Внутренние факторы

- самоактуализация

- ответственность

- достижения

- признание

- сама работа

Внешние факторы

- вознаграждения

- наказания

Удовлетворение

работой

Лучшее исполнение работы

Схема 4. Модель сам

Сложный человек

Схема 4. Модель самоактуализации.

Ни одна из описанных выше моделей не является полностью неправильной, их единственным недостатком является то, что они слишком упрощают понятие мотивации. Мотивация сложное образование прежде всего потому, что люди сами по себе сложны, у них множество потребностей и ожиданий; во-вторых, потому, что ситуации, в которых люди работают, разнятся и влияют на мотивацию по- разному; и, в-третьих, потому, что эти ситуации постоянно изменяются.

Приведенные выше модели исходят из предположения, что удовлетворение соответствующей потребности всегда усиливает мотивацию, что не может быть однозначно подтверждено. Эти модели недостаточно учитывают индивидуальность человека: ожидания, нагрузку на способности, ценность вознаграждений в восприятии и то, что называется восприятием роли и т.п.

Сложная модель была разработана Шайн и основана на теории открытых систем (описание дано выше в этой главе). Сложность возникает из-за интеракций между различными аспектами системы индивида и системой окружения, как это показано на схеме 5. В комбинации они мотивируют исполнение, которое, в свою очередь, является средством создания безденежного или денежного вознаграждения, что, в обратной связи, влияет на исполнение работы. Эта модель, поэтому, указывает, что на исполнении работы, прежде всего, сказываются факторы, содержащиеся в этих двух системах. Вознаграждения идут вслед за исполнением и могут оказать влияние на исполнение; но они не являются инструментом создания условий для высокого уровня исполнения работы.

Система индивида

-потребности и желания

- способности

- ожидания

- ценности

- восприятие ролей

Продуктивность

- достижения

-уровень ответственности

-использование умений и способностей

Вознаграждение

- безденежное

( самовыражение, похвала, дополнительная ответственность)

-денежное (материальные стимулы, повышение зарплаты)

Система окружения

-технолог. факторы:

-требования по работе

- внешнее давление

- новые проблемы и новый опыт

-изменяющиеся роли

Попытки объяснить секрет успеха бизнеса в Японии, предпринятые такими людьми как Аучи, а также Паскаль и Атос, привели к появлению представления, что лучшим способом мотивировать людей будет достижение их полной преданности ценностям организации с помощью руководства и включенности. Это можно было бы назвать подходом "сердца и ума", среди прочего, этот подход популяризировал такие методы, как группы качества.

Исследования были продолжены Питерс и Уотерман и их многими имитаторами в 80-х годах. По-видимому, этот подход работает в Японии и в "отличных" компаниях, указанных Питерс и Уотерман (хотя не все эти компании смогли удержаться на пике их успеха). Этот подход значительно более прямой и очевидный, чем другие подходы, разработанные другими школами. Но проблемы здесь слишком упрощаются. Если этот подход не поддерживается общенациональной или корпоративной культурой, то рабочие могут пассивно или активно сопротивляться попыткам навязать им подход совместности.

В наши дни мотивация претерпела существенные изменения. Всё большую роль в мотивации начинают играть социально психологические факторы:

• создание в коллективе климата доверия и уважения;

• сплочение коллектива, выработка и поддержание духа команды и чувства принадлежности к ней;

• поддержание руководителем неформальных отношений (совместное участие в культурных мероприятиях);

• поощрение временем (дополнительные отпуска, отгулы, гибкий график работы);

• признание результатов труда и обеспечение возможности профессионального роста, продвижения по службе.

При организации мотивации необходимо руководствоваться следующими принципами:

• социальные психологи в ходе исследований пришли к выводу, что только повышение заработной платы на 20% действительно мотивирует людей, привыкших регулярно её получать;

• вознаграждение за успехи должно быть своевременным: "Ложка мёда хороша к столу";

• вознаграждение за работу должно иметь внутреннюю ценность для работника;

• поощрение должно преобладать над наказанием. Наш человек быстрее привыкает к наказанию, чем к поощрению ( См. правила поощреия);

• мотивация должна быть всегда сугубо индивидуальной;

• самый простой способ мотивации это умение вежливо обратиться к подчинённому. "Ничто так не даётся легко и не ценится так высоко как вежливость".

Как разбудить подчинённого и побудить исполнять ЦУ?

Ваши деловые достоинства известны всем.

Я уверен, что Вы способны на гораздо большее.

Хочу доверить Вам важную и срочную работу.

Вряд ли кто справиться с этой работой как Вы.

Вы всегда выделялись своей инициативностью.

Вы можете сделать больше, чем сами об этом думаете.

Я помню, месяц назад Вы с блеском провернули то дело.

Эта работа рассчитана на растущих профессионалов.

Эта работа повысит наш и Ваш престиж.

Все говорят, что Вы с этим справитесь.

Правила поощрения

• поощрение должно быть конкретным и безотлагательным;

• непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и предсказуемые;

• замечайте даже малые успехи работников и поощряйте за них (особенно важно в нашей системе); В результате мы достигаем нескольких эффектов: стимулируем работников, способствуем развитию их способностей, сокращаем время движения к цели.

• дайте людям почувствовать себя победителями;

• обеспечьте людям свободу действий, возможность контролировать ситуацию;

• опасайтесь унизить людей, всегда оставляйте им возможность "сохранить лицо";

• -помните, что творческая, цивилизованная конкуренция - двигатель прогресса (злоба и зависть съедают человека).