2.3*4. Критика подчиненного

Критик» не должна унижать и оскорблять подчиненного. Руководи­тель не должен использовать критику подчиненного как средство собст­венного самоутверждения, просто для того, чтобы показать свое превос­ходство. Подчиненный должен иметь право на ошибку.

При высказывании критического замечания рекомендуется соблюдать следующие требования:

1. позитивность критики, направленность ее не на наказание, а на устранение ошибок;

1. направленность критики не на личность, а на результаты работы;

2. критиковать лучше вначале рабочего дня, а не перед уходом с ра­ боты домой.

Не рекомендуется:

• критиковать и хвалить публично (похвала одного может восприни­ маться как скрытая критика в адрес другого);

• оставлять без внимания обнаруженные недостатки в работе;

- одних сотрудников только хвалить, а других только критиковать. Критические замечания лучше высказывать в беседе наедине. Эта бе­ седа должна включать в себя пять основных фаз:

А. Высказать в целом позитивное отношение к работнику, отметить его положительные стороны и имеющиеся результаты в работе.

Б. Ровно и спокойно, в краткой форме высказать суть обнаруженного недостатка в работе.

¹ Ковалевски С. Научные основы административного управления.

² Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М.: Экономика, 1990.

³ Якокка Л. Карьера менеджера.

52

В. Дать возможность высказаться подчиненному. Эта фаза нужна для того, чтобы руководитель мог. выяснить позицию подчиненного, полу­ чить дополнительную информацию. Высказываясь, подчинённый снима- . ет часть нервного напряжения, которое всегда сопутствует беседе с руко­ водителем, . '■.:,-■■ . . ' . Г. Пауза. , ■ . ' /., Д. Руководитель дает окончательную оценку собы1"ия, определяет сте­ пень вины подчиненного. Заканчивается эта фаза пожеланием позитив­ ных изменений, например: "Я надеюсь, что нам с вами больше не при­ дется встречаться по подобным поводам". ■ . ■ " ■ .' ; '. : .

Критикуемый сотрудник должен быть уверен, что даже в эти непри-* ятные для него минуты он представляет ценность как сотрудник и что к нему относятся с уважением как к личности. Емунадо дать понять, что не он сам подвергается осуждению,а что неприемлемы его действия и они должны быть исправлены . ' . ■ -, . .-.... _:.

Критические замечания следует высказывать тогда, когдадопустив­ший ошибку работник находится в эмоционально спокойномсостоянии и способен воспринимать и понимать замечания в свой адрес. ■ ...-.

Не надо мешать подчиненному выговориться, "выпустить пар"* ■„

Если возможно, преложить подчиненному. самому определить для себя меру наказания. Не исключено, что оно будет достаточно строгим и объективным, если подчиненный понимает, за что он должен быть под­ вергнут наказанию. ■:■■■■ -. .■■■■■..

Любые критические замечания и дисциплинарные меры будут спра­ ведливыми только тогда, если заблаговременно были определены Недо­ пустимые действия. ..■■■'.

2.3*5* Отношение руководители к критике в свой адрес

Руководитель постоянно должен демонстрировать доброжелатель­ ность, даже в случае критики в свой адрес. ,

Прежде всего, надо спокойно самому себе дать ответ - есть ли объек­тивные основания для критики. Если ест^ь, то следует признать справед­ливость критики и принять меры для улучшения дел. " . . .;.;. . Так же спокойно надо самому себе дать ответ, что побуждает сотруд­ников высказывать критику в адрес руководителя: личная неприязнь или стремление повысить эффективность работы..

. Далее надо сделать вывод, способствовала ли критика лучшему функ_- ционированию организации. Если это так, то нщо рассматривать крити­ кующих сотрудников как. необходимый элемент обеспечения прогресса, своего рода оппозицию. В противном же случае критика является средст­ вом дестабилизации коллектива и удовлетворения личных амбиций. В этом случае необходимо принятие результативныхмер, обеспечивающих нормальную деятельность организации. Рекомендуется предупреждать критику самокритикой. . -. , ■ ^: . ■

■ Руководитель, обнаруживший допущенную им ошибку, сознает, что эта ошибка не способствует укреплению его авторитета. Естественно стрем-

■ ■ . ' ■ .■ ■."■.'■■'■ 53

ление сделать вид, что ошибки не было. Однако в этой ситуации возможны потеря управляемости коллективом и даже конфронтация с сотрудника­ми. Поэтому более правильным было бы признание того очевидного факта, что каждый человек, и руководитель в том числе, имеет право на ошибку. Следует признать ее и как можно скорее принять меры к ее ис­правлению. Это предупредит такое явление, как расщепление власти, ко­гда по инициативе нижестоящих сотрудников в действия и распоряжения их руководителя вмешиваются представители высшего звена управления.

2.3.6. Взаимоотношения руководителя и заместителя

Наиважнейшим принципом взаимодействия между руководителем и его заместителем является сохранение единства руководства.

Руководитель должен обеспечить полную и искреннюю информацию своего заместителя; не только поддерживать своего заместителя, но и от­стаивать его интересы; оказывать своему заместителю всяческое содействие.

Заместитель должен

• действовать в духе своего руководителя, в том числе и в его отсутст­ вие. Нельзя видеть в заместительстве шанс для проведения собствен­ ной политики;

• постоянно проявлять лояльность по отношению к руководителю;

• не проводить собственной тактики ни по отношению к вышестояще­ му руководству, ни по отношению к подчиненным;

• полностью информировать своего руководителя по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.¹

Круг полномочий заместителя определяется руководителем в зависи­мости от его профессиональных и личностных качеств; здесь возможны различные варианты: от точного исполнения директив руководителя до предоставления заместителю полномочий руководителя в какой-то об­ласти деятельности предприятия.

2.3.7. Руководитель и его "команда"

Исключительно важным для быстрой реализации решений руководи­теля является наличие "команды": коллектива ближайших помощников, ведущих специалистов и т. д., разделяющих цели руководителя.

Было бы более правильным считать, что управление реализует не один человек, а группа управляющих — каждый в пределах своей компе­тенции и полномочий. Первый руководитель часто даже и не знает, ка­кие решения приняты по ряду вопросов.

Вместе с тем руководитель должен постоянно владеть ситуацией, не допускать утраты руководящей роли. Он может и должен делегировать часть своих полномочий, но не передоверять своих функций, имеющих ключевое значение.

¹ Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. 54

Одним из способов предупреждения такой ситуации является исполь­ зование руководителем нескол ьких источников информации, среди которых должны быть прямые (или хотя бы с минимальным количеством пере- дающих звеньев). ■ . ■

Японский специалист в области управления Исикава Каору рекомен­дует не принимать на веру никакой информации, т. к. подчиненные мо-iyf ее приукрасить во избежание возможных негативных последствий для себя.¹ Если руководитель не будет иметь достоверной и полной инфор­мации, то он не в состоянии будет принимать правильные решения, то есть, по сути, станет марионеткой в руках своей "команды".

2.3.8. Взаимоотношения между службами и отделами -.>■■■■

При^[ организации взаимодействия служб необходимо обеспечитьсо- подчиненность их целей главной цели предприятия. ' ' " '"^:.''

Все отделы большую часть своего времени должны работать на потре­бителя, использующего их результаты в своей работе, например, другой от-■ дел или службу. Если эти результаты не выходят из отдела, значит,они ни­кому не нужны и не влияют на достижение результатов всем предприятием в целом. Например, бухгалтерия может считать, что именно она занимается вопросами прибыли и издержек; однако бухгалтерия только представляет и готовитданные, облегчающие другим решение этих вопросов.²

В авто предприятии работа всех служб должна быть направлена на обеспечение работы водителей на линии, то есть отдела эксплуатации. ■

2.4. Психологическиеосновы . успешного руководства /

2.4.1* Методы поиска решения управленческих задач

'■■.■ Руководитель обычно использует следующие методы поиска решетя

тех задач, которые встают перед ним в его деятельности³: ■ ■'. ■■

1. Эмпирический — сравнение ситуации с ранее имевшейся и выбор решения из числа ранее принимаемых ^.Оченьэффективен в простых си­ туациях, так как позволяет принимать решение мгновенно. Уруководи- . теля формируется как бы справочник стереотипных решений, полнота которого зависит, прежде всего, от личного опыта и управленческой . квалификации..' . , .■..,...-- ,.> ..:,.,.. ,-■'.- . ■'. .■..,...,--.-. '

. . Аналитический- из исходных посылок логическим путемвыводит­ ся единственно верное решение. Правильность решения зависит от пра­ вильности принятых исходных положений. .. .'.. , , ... ,-... . .-',

3. Ситуационный — исследование конкретной ситуации, причин ее появления, поиск недостающей информации путем прогнозирования, экстраполяции и т. д. ' ' .

¹ Каору И. Японские методы управления качеством. М: Экономика» 1984.

² Там же.