48. Экономические модели управления, их типология и анализ. Внутрифирменное предпринимательство как управленческая модель.

Управленческая модель – набор способов, методов и форм воздействия в их системообразующей взаимосвязанности, позволяющий менеджеру осуществлять комплексный подход к организации как к объекту управления, полный образ которой прочно увязан с характером окружающей среды и его собственными устремлениями с ориентацией на достижение делового успеха в его конкретной вариации. Таким образом составные компоненты управленческой модели:

- менеджер и его целевые устремления

- системообразующий набор способов, методов и форм воздействия объект управления - организацию

- текущий образ организации, сложившийся в сознании менеджера

- оценка характера окружающей среды

- конкретная вариация делового успеха, удовлетворяющая амбиции менеджера

Управленческая модель - представление менеджера о наиболее эффективных формах, способах и методах достижения им профессионального успеха, в складывающихся в организации и вокруг нее ситуациях. Составные компоненты:

- фиксация текущего состояния организации и имеющегося эффекта ее взаимодействия с внешней средой

- осознанное представление менеджера о конкретной форме, характеристиках профессионального успеха, которое могло бы быть зафиксирована им как конкретная цель

- конкретное представление менеджера о возможных и наиболее эффективных формах и методах воздействия, которые ему помогут трансформировать организацию из его текущего состояния в качественно новое, которое включало бы все те характеристики, фиксируемые менеджером применительно к его представлению о профессиональном успехе.

Экономические модели – базируются на стремлении достичь результата управления в той форме, в которой он свойственен чисто экономической работе. Экономический тип деятельности – использование ограниченных ресурсов ради удовлетворения потребностей в максимально высокой степени.

Типы экономических моделей.

Модель максимизации темпов самовозрастания функционирующего капитала.

Модель на обеспечение условий по достижению максимально высокой нормы прибыли. Используется когда организация считает своей самой актуальной задачей накопление капитала. – менеджер отличается готовностью к риску, а следовательно основное к нему требование – уметь оценить степень возможного риска. Усилия менеджера сосредоточены на внешней среде и на норме будущей прибыли.

Задача менеджера –совершение действий, связанных:

• С доведением работы по управлению финансами до искусства (обеспечение совпадения момента поступления и платежа, т.е. 100% загрузка функционирующего капитала).

• Со своевременными действиями по использованию получаемой текущей прибыли, а так же накапливаемых амортизационных средств через их максимально выгодное инвестирование и реинвестирование.

• Постоянный контроль за наличием и учетом всех максимально выгодных сфер применения капитала и определение степени риска применительно к каждой из этих сфер

• Постоянный контроль за появлением наиболее привлекательных сфер деятельности, а также готовность к переливу капитала, если действительно появится такая оправданная необходимость.

Модель концентрации функционирующего капитала.

Модель по обеспечению расширения рыночной доли. Менеджер ограничивает свою управленческую активность концентрацией внимания на своей организации и соответствующем товарном рынке, его задача при этом реинвестирование текущей прибыли в свое производство, что ведет к росту объемов производимой продукции, а, следовательно, менеджер должен обеспечить условия для сбыта этих объемов производства. Обеспечение же таких условий предполагает контроль за действиями и стратегией конкурентов, обеспечение конкурентных преимуществ для собственного товара или выход на другие рынки. – предполагает использование не только текущей прибыли но и использование заемных средств.

Модель вывода из кризисного состояния.

Трансформация убыточной организации в безубыточную/бесприбыльную.

Для того чтобы достичь этого менеджер должен выполнить следующие действия:

1. Анализ – выявление причин кризисного и предкризисного управления

2. Санация – система мероприятий для оздоровления ситуации в организации

3. Контроль за эффектом от процедуры санации и всех мероприятий, составляющих такую процедуру.

Санация – мероприятия по изменению схемы управления производительным процессом, модернизации самого производительного процесса, коррекции или изменению товарной политики, совершенствованию системы финансового менеджмента, полной или частичной смене персонала (особенно управленческого), реорганизации схемы партнерских связей.

Модель используется:

• Менеджерами, в условиях осознания предкризисного состояния организации (резкого падения прибыльности, появления признаков убыточности, сохранения этих признаков в течение времени).

• Внешним управляющим, назначенным для совершения действий по предотвращению банкротства организации, вывода из кризисного состояния.

• Фирмами, специализирующимися на управлении по контракту, когда предметом договора выступает обязательство вывести организацию на уровень соответствующий представлению о характере функционирования подобной организации.

• Теми кто занимается куплей-продажей предприятий: покупка предприятия в предкризисном состоянии – санация – продажа по цене, компенсирующей затраты на его приобретение и санирование.

Модель вывода из бесприбыльного состояния.

Если профиль организации не вызывает сомнений, то есть организация производит товар, который пользуется спросом, то ее бесприбыльность может являться следствием мисменеджмента, то есть неправильного управления, управленческих ошибок, неверной ценовой политикой и излишних затрат. Следовательно, действия менеджера сводятся:

1. Убедиться в перспективности реализуемой товарной политики организации

2. Выявить управленческую ошибку

3. Изменить соответствующим образом схему/структуру управления организацией

4. Осуществить контроль за эффектом такого изменения.

Если же реализуемая товарная политика бесперспективна, а безубыточность следствие когда то завоеванных позиций и их настоящего истощения, то избранная модель ошибка менеджера, так как требуется санация, а, следовательно, модель вывода из кризисного состояния.

Внутрифирменное предпринимательство как управленческая модель.

Основывается на представлении менеджера о том, что работа в подразделениях фирмы должна осуществляться по усмотрению самих подразделений, а менеджеру остается сосредоточить в своих руках функции контроля и координации их деятельности.

Менеджер полагается на инициативу, самостоятельность и высокий профессионализм своих подчиненных – в основном руководителей подразделений, поэтому подбор таких руководителей - это прерогатива менеджера и осуществляется под его жестким контролем. Может использоваться в организациях, где производительный процесс в рамках каждого структурного подразделения носит хотя бы относительно законченный характер. Характерно для холдингов или предприятий с ярковыраженной диверсификацией производства (горизонтальной и вертикальной)

Особое значение приобретает принцип синергии. (Три основных процесса в синергетическом действии — это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы; все это можно объединить под общим термином «коллективное мышление»)

Одной из форм является бюджетирование – прием, основанный на жестком финансовом контроле деятельности структурных подразделений со стороны высшего управленческого звена; для каждого структурного подразделения планируются расходы на предстоящий плановый период на основе принципа «не более, чем», вместе с тем так же жестко планируется и доход структурных подразделений на основе принципа «не менее, чем»