2. Руководство и лидерство. Теории лидерства. Профессионально важные качества руководителя.

Первой теорией (к. 30-х -50-е гг. ХХ в.), которая пыталась сформулировать, какими чертами должен обладать лидер была «теория черт» (или харизматическая теория, от слова «харизма» - благодать, т.е., дано от Бога, свыше). В соответствии с этой теорией, лидером мог быть человек, обладающий определенным набором врожденных качеств, психологических черт. Американский психолог Д.Бойд говорил: «Никто не может научиться руководить, и мы не верим, чтобы этому можно было обучить. Искусство руководства не является чем-то, чему можно научиться извне; оно идет от вашего сердца и собственной силы». Особенно тщательно наборы лидерских черт исследовались в США, т.к. они должны были стать основанием для построения системы тестов для отбора лиц, пригодных для руководства. Но вскоре выяснилось, что задача эта трудно разрешима. Начав с нескольких фундаментальных качеств, ряд ученых в процессе исследования довели их количество до 200 и более. В 1940г. американский ученый Д.Бэрд составил список из 79 лидерских черт и качеств, но его смутил «разброс» этих черт у разных авторов – лишь 5% черт были названы 4 раза, примерно столько же (4-5%) были упомянуты трижды, 16-20% качеств были упомянуты дважды, а все остальные (65%) черт – лишь 1 раз. Кроме того, наблюдения за практикой руководства показывали, что было немало случаев, когда лица, не обладающие «важнейшими чертами», успешно справлялись со всеми функциями лидера. И, наоборот, наличие этих черт не всегда превращало человека в эффективного лидера. Все это вызвало появление другой точки зрения.

Появилась «ситуационная теория» лидерства (70-е гг. ХХ в.), которая провозгласила, что лидерство возникает как ответ на требование ситуации. А компонентами этой ситуации являются личностные черты, размер и структура организации, вид выполняемой деятельности, индивидуальные особенности членов организации (в том числе их ожидания), время принятия решений, психологический климат организации и др. В одних условиях от лидера требуется одна линия поведения, а в других – другая. Поэтому ребенок может быть лидером во дворе, но ведомым в классе, а руководитель – лидером на работе и подкаблучником в семье. Однако, опять же практика показывает, что при изменении ситуации слишком частой смены лидеров не происходит – т.е. эта теория тоже лишь частично верна, ее заслуга состоит в признании того, что для лидерства важны не только определенные качества личности, но и другие факторы.

В настоящее время в западной социальной психологии доминирующей является «синтетическая концепция лидерства». Согласно этой теории лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер – как субъект управления этим процессом. Лидерство здесь связывается не с чертами или ситуациями, а с характером деятельности группы, ее целями и задачами. Особенность того, кто становится лидером, состоит в более сильном влиянии, подкрепленном профессиональной компетентностью в своей области деятельности (например, заведующий хирургическим отделением должен быть хорошим хирургом сам, а если он ограничивается только административными функциями, становится неизбежным появление неформального лидера из числа молодых практикующих врачей, что отрицательно сказывается на сплоченности коллектива).

Канадский педагог Лоуренс Дж. Питер написал книгу «Принцип Питера», в которой доказывает, что в любой иерархии человека повышают до достижения им уровня своей некомпетентности, т.е. пока он компетентен – его продвигают дальше, работать же он остается в результате там, где становится некомпетентным. Питер утверждает, что этот закон действует практически повсеместно. Руководителю особенно важно быть компетентным, потому, что какой руководитель, такая и организация, т.к. подчиненные похожи на своего руководителя (существует психологический закон – человек, начинающий собственное дело, скорее наймет людей, похожих на него самого). Даже если подчиненные ненавидят руководителя, они будут подражать ему из соображений выживания.

В ходе многочисленных психологических исследований было установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя.

Так, ученые Ч. Магерисон и Э. Какабадзе опросили более 700 руководителей компаний в различных отраслях деятельности с целью выявления ключевых качеств перспективных руководителей. Среди первых 6-ти были следующие:

1) умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

2) готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;

3) активность (жизненная и управленческая);

5) приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

6) семейная поддержка.

Самыми важными качествами были признаны первые два.

Различные авторы наиболее часто выделяют такие профессионально важные качества руководителя: (этой проблемой занимались В.М. Шепель, Л.В. Фаткин, Р.Л. Кричевский)

1. Интеллект, он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности.

а) Большое значение имеет практический интеллект, т.е. способность творчески решать ежедневные проблемы управленческой деятельности. Американские исследователи Ф. Фидлер и А. Лейстер изучали влияние интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. Оказалось, что это влияние тем больше, чем выше мотивация руководителя, чем больше его управленческий опыт и чем лучше отношения с подчиненными и с вышестоящим руководством, и наоборот, чем этого меньше, тем меньше интеллект руководителя влияет на его успехи (т.е., он будет умным, но не эффективным).

б) Сюда же можно отнести так называемый «фактор геликоптера» - у руководителя должна быть способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте.

в) Важна и способность к самоанализу – адекватная оценка своих поступков, самоконтроль, самокритичность (как говорил Сенека: «Цезарю многое непозволительно именно потому, что ему дозволено все»).

г) Профессиональная компетентность (как организационные навыки, так и хорошая ориентация в своей профессии).

2. Инициативность и деловая активность, предполагающие достаточно высокую мотивацию достижений, самостоятельность и ответственность, способность к принятию решений)

3. Уверенность в себе (обычно сочетается с высокой самооценкой и высоким уровнем притязаний), которая создает у подчиненных ощущение, что на этого руководителя можно положиться; уверенность руководителя передается подчиненным; только уверенный руководитель сможет достойно защитить интересы своей организации.

4. Коммуникабельность – общительность, умение быстро устанавливать контакт с людьми (способность сопереживать – (эмпатия), находить свое место в коллективе, соответствовать ожиданиям подчиненных. Управляющий тратит на общение больше 3/4 своего рабочего времени. Большинство руководителей считают, что главная причина по которой способному управляющему не удается хорошая карьера, состоит в том, что он плохо взаимодействует со своими коллегами и подчиненными.

5. Стрессоустойчивость – уравновешенность, способность управлять своими эмоциями и переключаться, психологическая гибкость.

6. Отдельно следует сказать о нравственных, этических качествах руководителя, которые прежде всего проявляются в его отношении к подчиненным, другим людям. Э.М. Ремарк сказал: «Характер человека по-настоящему можно узнать, когда он станет начальником». В частности, это проявляется в ответственности перед работниками. Мы уже говорили о политике пожизненного найма, принятой в больших японских фирмах, но и многие западные фирмы тратят большие усилия, очевидно противоречащие их текущим финансовым интересам, чтобы защитить кадры от сокращения. Такие компании рассматривают необходимость в создания новых рабочих мест для работников, которых иначе пришлось бы сократить, как мотив дл того, чтобы разнообразить свою деятельность. Они заботятся о своих работниках огромным количеством способов – от мероприятий по охране здоровья и помощи в жилищных проблемах до спорта и общественных мероприятий, которые казалось бы не имеют ничего общего с повышением прибыльности фирмы. Результатом всего этого является высокая лояльность и преданность фирме, каждый сотрудник вносит большой вклад в ее процветание.

И в лучших организационных структурах такая забота о людях выходит за рамки того, что принято называть «разумным», деловым подходом (т.е. за рамки прагматизма). Это поведение напоминает родственное поведение здоровых семей, а здоровые структуры поступают так не для того, чтобы что-то получить взамен – они ведут себя так, потому что верят в это.

Если посмотреть на компании, успешно действующие в течение действительно долгого времени, пережившие потерю своего основателя или идейного вдохновителя и продолжающие поддерживать свою эффективность, то можно обнаружить, что некоторые принципы, которых придерживался этот человек, были почти что «религиозными». Так, Томас Дж.Уотсон, основатель IBM недвусмысленно основывал свою философию бизнеса на христианских ценностях, хотя и толковал их на довольно прозаическом уровне Дейла Карнеги. Коносуке Мацушита, находился под глубоким впечатлением японских религиозных мотивов и систематически пытался применять эти принципы к развитию своей компании и т.д.

Но что важнее конкретного вероучения, так это манера основателя жить в соответствии с определенными этическими принципами, которые примерно совпадают у всех великих религий мира (т.е. важно поведение, а не верования).

Вероятно, основное влияние на этих людей оказала семья, в которой они выросли, а может они столкнулись с хорошим влиянием позднее (в школе, на работе, у своих наставников и т.д.). Но, в общем, многие люди действуют на основе этих необычайно хороших ценностей, не особо задумываясь, откуда они это взяли. У них просто очень позитивное представление о том, на что способны люди, которым они верят, поощряют и обеспечивают хорошими условиями для работы; они принимают как должное, что честный, качественный труд является самостоятельной ценностью для них самих и хорошо разбираются в деловых вопросах.

Вероятно, различия между человеком, верящим в эти принципы, и человеком, пытающимся применять их потому, что они приносят прибыль, заключается в том, что последний не собирается придерживаться их с той же убежденностью и стойкостью в случае, когда дела пойдут плохо, если эти принципы «не работают» в денежном исчислении. Он будет склонен отступить от них при удобном случае, и люди это в нем почувствуют, поэтому он никогда не добьется от людей того же «родственного» отношения в ответ, в отличие от человека, обеспечивающего хорошее качество и высокий уровень обслуживания постоянно, сколько бы ему это ни стоило.

(Пример: Вулворты закупили для своих работников новые красивые комбинезоны для поднятия духа. Только у комбинезонов отсутствовали карманы, т.к. работники могли использовать их для воровства. Результат получился прямо противоположным тому, чего добивались, потому, что каждый, кто понял ход этих мыслей, чувствовал себя оскорбленным). Т.е. люди каким–то неуловимым образом всегда оказываются способными отличить, скрывается ли за поступком искреннее, заботливое отношение или это просто попытка ими манипулировать.

Настоящая щедрость руководителя по отношению к работникам приносит хорошие плоды. В большинстве успешных в течение долгого времени компаний руководитель стремится, чтобы его компания была лучшей и очень высоко ценит своих работников как личностей. Исследования показывают, что там, где имеется преданность идее добиваться высоких показателей, привлекая все лучшее, что есть в людях, у работников вырабатывается убежденность в важности экономического процветания компании. Это следует из осознания человеком того, что его ценят. А если человек осознает ценность своего вклада и знает, что эта ценность признана, то он получает удовлетворение от успехов своей фирмы, т.к. они становятся его собственными успехами (исследования показывают, что лишь 3-8% работников могут злоупотреблять большим доверием фирмы).