4. Эффект роста производительности (эффект обу- чаемости).

Производительность прямо пропорциональна скорости осознания задач персоналом и приобретения опыта (обучае­мости) в изготовлении продукции.

Новая компания имеет, как правило, и новый персонал, которому нужно определенное время для того, чтобы овла­деть и совершенствовать процессы, связанные с выпуском продукциии.

5. Диверсификация.

Поставка на рынок продукта (услуг), имеющих сущест­венные отличия (в глазах потребителя) от конкурирующих.

В вышеприведенной модели М. Портера мы не указали, каким образом уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами определяет угрозы для организации. К числу факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции, С. Портер относит:

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой конкуренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фирмы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, что обеспечивает преимущества над конкурентами, поскольку покупатели отдают предпочтение конкретным производителям.

5. Существование серьезных препятствий для выхода -экономические, стратегические, физические, эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле. Могут существовать следующие препятствия для выхода:

• специализированные активы (оборудование для добычи природных ископаемых, разработанное для конкретных условий, имеет низкую ликвидную стоимость),

* эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его солидарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т. д.;

Известным недостатком модели М. Портера является исключение из модели этого важного фактора.

Анализ положения конкурентов на рынке

Один из методов сравнения конкурентных позиций компаний - разработка карты стратегических групп (табл. 23). Этот аналитический прием позволяет сравнивать рыночные позиции конкурентов и объединить их в однородные группы, если в отрасли много конкурентов и существуют трудности для всестороннего изучения каждого. Для этого необходимо:

1. Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена/качество; географический масштаб деятельности; степень вертикальной интеграции; ассортимент продукции; использование каналов распространения; набор предлагаемых услуг.

2. Составить графики по избранным параметрам путем нанесения точек, обозначающих месторасположение каждой компании.

3. Объединить компании, чье расположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу.

4. Заключить каждую геометрическую группу в геометрическую фигуру, площадь которой соответствовала бы доле группы в общем объеме продаж.

На карте стратегических групп видны свободные области, что позволяет организации в дальнейшем разработать стратегию занятия данной ниши.

Как указывают А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, «лучший источник информации о деятельности конкурентов - наблюдение за ситуацией на рынке и анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний» [18, с. 123].

В табл. приведена простая схема классификации целей и стратегий конкурентов, которая наряду с картой стратегических групп позволяет примерно определить намерения конкурентов.

Классификация целей и стратегий конкурентов

Наименование	Содержание
Масштаб конкуренции	Местный
	Региональный
	Национальный
	Мультинациональный
	Глобальный
Стратегическое намерение	•Лидировать на рынке
	•Опередить сегодняшнего лидера
	•Войта в пятерку крупнейших лидеров отрасли
	•Войти в десятку крупнейших лидеров отрасли
	•Подняться на одну-две ступеньки в отраслевой иерархии
	•Опередить одного из конкурентов (не обязательно лидера отрасли)
	•Сохранить существующее положение
	•Просто выжить
Цели в борьбе за долю рынка	Активно расширяться за счет приобретений и внутреннего роста
	Расширяться за счет внутреннего роста (захват доли рынка конкурентов)
Характер действий	•Преимущественно наступательный
	•Преимущественно оборонительный
	• Комбинация наступательных и оборонительных мер
	•Активный, рискованный
	•Осторожное следование за лидером
Конкурентная стратегия	Борьба за лидерство по издержкам
	Ориентация на нишу рынка (фокусирование): -. Технологически передовую - Технологически отстающую - географическую
	Дифференциация товара за счёт: - качества - обслуживания - ассортимента - имиджа и репутации

Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе

Ключевые факторы успеха в отрасли – это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще всё, что повышает прибыльность компании.

Анализ производственного и хозяйственного профиля основных конкурентов и систематизация полученных данных может быть осуществлена с помощью следующей таблицы.

Группы показателей	Основные конкуренты
	А	Б	В
1. Рынок 1.1. Размер рынка 1.2. Особенности внедрения на рынок 1.3. Степень вхождения в рынок 1.4. Рыночный спрос 1.5. Рыночная диверсификация
2. Продукция 2.1. Освоение производства изделий 2.2. Жизненный цикл изделий 2.3. Конкуренция изделий 2.4. Ассортимент продукции 2.5. Конструкция и дизайн изделия 2.6. Новые изделия 2.7. Пересмотр ассортимента выпускаемой продукции
3. Цены 3.1. Новые изделия 3.2. Выпускаемые изделия
4. Продвижение товаров 4.1. Реклама 4.2. Сбытовые службы 4.3. Содействие сбытовым организациям
5. Организация сбыта и распределение товаров на рынке 5.1. Структура каналов сбыта 5.2. Размеры каналов сбыта 5.3. Развитие сбытовой сети 5.4. Контроль за каналами сбыта

По результатам анализа отрасли, факторов конкуренции в ней, положения конкурентов, их целей и стратегий и предварительного выявления основных факторов конкурентоспособности основных конкурентов можно составить список возможностей и угроз, которые могут оказывать воздействие на организацию, но уже со стороны ближнего окружения. С этой целью можно составить таблицу для взвешенной оценки влияния выявленных возможностей и угроз.

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Отсутствие угрозы проникновения новых конкурентов	0,10	4	0,40
Способность реализовать эффект масштаба	0,05	4	0,20
Конкуренты ориентируются в основном на покупателей со специфическими потребностями	0,15	5	0,75
Существуют свободные ниши на рынке	0,20	4	0,80
Суммарные возможности			2,15
Угрозы
Нестабильные поставки	0,30	5	1,50
Потребители способны диктовать условия	0,2	5	1,0
Суммарные угрозы			2,50
Суммарная оценка	1,0		4,65