36. Методы анализа внешней среды при стратегическом планировании.

SWOT-анализ нацелен на получение какого-то представления о характере или о характеристиках внешней среды в рамках которой функционирует организация. И на этой основе менеджер пытается совместить те возможности, которые свойственны этой внешней среде с точки зрения интересов организации и того потенциала, который свойственен самой организации. Первое - мы выявляем какие возможности свойственны этой внешней среде с точки зрения интересов нашей организации, а второе - выявление потенциала нашей организации и совмещение с этими возможностями, т.е. если сегодня спрос вырастает на нашу продукцию, а мы можем адекватно ответить.

Основным методом анализа среды, который широко применяется на практике выступает подход, именуемый методом SWOT. Этот метод нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации. Метод базируется на первоначальной фиксации (в виде перечня) сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем — выявлении цепочек связи между ними, которые как раз и используются при стратегическом планировании, что фиксируется на так назы­ваемой матрице SWOT (табл. 27.3). Таблица 27.3

Матрица SWOT _

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1, 2. 3.	Поле "силы и возможностей" (поле № 2)	Поле "силы и угроз" (поле №1)
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле "слабости и возможностей" (поле № 3)	Поле "слабости и угроз" (поле № 4)

Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации. Выводы, к которым при таком методе анализа приходит менеджер, позволяют при выборе стратегии сосредоточить усилия на эффективном использовании сильных сторон, свойственных организации, преодолению или нейтрализации выявленных слабых ее сторон, обязательному использованию возможностей и устранению или хотя бы нейтрализации угроз.

Матрица возможностей

		Влияние возможностей на организацию
		сильное	умеренное	малое
Вероятность использования возможностей	Высокая	Поле № 1	Поле № 2	Поле № 3
	Средняя	Поле № 4	Поле № 5	Поле № 6
	Низкая	Поле № 7	Поле № 8	Поле № 9

При этом, конечно же, следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в категорию угроз, если организация не воспользуется такой возможностью, то воспользуется ею конкурент. Точно такое же понимание сопровождает и такую характеристику, как угроза — при умелом оперирования ею она может трансформироваться в возможности. Так, угроза вытеснения организации с рынка конкурентом может (при соответствующем плане действий) рассматриваться менеджером как возможность завоевания рынка (на основе, скажем, агрессивного маркетинга).

Для осуществления более глубоких выводов при использовании метода SWOT особенно по выявлению возможностей и угроз, которые свойственны внешней среде, менеджер может использовать в дополнение к основной матрице вспомогательные матричные формы — матрицу возможностей и матрицу угроз. Матрица возможностей представляет собой метод позиционирования каждой конкретной возможности.

Анализируя эту матрицу, менеджер игнорирует все те выявленные связи, которые фиксируются на полях № 6, 8, 9, но стремится к использованию связей, попавших на поля 1, 2, 4. Что касается связей, фиксируемых на полях 3, 5, 7, то обращение к ним возможно, если организация обладает достаточными ресурсами.

Матрица угроз

		Влияние угроз на организацию
		разруши­тельное	критическое	сильное	незначительное
Вероятность реализации угроз	Высокая	Поле № 1	Поле № 1	Поле № 3	Поле № 4
	Средняя	Поле № 5	Поле № 6	Поле № 7	Поле № 8
	Низкая	Поле № 9	Поле№ 10	Поле № 11	Поле № 12

Матрица угроз разрабатывается исходя из той же методике и имеет то же самое назначение. Смысл и назначение анализа на основе метода SWOT — найти стабильное конкурентное преимущество организации (свойственное уже ей или желательное для закрепления). Такое преимущество, с точки зрения менеджера, есть та особенность возглавляемой им организации, которой можно управлять и которую можно использовать так, чтобы получать большую, чем у конкурентов прибыль (норму или массу).

Конкурентное преимущество, как правило, нарастает постепенно, начиная со стремления менеджера достигнуть значительного базового преимущества в конкурентной сфере или области. Чем явнее, чем больше, чем значительнее базовое преимущество организации, тем стабильнее конкурентное преимущество организации и тем больше надежд на достижение организацией делового успеха.

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - Анализа:

"Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны"

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Пять Сил Портера

Теория Майкла Портера базируется на фиксации того факта, что на развитие конкуренции в любой отрасли воздействуют 5 сил, которые должны учитываться любой организацией, выстраивающей свою конкурентную стратегию и стремящейся обеспечить себе определенные конкурентные преимущества.

5 сил Портера:

1. Угроза появления новых конкурентов

2. Угроза появления на рынке новых товаров – заменителей

3. Способность поставщиков комплектующих (включая сырье) торговаться

4. Способность покупателей торговаться

5. Соперничество уже имеющихся конкурентов между собой

Все эти силы оказывать непосредственное прямое воздействие как на развитие самого конкурентного процесса, так и на положение каждой организации в рамках такого процесса.

Эта взаимосвязь вынуждает каждую организацию не только отслеживать уровень каждого из 5 факторов, но и подстраиваться под меняющиеся характеристики каждого из этих факторов для сохранения или упрочнения своего положения в конкурентном процессе. Задача каждой организации, стремящейся к сохранению или упрочнению своего положения во внешней среде, сводиться к необходимости выбора адекватных форм реагирования на каждое изменение каждого из таких факторов.