17. Модели стратегического поведения(«Порядок», «Товар», «Сбыт», «Управление», «Мотивация»)

Стратегические модели организационного поведения

5 моделей стратегического управления:

1. "Порядок" - предлагается уволить всех тех, кто не хотят работать, не могут работать, которым все равно до всех проблем, бухариков. Взамен набрать новых работников, которые хотят и могут работать. Финансовый порядок предусматривает ведения жесткого контроля и учета по использованию средств. Режим экономии.

2. "Товар" - в данной модели предлагается производить отечественные товары на основе приобретенных зарубежных технологий и ориентироваться на производство собственного товара. Модель предполагает создание маркетингового отдела.

3. "Сбыт" - в основе этой модели лежит агрессивная маркетинговая политика, она предусматривает внедрение в чужие магазины, становиться их партнерами, затем пытаться перекупить + создавать свои торговые площадки. Предлагает работать без обеда, без выходных. На торговых точках создавать потенциальную клиентскую базу и любой ценой не отпускать клиентов.

4. "Управление" - в основе этой модели лежит создание команды единомышленников. Создание центра ответственности, центра прибыли. Но эта модель не приветствует создание дочерних компаний и филиалов. В команды единомышленников не включать генерального директора. Первое лицо не должно входить в ту или иную команду.

5. "Мотивация" - данная модель предлагает по - новому взглянуть на эту функцию управления. Тотальное повышение квалификации персонала за счет средств фирмы. За достижение высоких результатов выплачивается существенное вознаграждение. Подготовка обученного персонала к принятию инновационных решений. Технология рассчитана на 3 года. В первый год персоналу говорят о инновациях и демонстрируют инновации. Во второй год персонал даёт свои инновационные варианты. В третьем году они готовы принять любое решение.

17. Критерии оценки противоречий в матричных структурах.

Матричная структура управления, с одной стороны, помогает концентрировать разнородные ресурсы организации в нужном мес­те, в нужное время и в нужном направлении, но с другой — может провоцировать конфликтное поведение при слабом развитии орга­низации, где еще сильны пережитки авторитарно-командного стиля руководства с блокировкой обратных связей.

Конфликтное поведение в матричных структурах управления может возникать из-за плохой подготовки руководителей подразде­лений к постоянному перераспределению прав и обязанностей, к изменяющейся величине ответственности. Оно может возникать и тогда, когда специалисты, работающие на проект (программу), вы­сказывают недовольство жестким стилем руководства своего непо­средственного начальника, которому совсем не нравится, что «его» специалиста включили в разработку проекта (программы). Сам же специалист оказывается загружен двумя разнородными видами ра­бот, за которые он несет двойную ответственность.

На руководителе проекта (программы) лежит большая ответст­венность за взаимное согласование интересов руководителей под­разделений и специалистов. Иногда целевая группа не может со­браться из-за срочности и сложности работы в подразделениях, особенно если специалист незаменим. На этой основе могут возни­кать серьезные конфликты, и, чтобы иметь возможность их разре­шать, руководители проектов (программ) нередко требуют от ее ку­ратора расширения полномочий, хотя это, как правило, мало что дает.

Основные противоречия поведения в матричных структурах управления представлены

на рис. 1

Рис. 1. Критерии оценки противоречий в матричных структурах управления

На рисунке показано, что матричные структуры находятся на гра­ни риска тогда, когда руководители подразделений оказывают им со­противление, но могут успешно функционировать, если руководители убеждаются в полезности такой формы координации.