86. Разработка стратегии фирмы: содержание и профессиональные приемы. Пять сил Портера как инструмент анализа отраслевой среды фирмы.

Стратегическое управления – совок действий направленных на трансформацию организации из текущего состояния в состояние прообраза с учётом действия факторов внешней среды.

Стратегия – видение того, какой должна стать организация в будущем и набор конкретных действий; в кач\колич параметрах. – формы, способы и методы взаимодействия организации с вне средой ради достижения фикс. Состояния прообраза

Фиксация текущего состояния – исслед будущей картины рынка – что можно извлечь – какая должна быть организация – прообраз – подробный перечень действий – закрепление раб операций – мотивирование – контроль – корректировка.

Возможные стратегии: лидерство, специализация, максимизация прибыли…

Портер

На развитие конкуренции влияет 5 сил: угроза новых конкурентов, угроза товаров-заменителей, способность поставщиков торговаться, способность покупателей торговаться, соперничество имеющихся конкурентов.

Эти факторы оказывают непосредственное воздействие на развитие конкурентного процесса. Это вынуждает организацию подстраиваться – выбирать адекватную форму реагирования на изменеия факторов.

87. Жизненный цикл товара: частные случаи обращения практикующего менеджера к осмыслению содержания этой управленческой категории.

Жизненный цикл товара или его модификации представляет временной период профессионального оперирования организации с определенным товаром от момента генерирования деловой идеи до момента, когда организация прекращает производство товара и поставляет его на рынок.

Первая стадия – деловая идея → готовность вывода товара на рынок (изготовления опытного образца или пробной партии) - затраты

Вторая стадия – вывод товара на рынок

Третья стадия – стадия роста, расширения присутствия, прибыльность

Четвертая стадия – Стадия зрелости, завоевание самых стабильных позиций

Пятая стадия – стадия ухода с рынка, вывода из внешней среды.

Если товаров много, то часто происходит наложение одного ЖЦ на другой.

Бостонская матрица – вопросительные знаки, звезды (высокий спрос и доходность), дойные коровы, дохлые собаки.

88. Стратегический и оперативный подход к управлению.

Следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент.

-- Уровень разработки. Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.

-- Регулярность. Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.

-- Неопределенность. Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.

-- Количество возможных альтернатив. Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного управления. -- Природа решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

-- Потребляемая информация. Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстраполировать в будущее. В противоположность этому, информация для оперативных решений большей частью -- внутренняя информация компании, описывающая прошлое.

-- Временные горизонты. Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени.

-- Соподчинение. Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.

-- Детализированность.

Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.

-- Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений. Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений -- прерогатива высшего руководства.

-- Точность оценки. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее посравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.

-- Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений. Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.

-- Степень риска. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.

Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. Стратегического управление основано на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции.

Различают три уровня стратегии:

Корпоративная стратегия рассматривает вопросы выбора сферы бизнеса, что характерно для ранней стадии существования инновативной компании.

Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой компания уже оперирует.

На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов при реализации отдельных функций менеджмента. Например, маркетинговая стратегия, стратегический контроллинг, стратегия развития персонала и т.д.

Возможные стратегии: Интенсивный рост и увеличение продаж, Развитие продукта, Развитие рынка, Диверсификация, Интеграция (между конкурентами, производитель-потребитель), Стабильность, Уход с рынка, Ликвидация предприятия.