14.3.3. Нематериальное стимулирование деятельности персонала

Нематериальные стимулы делятся на: социальные, моральные и социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти: возможность участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективы роста по служебной лестнице и т.п.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»). Награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

Социально-психологические стимулы вытекают из роли общения в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует прямая связь, они взаимно дополняют и обогащают друг друга. Заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

15. Управление карьерой персонала

15.1. Карьера как объект управления

15.1.1. Кадровый резерв организации

Работа с резервом является формой профессионального роста менеджеров. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется в первую очередь на средне- и долгосрочную концепцию предпринимательской политики.

Кадровый резерв – группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы резерва:

1. По виду деятельности:

• резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений; сотрудники выбирают одно из двух направлений карьеры – или профессиональную, или руководящую);

• резерв функционирования (специалисты, которые в будущем должны обеспечить эффективное функционирование организации).

2. По времени назначения:

• кандидаты, выдвигаемые на вышестоящие должности в настоящее время;

• кандидаты, которые могут быть выдвинуты в ближайшие 1–3 года.

Принципы формирования резерва:

1. Актуальности резерва (учет реальной потребности в замещении должностей и реальной возможности зачисленных в резерв сотрудников продвинуться на должность);

2. Соответствия кандидата должности и типу резерва (учет требований к квалификации кандидата при работе в определенной должности);

3. Перспективности кандидата (учитывать ориентацию на профессиональный рост; требования к образованию; возраст; стаж работы; динамичность карьеры; состояние здоровья).

Методы работы с резервом:

методы формирования списка резерва:

• анализ документальных данных;

• интервью;

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;

• оценка результатов трудовой деятельности;

• метод заданной группировки работников (подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы).

Факторы, которые необходимо учитывать при формировании списка в резерв:

1. Требования к должности, к рабочему месту, оценка производительности труда;

2. Профессиональная характеристика специалиста;

3. Перечень должностей, на которые работник может претендовать;

4. Предельные ограничения критериев подбора кандидатов на должность;

5. Результаты оценки требования и индивидуальных особенностей кандидата;

6. Выводы и рекомендации последней аттестации;

7. Мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, трудового коллектива;

8. Результаты оценки потенциала кандидата.

Для подготовки резерва администрация разрабатывает и утверждает 3 вида программ:

• общая (состоит из теоретической подготовки; пополнения знаний  по отдельным вопросам; заполнении пробелов в образовании кандидата; обучение по специальным дисциплинам);

• специальная (разделение резерва по специальностям и подготовка в теоретическом и практическом направлениях);

• индивидуальная (конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста; разрабатывается непосредственным начальником подразделений, утверждается руководством).

Источники резерва на руководящие должности: работники аппарата дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Основная база резерва - руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом:

1. Анализ потребности в резерве.

Чтобы определить потребности в резерве, текущие и перспективные, надо провести:

• прогноз изменения структуры аппарата;

• совершенствование продвижения работников по службе;

• определение степени обеспечения резервом номенклатурных должностей;

• определение степени насыщенности резерва по каждой должности.

В результате рассчитывается численность резерва кадров.

2. Формирование  и составление списка резерва (список кандидатов в резерв + список должностей, для которых надо создать резерв): следует определить, кого можно и нужно включить в списки кандидатов и кого из включенных в список необходимо обучить.

При формировании списка резерва надо решить 2 главные задачи:

1. Оценить кандидатов в резерв;

2. Сравнить качества кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты предлагаются.