2.3. Взаимоотношения руководителя и подчиненного

2.3.1. Характеристика взаимоотношений руководителя и подчиненного

Одной из главных причин несостоятельности руководителя является его самоизоляция. Он может обладать сколь угодно высокой компетентно­стью, но если он сосредотачивается только на разработке планов и инст­рукций, то ему не удастся мобилизовать своих подчиненных на выпол­нение производственных задач. Организовать коллектив на достижение даже очень правильных и всесторонне продуманных целей можно только в процессе непосредственного общения руководителя и подчиненных. При всей очевидности это очень сложное дело, требующее знаний, опыта и, в первую очередь, таланта.

Основное требование к организации взаимоотношений руководителя и подчиненного: справедливость иуважение к личности.

Условно можно выделить три стиля общения руководителя с подчи­ненными:

• 1) официальный;

2. функциональный;

3. неформальный.

Стиль общения руководителя и подчиненного не связан напрямую со стилем управления (авторитарный, демократический, свободный — см. ниже подраздел 2.4.2), хотя определенную зависимость проследить мож­но. Стиль общения руководителя с подчиненными и стиль управления в

48

большой степени обусловлены личностными качествами руководителя и его пониманием своей роли в коллективе или ворганизации.

Как официальный, так и неформальный стили общения могут иметь сво­ им следствием, снижение эффективности работы. Официальный - пото­ му, что происходит дистанцирование подчиненного не только от руково­ дителя, но и от целей организации, а неформальный или товарищеский —, потому, что подчиненный начинает рассчитывать на "особое", дружески . снисходительное отношение к себе. .

Наиболее целесообразен функциональный стиль общения руководителя и подчиненного, когда взаимное уважение личности сочетается с требо­вательностью и однозначным пониманием функциональных обязанно­стей друг друга.

Довольно ярко функциональный стиль общения руководства и под­чиненных реализуется в компании IBM.¹ Основным условием является высокая квалификация и самостоятельность сотрудников. Все (руководи­тели и подчиненные) обращаются друг к другу по имени и обедают в одной столовой для сотрудников. Совещания проводятся за круглым сто­лом, сглаживающим различия в служебном положении. При безусловной дисциплине сотрудники имеют право высказывать свое мнение. Каждые . два года проводятся анонимные опросы сотрудников о качестве руково­дства. Опросы сочетаются ■с системой аттестации подчиненных. По ре­зультатам опросов руководитель обязан подготовить конкретный план улучшения деятельности возглавляемого подразделения и согласовать его с подчиненными.

На самом деле реальные взаимоотношения между руководителем и подчиненным намного сложнее приведенной схемы. Особую остроту они приобретают в случае значительных различий в возрасте, мировоззренче­ских установках. Поэтому в серьезных фирмах большое внимание уделя­ется психологическому подбору сотрудников, особенно при формировании вновь образуемых коллективов.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненным определяют­ ся не только властью руководителя. Иногда ускользает от внимания то обстоятельство, что руководитель тоже зависит от подчиненных, ,от той информации, которую он от них получает, от их производительности и самоотдачи на работе. ,

Отношение руководителя к подчиненному может определяться не только желанием добиться более эффективной работы возглавляемого коллектива. Он может опасаться, что более компетентный и энергичный сотрудник со временем займет его должность. Не исключены опасения, что сотрудник своим поведением или Недостаточной работоспособностью скомпрометирует не только себя, но и своего руководителя.

Варианты отношений подчиненного круководителю более разнообразны:

подчиненный может⁴ завидовать руководителю, его положению и

стремиться создать ситуацию, которая дискредитирует "нелюбимого"

руководителя;

¹ Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1996.

■ ■ , I

49

• подчиненный- может стремиться к покою и из-за: этого уклоняться от дополнительной работы; . ...

• активный честолюбивый человек, с высоким чувством ответственно­ сти, даже находясь на низших ступенях иерархии, будет четко и с инициативой выполнять распоряжения шефа, рассчитывая на слу­ жебный рост или повышение в оплате труда;

• харизматический руководитель может вызывать у подчиненного сим­ патию или даже' восхищение к своей личности, и этого может быть достаточно для полной отдачи подчиненного работе.

Одной из наиболее распространенных ошибок во взаимоотношениях руководителя и подчиненных является длительное ожидание подчинен­ным возможности встретиться с руководителем. Даже в крупных органи­зациях с многотысячными коллективами любой сотрудник должен иметь возможностьбезотлагательнопереговоритьспредставителямивысшего руководства, в том числе и с первым руководителем.

Очень показателен в этом смысле стиль генерального директора одно­го из крупнейших в России проектно-строительных объединений. Каж­дый день этот руководитель приходит на свое рабочее место к 7.00 утра, за час до начала рабочего дня, что помогает ему в спокойной обстановке войти в рабочий ритм, наметить первоочередные дела на день. В это время любой сотрудник по предварительной телефонной договоренности или даже без нее может прийти и изложить свой вопрос. Понимая зна­чимость времени генерального директора, к нему приходят с действи­тельно серьезными вопросами. Но каждый из нескольких десятков тысяч работающих знает, что у него есть возможность переговорить с генераль­ным директором и его внимательно выслушают.

Ошибкой, показывающей неумение руководить, являются длинные и нудныесовещания.

Среди других ошибок можно отметить следующие.^; Руководитель не должен:

- чрезмерно вмешиваться в работу высококвалифицированных работ­ ников,

подменять подчиненных,

- отдавать распоряжение, не будучи уверенным в том, что оно будет выполнено.

Негативно сказывается на взаимоотношениях руководителя и подчи­ненных создание атмосферы лихорадочной поспешности. Это дискреди­тирует саму распорядительскую деятельность руководителя: он сам при­знает, что не в состоянии своевременно отдать распоряжение и предви­деть события. Второе отрицательное следствие имеет чисто психологиче­скую природу. Человеку с развитым чувством самоуважения и высокой квалификацией требуется время, чтобы осознать задание, проникнуться его смыслом и определить свой путь его выполнения. Требование немед­ленно что-то выполнить низводит человека на роль автомата, бездумного исполнителя. Это не может не вызывать сопротивления.

50 ■ ■

2.3.2. Контроль работы подчиненного

В обобщенном виде рекомендации по организации контроля подчи­ненных сводятся к следующим¹:

1. Контроль должен быть постоянным, а не эпизодическим, связан­ ным с какими-либо инцидентами.

2. Необходимо предусматривать возможность самоконтроля подчи­ ненных, избегать тотального контроля.

3. Четко определить объект контроля и контролируемые показатели, не практиковать скрытого контроля.

4. Результаты контроля должны быть предметом для принятия каких- либо мер и предаваться гласности.

5. Не выделять для контроля только один какой-то участок, оставляя остальные без контроля.

6. Контроль своей целью должен иметь не столько поиск недостатков и наказания виновных, сколько улучшение работы. ■■ ■..

Эффективная система контроля реализуется путем ежеквартальных докладов подчиненных.² На этих докладах подчиненные делают сообще­ ния по трем вопросам: .

• какие задачи они ставят перед собой на ближайшие три месяца;

• в чем состоят планы и приоритеты; ■■■'"'

• что необходимо предпринять для осуществления предлагаемых планов.

Такая система квартальных докладов привлекательна тем, что человек сам ставит себе задачи и вынужден быть инициативным. Новые идеи продвигаются до вышестоящего руководства без каких-либоспециальных процедур.Все подчиненные всегда на виду, и о них может бытьсостав-лено объективное мнение. Подчиненный контролирует себя сам и осво­бождается от мелочной опеки. ' ■

2.3.3. Распорядительская деятельность руководителя

Отдавая распоряжения, руководитель должен соблюдать некоторые правила. ' ^Л ■■.'.....-

1. Деперсонализация (объективизация) распоряжений. Это означает, что поручение должно быть выполнено не потому, что так хочет руково­ дитель, а подчиненный обязан подчиниться. Подчиненный должен по­ нять и согласиться с тем, что данное распоряжение отдается не по про- извольному желанию руководителя, а потому что так требует "закон си­ туации".

2. Соблюдение ритма - избегать пометок "срочно". Надо всегда давать на выполнение задания необходимый ресурс времени. . ■■■■■': ■■■■

3. Давая поручение, излагать его ясно, полно, логично. Использовать терминологию и обороты речи, привычные для подчиненного.

4. Отдавать не самое оптимальное распоряжение, а такое, которое может быть выполнено подчиненным оптимальным образом, исходя из его знаний, опыта и квалификации.

¹ Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. ^г Я кокка Л. Карьера менеджера.

51

5. Информировать подчиненного о месте выполняемой им работы в достижении общих целей всего коллектива.

6. Избегать отдавать распоряжения через голову нижестоящего руко­ водителя.

Для более эффективного исполнения распоряжения рекомендуется: I) обосновать, что именно этот сотрудник сможет выполнить данное поручение наилучшим образом;

> 2) обеспечить личную заинтересованность подчиненного в выполне­нии поручения наилучшим образом.²

Л. Якокка, один из наиболее эффективных менеджеров американско­го автомобилестроительного бизнеса (как уже упомянуто нами выше), придерживался следующих простых и ясных правил постановки задач сотрудникам и настраивания их на достижение целей³: .- отдавая распоряжение, говорить предельно четко и откровенно;

• раскрыть перед подчиненными план действий и сделать их участни­ ками его выработки;

• разъяснить, какие цели руководитель ставит перед собой и перед под­ чиненными.