2.4. Централизованно-функциональная структура.
Рост численности и сложности проблем приводит к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом здесь может быть наделение специалистов функциональными полномочиями, которые позволяют предписывать способы выполнения действий.
Управленческие структуры, которые построены на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, имеют название линейно-функциональных.
В больших предприятиях с массовым производством используется вариант, который называется централизованно-функциональной структурой. В ее рамках функциональные службы (плановая, кадровая, маркетинговая и др.) вправе предписывать способы действий линейным подразделениям и штабам при них. С другой стороны, функциональные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» службы, в то же время выполняют по отношению к работникам административные функции, при этом реализуя уже линейные полномочия.
Рис. 5. Функциональная структура управления.
Руководитель
Штаб
Руководитель
Руководитель
Штаб
Штаб
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Сохраняя все достоинства линейно-штабного подхода, она значительно ослабляет его основной недостаток – перегрузку руководителей, особенно первого лица. Тем самым повышается эффективность функционирования организации.
Но при всех достоинствах существуют минусы: подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия; усложняются внутриорганизационные связи; возникает избыток информации; усиливается бюрократизм; растут административные расходы.
2.5. Дивизиональная организационная структура.
На сегодняшний день классические линейно-функциональные структуры управления присущи только средним и немногим крупным компаниям с филиалами, действующими на внутреннем рынке. Они редко используются транснациональными корпорациями (на уровне их подразделения за рубежом).
Управление крупными фирмами, состоящими из большого количества самостоятельных подразделений, происходит на основе дивизиональной организационной структуры (децентрализовано-линейно-функциональная). Главным звеном этой структуры является отделение. Оно имеет внутри собственные функциональные подразделения и управляется по линейно-функциональному принципу. Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, организаций, исследовательских центров и т.п., работа которых подчиняется достижению целей организации.
В США в 1950 - 1960-е годы отделения стали называть центрами прибыли, самостоятельными в юридическом и хозяйственном отношении. В их распоряжении находятся ресурсы, они заключают коммерческие сделки, разрабатывают программы для объединяемых хозяйственных единиц, осуществляют управление их текущей деятельностью (создание и внедрение новой продукции, её сбыт; подбор и расстановка кадров; определение цен на некоторые товары), финансовый контроль, содействие развитию.
В стратегических вопросах свобода отделений ограничена. Они не разрабатывают долгосрочные планы; без согласования с высшим руководством корпорации осуществляют инвестиции лишь в ограниченных пределах; несут перед ним полную ответственность за результаты своей деятельности.
Использование дивизиональных организационных структур наиболее эффективно в крупных компаниях, с разнообразной номенклатурой выпускаемой продукции, с сильно диверсифицированным производством; мало подверженным колебаниям рыночной конъюнктуры и слабо зависящих от технологических нововведений; осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с разным законодательством.
Первые структурные отделения появились в конце 1920-х гг. в фирмах «Дженерал Моторс» и «Дюпон», а наибольшее распространение получили в 60 – 70-е гг. XX столетия. Причиной появления таких структур стали: увеличение размеров компании, усложнение технологических процессов, диверсификация и интернационализация деятельности, ее графическая рассредоточенность, изменения в деловой сфере и др. Все эти факторы усложняли управление подразделениями из одного центра, поэтому и была представлена широкая оперативно-производственная самостоятельность с возложением ответственности за производство и сбыт определенной продукции.
В итоге управленческий персонал верхнего эшелона смог глубоко заниматься решением стратегических задач, вопросами развития компании, научно-исследовательскими разработками и т.д.
На базе отдельных предприятий, входивших в отделения, с 1970-х гг. стали создаваться суботделения, которые осуществляли производство и сбыт продукции ограниченной номенклатуры. Они находятся ближе к потребителям, знают их спрос, поэтому могут быстрее и эффективнее к нему приспособиться. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью и получают статус центров издержек производства.
В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений объединяются в группы (суперотделения). Суперотделения подчиняются непосредственно руководству корпорации и выступают как связующее звено между руководством и отделениями. Также они координируют и контролируют совместное использование научно-технического, производственного, финансового и др. потенциала отделений в процессе разработки, производства, реализации и технического обслуживания продукции. Осуществляют долгосрочное планирование и стимулирование НИР.
Руководство суперотделениями обычно осуществляет старший вице-президент или вице-президент-распорядитель, в подразделении которого находятся штабные подразделения (научные, плановые, контрольные, кадровые и др.), выделенные из аппарата высшего уровня.
Во главе управленческой структуры корпорации с отделениями стоит штаб-квартира, которая выполняет роль стратегического центра. В её функции входит: разработка корпоративной стратегии; формирование финансовой, инвестиционной и инновационной политики; определение содержания бизнес-портфеля; регулирование финансовых потоков; осуществление управления в кризисных ситуациях; связь с общественностью и юридическое обслуживание. Штаб квартира контролирует результаты деятельности подразделений и корпорации в целом на базе стандартных показателей, устанавливает ее стандарты и основные задания, определяет цены на главнейшие виды продукции.
Здесь сосредоточены общекорпоративные службы, которые осуществляют такие функции, маркетинг, ценообразование на важнейшие виды продукции, планирование, учет, контроль, развитие НИР, обеспечение связей между подразделениями и т.д. Все службы объединены в группы и подчиняются вице-президентам, что обеспечивает единство их действий.
Рост масштабов и диверсификация производства, территориальная раздробленность, изменения в ситуации на рынке требуют децентрализации таких служб, уменьшения их числа и передачи части функций отделениям и суперотделениям.
Офис главного руководителя – это организационная форма, в которой функционирует высший орган фирмы – совет директоров. Здесь разрабатывается политика и стратегия организации, осуществляется контроль над прибыльностью и финансами, руководство стратегическими ресурсами. По крайней мере, так устроено большинство из 500 крупнейших корпораций мира.
В СССР дивизиональные структуры управления стали внедряться с 1960-х в форме производственных объединений.
Дивизиональные (отделенческие) структуры являются более совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Они представляют собой сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. По словам А. Слоуна «скоординированная децентрализация».
Преимущества:
оперативная реакция на изменения, происходящие во внешней среде;
лучшая ориентированность на конечные результаты;
относительная самостоятельность подразделений;
освобождение высших руководителей от решения оперативных проблем;
гибкость восприятия и предприимчивости руководителей отделений.
Недостатки:
увеличение иерархичности за счет промежуточных уровней управления;
рост дублирования функций и затрат на содержание аппарата и координацию;
противоречия между интересами подразделений разных направлений деятельности из-за необходимости распределения ключевых ресурсов;
организационная разобщенность подразделений и трудности в координации их действий;
сложность экономии на масштабах;
недостаточно эффективное использование ресурсов из-за закрепления их за конкретным подразделением;
затруднение контроля.