Тема 10. Бюджетирование.

Понятие и цели.

В условияхотечественной плановой экономики составлялись техпромфинпланы.

Бюджет – это смета, план доходов и расходов или финансовый план.

Бюджетирование это процесс разработки, согласования, утверждения бюджетов и контроля за их фактическим исполнением.

Бюджет – это форма планового расчета, в результате которого определяется потребность:

1. В сырье и материалах (бюджет использования материалов)

2. В трудовых ресурсах (бюджет трудовых затрат)

3. В общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходах (бюджеты этих расходов)

Основные функции и цели бюджетов:

1. Разработка концепции ведения бизнеса (планирование, оптимизация, координация)

2. Коммуникация

3. Мотивация

4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах

5. Выявление потребности в денежных ресурсах и оптимизация денежных потоков.

Элементы системы бюджетирования:

1. Структура бюджетов

2. Процедуры формирования, согласования, утверждения бюджетов и контроля за фактически исполнением.

3. Норамтивная база (нормы, нормативы, лимиты)

4. Типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Наиболее значимыми управленческими задачами:

1. Грамотное планирование финансово-хозяйственной деятельности

2. Оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности (выявление, анализ, регулирующие мероприятия)

3. Эффективный контроль за расходованием ресурсов

4. Прогнозирование возможных и выбор наиболее эффективных управденческих решений.

Этапы бюджетирования:

1. Определение объектов

2. Определение очередности разработки операционных бюджетов

3. Определение состава и струткуры охватываемой информации, порядка ее подготовки и перемещения внутри организации.

4. Проведение финансовой консолидации операционных бюджетов (разработка финансового бюджета)

5. Определение лиц, учавствующих в процессе бюджетирования и ответсвенных за него.

Важные моменты при постановке бюджетирования:

1. Определение взаимосвязи показателей во всех формах отчетности

2. Анализ взаимодействия подразделений (центров ответсвенности) при планировании.

3. Организация документооборота в процессе планирования

4. Оценка плановых форм и процедур с точки зрения полноты охвата всех аспектов деятельности предприятия, сроков переодичности составления бюджетов.

Бюджетирование – это управленческая технология, позволяющая увязать сметы затрат всех подразделений предприятия в целом и соотнести их с источниками финансирования.

Бюджетный цикл:

1. Определение основных показателей эффективности

2. Подготовка проектов отдельных бюджетов

3. Подготовка проекта общего бюджета.

4. Внесение корректировок и согласование бюджета

5. Утверждение бюджета

6. Исполнение бюджета и корректировка бюджета с учетом меняющихся условия (осуществление обратных связей)

Бюджет – это элемент тактического планирования, а прогноз – стратегического.

Составление бюджета – постоянный и динамичный процесс.

Факторы, влияющие на построение бюджетов:

1. Отрасдевая принадлежность

2. Структура

3. Размер

4. Выделяемые объекты бюджетирования (бизнес-процессы, проекты, центры ответсвенности)

5. Частота составления и корректировки бюджетов и др.

Бюджетирование на предприятии не имеет четко регламентированного порядка.

Основные виды бюджетов.

Бюджеты:

1. Текущие (операционные) – отражают текущую (производственную) деятельность предприятия.

2. Финансовые – представляют собой прогноз финансовой отчетности.

Виды бюджетов в финансовом планировании:

Основные

1. Бюджет доходов и расходов (БДР)

2. Бюджет движения денежных средств (БДДС)

3. Расчетный баланс или бюджет по балансовому листу (ББЛ)

Операционные

1. Бюджет продаж

2. Бюджет прямых материальных затрат

3. Бюджет управленческих расходов и т.д

Вспомогательные

1. Инвестиционный бюджет

2. Кредитный план

3. Бюджеты отдельных проектов

Дополнительные

1. Бюджет распределения прибыли

2. Налоговый план

В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

1. Статические и гибкие. Статические бюджеты находятся вне зависимости от различных изменений (затраты планируются). Гибкие бюджеты – расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (затраты рассчитываются)

2. Частные и генералные. Частные бюджеты – отражают виды затрат и деятельность отдельных подразделений преприятия. Генеральный (общий) бюджет – это скоординированный план деятельности организации

Генеральный бюджет состоит:

1. Опреационный (оперативный бюджет) – включает план прибылей и убытков, который детализуется через вспомогательные сметы,отражающих статьи доходов и расходов организации.

Последовательность подготовки оперативного бюджета:

1. Бюджет продаж

2. Бюджет коммерческих расходов

3. Производственный бюджет

4. Бюджет прямых материальных затрат

5. Бюджет прямых трудовых затрат

6. Бюджет общепроизводственных расходов

7. Бюджет общих и административно-управленческих расходов

8. Бюджет отчета о прибылях и убытках.

2.Финансовый бюджет – отражает предполагаемые источники финансовых средств и направлений их использования.

Включает:

1. Бюджет капитальных расходов (инвестиционный)

2. Бюджет движения денежных средств

3. Прогнозируемый баланс (прогнозный отчет)

Прогнозируемый баланс – позволяет определить, какими средствами финансирования обладает предприятие и как их использовать.

Планирование и составление бюджета являются единым процессом управления.

После утверждения генеральный бюджет направляется во все центры ответсвенности организации.

Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответсвенности.

Принцип декомпозиции заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.

В целях организации системы бюджетирования рекомендуется выделять:

1. ЦО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление

2. ЦО по расходам включает управление производством и упавление технического обеспечения и ремонта.

3. Цо по прибыли включает управление финансами и экономикой

4. ЦО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Контроль за исполнением бюджетов и анализ отклонений.

Функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими.

Принципы составления отчетов об исполнении бюджетов ЦО:

1. Отражение только подконтрольных показателей менеджеру данного ЦО, на динамику которых он может оказывать влияние

2. Содержание информации об отклонениях, позволяющей реализовывать принцип управления по отклонениям.

В расшифровек статей отчета указывают:

1. Причины возникновений отклонений

2. Принятые меры по их устранению.

Факторный анализ прибыли выявляет причины отклонения фактической прибыли от запланированной.

Система контроля за исполнением бюджетов:

1. Нижний уровень – контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

2. Верхний уровень – контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль сосавляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово-экономической службой предприятия и его бухгалтерией.

Основные элементы системы контроля:

1. Объекы контроля – бюджеты структурных подразделений

2. Предметы контроля – отдельные характеристики составления бюджетов ( соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходв сырья и материалов)

3. Субъекты контроля – структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов.

4. Технология контроля бюджетов – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Четкий порядок управленческих процедур обеспечивает качественный контролья за соблюдением расходной части комплексного бюджета

1. Оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета ( в т.ч анализ по отклонениям функциональных бюджетов)

2. Разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа.

3. Оформление и предоставление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функционального бюджетов, для опреативной корректировки этих бюджетов и соответсвенно, бюджетов структурных подразделений.

Практика, когда изучаются только области необычных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты, называется управлением по отклонениям (анализируются только отклонения, превышающие определенный лимит, который устанавливается руководством)