­дов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер;

• формализации управленческой структуры;

• четкому распределению работников на однородные группы по характеру их уча­стия в создании продукта;

• конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, облегчавшей постановку задач и контроль;

• установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и между ними.

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие фак­торы:

Во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

Во-вторых, ее размеры и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7— 10, в том числе на высших этажах организации — 4—5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20—30 и даже значительно больше.

Если же к понятию нормы управляемости подходить расширительно, например с точки зрения знания руководителем подчиненных по именам или в лицо, ее вет­чина может быть от 100-150 до 900-1000 человек соответственно. Это обстоятельство, помимо всех прочих, обусловливает предельные размеры современных пред­приятий.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качест­венно выполнять свои функции.

В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свой потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например используя незагруженные уров­ни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая квалификацию исполнителей.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

• характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

• уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе, с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

• новизны проблем, возможности неожиданных и сложных ситуаций. Высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;

• стабильности структуры управления, стандартизированности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благо­ приятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

• надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

• уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть также выше;

• территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

• степени самостоятельности исполнителей. Чем она выше, тем большей мо­жет быть численность подчиненных под началом одного руководителя;

• физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они больше, тем выше норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игно-1рованию важной информации, росту конфликтности и проч.).

В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением южных ручных операций.

В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить не­производительные расходы.

В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием челове­ческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и ква­лификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

В-седьмых, структура управления может определяться естественными фактора­ми — географическими или природно-климатическими (территориальная разбро­санность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремаль­ные условия их деятельности).

В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объ­ектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными учреждениями.

На практике может иметь место отставание структуры управления от потребно­стей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и в конце концов при­водит к упадку организации.

Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, при­водить в соответствие с требованиями жизни.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

• системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

• динамичность;

• адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);

• стабильность, т. е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

• простота, минимальное число должностей и уровней управления;

• оптимизация нормы управляемости;

• высокая реактивность;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

• обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

• деятельность в рамках законов.

Соблюдение этих условий обеспечивает:

• успешную реализацию целей;

• увеличение маневренности, например возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;

• минимизацию затрат на единицу конечного результата, экономичность.

Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения из­лишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего вре­мени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперацион­ного времени; сокращение численности персонала.