2.7. Гибкие структуры.

Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории жестких. Границы, функции, статус, характер взаимодействия подразделений длительное время остаются неизменными.

Тем не менее, существуют и мягкие (гибкие) структуры – проектная, матричная и отчасти программно-целевая.

Чистые проектные структуры представляют собой уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения, работающего на временной основе.

Рис. 7. Дивизиональная региональная структура.

Президент компании

Подсистема стратегического планирования

Подсистема управления персоналом

Подсистема по исследованию и разработкам

Подсистема по финансам и экономике

Отделение в регионе А

Отделение в регионе В

Отделение в регионе С

Все специалисты и ресурсы подчинены руководителю проекта. Объем его проектных полномочий определяется администрацией. Руководитель отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов от начала и до завершения проекта. Администрация определяет сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств.

Преимущества проектной организационной структуры: гибкость; сокращение численности управленческого персонала. Недостатки: высокие требования к квалификации и деловым качествам работников.

Функционально-матричная структура (классический вариант) создается при очень высоком уровне сложности объекта. Существует 2 направления руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное – управление структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, создаваемыми для решения конкретных задач. У работников 2 руководителя одного ранга. Администрации необходимо поддерживать баланс отношений между ними.

Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. Из-за большого объема координационной работы создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения руководителей необходимой информацией, координации, консультирования и пр. В итоге между руководителями проектов и их исполнителями образуется дополнительное звено (координационный руководитель или координационный исполнитель), которое осуществляет вспомогательные функции.

Матричные функции позволяют:

• сосредоточиться руководителям на содержательных задачах;

• эффективно интегрировать различные виды деятельности компании, оперативно маневрировать ресурсами и достигать высоких результатов;

• повысить творческую активность руководителей и работников;

• сократить нагрузки на руководителей высшего звена, передавая часть работы на средний уровень;

• усилить ответственность руководителя за проект;

• гибко использовать ресурсы;

• реализовать принцип взаимного ограничения и взаимозависимости руководителей.

Недостатки матричной структуры:

• длительная подготовка работников и высокая организационная культура;

• увеличение числа руководителей, подрыв принципа единоначалия;

• трудность установления ответственности за работу из-за двойного подчинения;

• необходимость постоянного контроля распределения ресурсов;

• конфликтность вследствие несовпадения взглядов руководителей;

• тенденция к анархизму;

• бюрократизация из-за сложности координации.

Матричная структура является совершенно неэффективной в периоды кризиса.

Программно-целевые структуры предназначены для управления комплексными видами деятельности, так как они имеют решающее значение для компании. Они требуют постоянного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Эти структуры применяются, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект, который должен охватывать, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов.