2.5.3. Преодоление конфликтов

В общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновение скрытых или явных конфликтов из-за. непонимания ИСТИННЫХ МОТИВОВ поведения. '

В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, "воздержи­ ваться от скорых и неправедных приговоров*¹.¹ Очень часто мотивы пове­ дения совсем не те, которые можно приписать.' Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимбсть. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое на­ строение может быть объяснено усталостью. .

' Конфликты могут вызываться как объективными, так и субъективными факторами. Возможно смешение объективных и субъективных факторов.

' Вайнцвайг П. Десять заповедей творческой личности. М.: Экономика, 1989.

69

В первом случае конфликт может быть устранен ликвидацией объек­тивных причин. К ним могут относиться неопределенность прав и обя­занностей сотрудников, негласность распределения премий или отпус­ков, неудовлетворительные условия труда.

Субъективные конфликты предупреждаются знанием мотивов поведе­ния людей, желанием понять друг друга и добиться цели.

Д. Карнеги рекомендует учитывать, что людям не свойственно осуж­дать самих себя, независимо от того, правы они или нет. Людям далеко не всегда свойственна логика мысли и поступков, люди эмоциональны, им присущи гордость, тщеславие, желание выглядеть значительными и вызывать уважение к себе. Надо воспринимать людей такими, какие они есть, не стремясь их переделать. Вместо этого рекомендуется попытаться понимать людей ищадить их самоуважение. В то же время каждый чело­век имеет свои достоинства. В каких-то областях, как правило, человек достигает определенных высот, и ему хочется, чтобы это было замечено и оценено. Проявляя интерес к достижениям других людей, можно рас­считывать на их благожелательное отношение и взаимопонимание.¹

Если в коллективе возник конфликт, то не следует уходить от него.

Конфликты могут быть конструктивными и деструктивными. Кон­фликты первой группы при их разрешении позволяют повысить эффек­тивность функционирования организации, они носят позитивный харак­тер. Деструктивные конфликты резко ухудшают моральный климат, пе­рерастают в склоку, снижают эффективность совместной деятельности.

Для устранения конфликтов используют следующие группы методов:

1. Воздействие на конфликтную личность, являющуюся источником напряженной ситуации в коллективе.

2. Изменение структуры организации для перегруппировки членов коллектива.

3. Изменение стиля поведения участников конфликта.

4. Подавление конфликта дисциплинарными или административными мерами.

Если участники конфликта стремятся его устранить, то они могут вы­брать для себя одну из следующих линий поведения:

• уклонение от продолжения конфликта, если его источник не пред­ ставляет особого значения или у человека нет способов разрешить конфликт в свою пользу;

• уступчивость, если человек готов поступиться своими интересами ра­ ди сохранения спокойной обстановки;

• сотрудничество с целью поиска компромисса.

Если человек заинтересован в продолжении конфликта или надеется разрешить ситуацию в свою пользу, то он выбирает стратегию противо­борства.

¹ Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. 70

2.5.4. Подготовка и ведение деловых переговоров

Чувство расположения, привлечение одного человека к другому назы­ вается аттракцией. , . '

В основе вызова аттракции — внедрение определенных сигналов в подсознание партнеру, после чего в сознании формируется соответст­ вующее отношение.¹ : ^:

Аттракция вызывается следующими методами²:

1. Называть партнера по имени (отчеству). Механизм действия метода следующий: имя и личность неразделимы; называя человека по имени, способствуют косвенным -. образом признанию и самоутверждению его как личности . : ■ . ■

2. Сохранять доброжелательное выражение лица и интонации в голосе. Демонстрация уважения к личности партнера вызывает встречное уважение.

3. Необходимо искреннее и откровенное признание достоинств и ус- пехрв партнера, что реализует его потребность в самоутверждении.

4. Терпеливое выслушивание, что позволяет реализовать потребность партнера в самовыражении.

5. Дать партнеру возможность помочь кому-либо, проявить доброту и великодушие. ч

При подготовке переговоров с партнером необходимо выяснить, в чем состоят его цели, какова его осведомленность.

Необходимо также знать , какие варианты действий может предложить партнер, какими ресурсами он располагает.

Непосредственно на переговорах следует проявлять выдержку, не рас­ крывать преждевременно своих позиций, Целей, планов и ресурсов. Как правило,больше выигрывает тот, у кого больше выдержки. .

Кроме этого, рекомендуется постоянно закреплять полученные поло-жительные результаты: "Насколько я понял, ваша позиция состоит в том-то и том-то? Да?", тем самым постоянно набирая "очки" в свою пользу.³

Не следует оставлять для себя неясностей в предмете переговоров, всегда надо стремиться к детальному уточнению информации, появив­ шейся в ходе переговоров. Это поможет избежать неприятных сюрпризов в последующем. Если партнер по переговорам избегает детализации ка­ кой-либо информации, то это не может не привести к определенным выводам. ■:..-. ' . . : i .

Современная теория ведения переговоров⁴ выделяет два метода их ве­ дения: жесткий и мягкий. . .■■'.■-.

Жесткое ведение переговоров характеризуется тем, что стороны зани­мают крайние позиции и упорно стоят на своем. Желание победить часто приводит к разрыву отношений, и цель переговоров не достигается.

¹ ПанасюкА.Ю. Управленческое общение.

² Там же.

³ Панасюк А.Ю. Управленческое общение.

⁴ Фишер Р.* Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М.: Наука, 1992.

' . ■ ■ ■ ■ ' .71.

Мягкое ведение переговоров направлено на избежание личного кон­фликта засчет уступок и компромиссов, но достигнутое соглашение впо­следствии может вызвать чувство неудовлетворенности и желание пере­смотреть результаты договоренностей.

Благополучному ходу переговоров может содействовать следование некоторым рекомендациям¹:

1. Не нападать на позицию партнера, а определять кроющиеся за ней интересы. Не принимая и не отвергая позицию партнера, надо рассмат­ ривать ее как один из возможных подходов достижения цели.

2. Спрашивать партнера, не защищая своей позиции, что конкретно не устраивает партнера в предложенном варианте. Обсуждать возможные последствия принятия позиции обоих партнеров по переговорам.

3. Не начинать и не поддерживать "дуэли" личностных нападок, лич­ ные атаки переводить в атаки на проблему.

4. Формировать у партнера иллюзию самостоятельного выхода из кон­ фликтной ситуации: "Если я правильно понял вашу мысль, вы предлагаете".

5. Излагать свою позицию не с помощью утверждений, которые вы­ зывают инстинктивное сопротивление, а с помощью вопросов, которые требуют размышлений и ответов.

6. Использовать в беседе паузы, проявлять выдержку.

7. Допускать ошибочность своего понимания позиции партнера, стре­ миться прояснить его истинные намерения.

Д. Карнеги справедливо замечает, что эффективный способ убедить кого-либо заключается в том, чтобы суметь преподнести свою точку зре­ния так, чтобы партнер смотрел на нее как на свою собственную, чтобы подлежащие решению проблемы воспринимались им как свои собственные.

Если в резкой безапелляционной форме сказать собеседнику, что он не прав — это значит нанести удар по чувству самоуважения, который потом не сгладить никакими логическими доводами. Существует только один способ выиграть спор - избежать его. Если есть необходимость что-либо опровергнуть, то лучше смягчить это фразами типа: "предпола­гаю", "давайте проверим факты", "я могу ошибаться, но это представляет­ся таким образом " и т. д.

Прежде чем критиковать, лучше упомянуть о своих собственных ошибках.

Замечания лучше делать в косвенной форме. Это позволит партнеру сохранить чувство самоуважения, даже если он примет точку зрения, от­личную от своей.²

¹ Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М.: Наука, 1992. . ² Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей.

72