1.2.2.8. Пути совершенствования организационных структур в судовом менеджменте

Кроме тех функций, которые были отмечены в структурах компаний, рассмотренных ранее, на наш взгляд, следует выделить два направления. Во-первых, это деятельность, которая касается постоянного усовершенствования организационной структуры, а, во-вторых, это расширение диверсификационной деятельности. То есть, начиная с конца 80-х годов, когда все судоходные компании бывшего СССР выделяли из своей структуры порты, судоремонтные заводы и другие обслуживающие предприятия, передовые судоходные компании мира, напротив, создавали самостоятельные подразделения и получали в собственность портовые сооружения, предприятия судоремонтной отрасли, даже сооружения и подвижной состав других видов транспорта, справедливо считая, что только в комплексе можно эффективно решать проблемы сокращения операционных расходов и, соответственно, снижать долю транспортных расходов в стоимости товаров и услуг. Однако главным направлением деятельности судоходных компаний является поддержка их структур в соответствии с потребностями рынка и клиентуры. Основные принципы совершенствования управления судоходной компанией приведены на рис. 8. На первом этапе после обобщения результатов, которые характеризуют эффективность работы компании и взаимосвязь с другими организациями, осуществляется постановка новых задач, которые касаются соответствия действующей организационной структуры рыночным потребностям. На втором этапе намечаются пути реализации этих задач, в результате чего предлагается программа проведения необходимых исследований и перечень конкретных работ. В процессе осуществления этих работ предусматривается привлечение специалистов различного профиля (поскольку поставлены в программе задания, могут иметь свою специфику), возможно научных и конструкторских организаций. Заканчивается разработка проектом новой структуры управления судоходной компанией. Из рассмотренной схемы вытекает вывод о том, что работа по совершенствовании структуры управления должна проводиться постоянно, для чего в составе компании необходимы соответствующие подразделения и специалисты.

Учитывая многокритериальность и многовариантность данной задачи, для ее эффективного решения необходимо использовать оптимизационные методы. В общем случае возможно два основных подхода к решению поставленной задачи.

Во-первых, это затратный подход, когда, как критерий решения задачи оптимизации организационно-экономической структуры, рассматривается минимум полных расходов на создание и содержание структуры в рассматриваемый период ее функционирования. Вообще говоря, подобный класс задач относится к задачам динамичого прогнозирования, для которых получение прогнозных оценок на протяжении срока реализации проекта представляется очень условным, ввиду ограниченности имеющегося математического аппарата.

Поэтому, во избежание указанной проблемы, данный круг задач принято решать в условной статике, возводя полученный результат не к оптимальному, а к так называемому квазиоптимальному значению, путем приведения полных расходов по созданию и содержанию каждого варианта структуры управления к условному среднегодовому значению.

Рис. 8. Последовательность совершенствования организационных структур судоходных компаний

Такое приведение осуществляется по формуле:

(1)

где - искомая величина;

- величина текущих расходов на содержание системы управления в t-м году;

– величина единовременных расходов по созданию и модернизации системы управления у t-м году;

Т – полный нормативно-прогнозный или амортизационный (по технике управления), срок службы системы управления;

t – число лет, что отделяет расчетные значения от начала расчетного года;

– значение расчетного года;

и нормативы дисконтирования соответственно текущих и единоразовых расходов ;

– статья расходов (элементы расходов);

– вид деятельности.

Во-вторых, это подход, основанный на максимизации качественных характеристик системы управления по каждому варианту ее структурного построения. В виде интегрированной качественной характеристики системы управления при j-м варианте ее структурного построения определяется величиной энтропии системы. В общем случае энтропия системы определяется произведением достоверностью нахождения системы в заданном состоянии на логарифм этой достоверности, взятый с обратным знаком:

(2.)

где - искомая энтропия системы управления при j-м варианте ее структуры

- достоверность нахождения системы в заданном состоянии при j-м варианте структуры управления.

Недостаток такого подхода - является сложность установления взаимосвязи энтропии системы и расходов на управление, без чего оптимизация по критерию максимизации энтропии может привести к необоснованно завышенным расходам. В то же время, учитывая проблематичность прогнозирования величины энтропии системы по сравнению с оценкой расходов на управление, в зависимости от выбранного варианта структуры, обычно реализуется третий вариант подхода к оптимизации организационной структуры управления. Этот подход заключается в комбинации обоих вышеизложенных вариантов и основан на минимизации расходов на управление при ограничении на величину энтропии системы. Математическая модель задачи в данной постановке, в упрощенной форме, будет выглядеть таким образом.

,

; (.3)

Решение указанной задачи для формирования оптимальной организационной структуры в варианте 3-х групп структурных подразделений судоходной компаний и 3-х вариантов структуры управления для каждого из элементов структурных подразделений представлена ниже. При этом на основе статистических данных о структурах разных судоходных компаний, представленных в предыдущем разделе, была сформирована регрессионная модель зависимости между расходами на создание и содержание каждого структурного элемента и достоверностью нахождения системы в заданном состоянии, которая выгладит таким образом:

(.4)

Согласно упрощенного представления входных данных все подразделения объединены в три группы, подразделения, которые обеспечивают финансово-экономическую деятельность и управление персоналом, подразделения, которые обеспечивают основную деятельность и подразделения обеспечивающие вспомогательную деятельность. К последним условно отнесен юридический отдел ввиду специфичности и периодичности выполнения функций обслуживания основной деятельности.

Как варианты организационной структуры, были представлены: структура управления проектами, матричная структура и функциональная структура управления, которые учитывали обязательные требования МКУБ и ISPS.

В результате решения такой задачи по одной из судоходных компаний Украины были получены следующие результаты. Для первой группы подразделений предусматривается второй вариант структуры, для второй группы подразделений – первый вариант структуры и для третьей группы подразделений – третий вариант структуры.

Иначе говоря, в основу построения организационной структуры судоходной компании должен быть установлен принцип управления проектами, поскольку для подразделений основной деятельности решения задачи предусматривает реализацию принципов проектного менеджмента. Матричная структура по своей форме также является очень близка к структуре проектного менеджмента, поэтому эти подразделения целесообразно организовывать по однотипной структуре. И, наконец, для обеспечивающих подразделов должна быть реализована функциональная структура управления.

Полученные результаты позволили сформировать принципиальную структуру управления судоходной компании, которая реализует основные принципы проектного менеджмента и выглядит как показано на рис 2.10.

Структура управления должна быть образована по горизонтальному принципу модульного типа, что сводит к минимуму старший административный состав и создает максимум нагрузки на весь штат.

Каждая компания реализующая данную структуру будет придерживаться принципа самообучения персонала, то есть не будет направлять своих сотрудников на учебу менеджмента, например, в Лондон, а будет развивать их квалификацию непосредственно на рабочем месте, хотя, по-видимому всегда будет потребность в повышении специальной квалификации в знании английского языка для некоторых работников находящихся на ключевых должностях.

Горизонтальная связь в системе управления и соответствующая ему организационная структура управления будут возможными лишь на основе построения единой компьютерной сети и использования автоматизированных систем бюджетного планирования, управленческого учета и анализа результатов деятельности.

Всю эксплуатационную деятельность, на основе построения соответствующих функциональных связей, в принципе, целесообразно осуществлять подразделениями самой управляющей компании, которые будут поддерживать связь как с судами и несколькими фрахтовыми подразделениями, расположенными, например, одно в Лондоне, другое в Пирее на основе межкомпьютерного обмена информацией. В компании отсутствует диспетчерская в обычном понимании. Диспетчерское руководство осуществляется по функциям соответствующими службами и лицами, которые имеют соответствующее право и допуск.

Мозговым центром компании с такой структурой - является эксплуатационный департамент, штат которого может составлять до 15 чел. при 100 единицах флота. Департамент возглавляется директором, на которого замыкаются и два отдела: Фрахтовый и Валютный.

Фрахтовый отдел - его основным заданием является обеспечение эффективной загрузки тоннажа компании. Отдел обеспечивает отфрахтование собственного тоннажа и фрахтования тоннажа других компаний исходя из конъюнктуры фрахтового рынка. В компетенцию отдела не входит анализ тенденций и определение перспектив тех, которые складываются на фрахтовом рынке. Сотрудники отдела работают на рынке в режиме реального времени и ближайшей перспективы, их задание - добиться высокой эффективности работы флота. В зависимости от количества судов, их типов, грузоподъемности, направлений и регионов где они используются, тоннаж компании разделяется на менеджерские группы судов, каждая из которых замыкается на своего отдельного менеджера – куратора. В состав менеджерской группы может входить от 5 до 25 судов. Если в составе группы более 10 судов, менеджер имеет помощника. Менеджер группы, вместе со своим помощником осуществляют все операции по фрахтовании закрепленного за ними флота. Вся информация о фрахтовых операциях передается в Валютный отдел. Наиболее опытный из менеджеров является одновременно является руководителем Фрахтового отдела. Отдел имеет также секретаря - делопроизводителя.

Валютный отдел состоит из двух секторов: Сектора фрахтовых поступлений и сектора дисбурсментских расходов. Отдел непосредственно не должен работать ни с фрахтовыми брокерами, ни с судовыми агентами. Фрахтование осуществляется через фрахтовые подразделения – фрахтовый отдел, бранч-офисы в Лондоне и Пирее. Таким образом сектор фрахтовых поступлений будет заниматься доходами в самом широком смысле этого слова, то есть поступлениями в пользу, компании.

В свою очередь, сектор дисбурсментских расходов занимается оценкой, проверкой дисбурсментских счетов, расчетами: сталийного времени, другими расходами. Один из старших специалистов должен быть одновременно руководителем этого сектора и руководителем Валютного отдела.

Ни один платежный документ, или контракт; не должен проходить без подтверждения директора или менеджера группы судов Эксплуатационного департамента, в зависимости от степени своей важности. А они, в свою очередь, не должны принимать этих документов, если те не прошли через Финансовый департамент, который непосредственно объединяет валютно-финансовую и бухгалтерскую работу, компании и замыкается не на директора Эксплуатационного департамента, а на финансового директора.

Финансовый департамент обеспечивает финансовую сторону деятельности компании. Департамент включает два отдела (плановый, аналитический) и бухгалтерию.

Плановый отдел. Основной функцией отдела является разработка бюджетных планов для центров ответственности судоходной компании на всех уровнях.

Аналитический отдел. Осуществляет контроль и анализ выполнения бюджетных планов всех уровней.

Бухгалтерия. Реализует функцию взаиморасчетов для всех подразделений компании и анализ эффективности ее осуществления на всех уровнях иерархии управления ею.

Должность финансового директора является персональной, поскольку он, как правило, руководит бюджетным комитетом компании. Руководителями структурных подразделений Финансового департамента должны быть старшие и наиболее опытные специалисты, которые объединяют соответствующие функции в менеджерской группе с руководством данным функциональным подразделением.

Технический департамент включает отделы технического менеджмента и отдел материально-технического обеспечения.

Отдел технического менеджмента обеспечивает непосредственное осуществление технического менеджмента судов. Руководителем отдела должен быть один из наиболее опытных суперинтендантов.

Отдел материально-технического обеспечения осуществляет конъюнктурно-техническую проработку заказов на техническое обслуживание и снабжение судов, готовит договора на закупку, проводит другую соответствующую работу.

Директором технического департамента должен быть начальник отдела технического менеджмента, который будет соединять все отмеченные ранее функции. Одновременно, при небольшом количестве судов, он также будет выполнять и функции суперинтенданта.

Принципиальная типовая организационная структура судоходной компании представлена на рис.2.9.

Фрахтовый и валютный отделы обеспечивают жизнедеятельность сердца компании - Эксплуатационного департамента, который осуществляет следующие функции исключительно через компьютерную сеть.

Коммерческий менеджмент. Каждое судно компании через систему спутниковой связи и Интернет находится в единой компьютерной сети оперативного управления. Через компьютер осуществляется связь с судами и соответствующая обработка оперативной информации, которая поступает от судов и отражает ситуацию, в которой каждое из них находится. В этой же системе ведутся переговоры «в реальном времени», что позволяет оперативно контролировать все процессы и своевременно принимать необходимые решения

Банки информации объединены в соответствующие базы, доступ к которым строго ранжированный в зависимости от уровня пользователя. Базы данных содержат также все основные данные по портам судозаходов, включая отдельные банки по ставкам портовых сборов с расчетом ожидаемых расходов для судов, данные агентов и отдельные замечания, которые отмечались по этим портам раньше капитанами или эксплуатационным аппаратом, ситуацию с обработкой судов, правила и обычаи. Это дает возможность оперативно оценивать ставку фрахта и другие условия при заключении договора морской перевозки в зависимости от порта захода. Информация, содержащаяся в базах данных постоянно обновляется в автоматизированном режиме через Интернет и локальные сети построенные на базе отдельных основных партнеров, клиентов, т.д.

Рис. 2.9. Обобщенная организационная структура судоходной компании

Управление персоналом. В информационный банк данных заложены все необходимые сведения о каждом моряке на всех судах. Компания должна быть нацелена на сохранение состава своих моряков. Работу нужно проводить так, чтобы 50 % работали постоянно, не покидая компанию (в первую очередь старший и средний комсостав). Этот процесс должен контролироваться непосредственно директором Эксплуатационного отдела.

Он должен следить за состоянием плавсостава и колебаниями зарплаты на соответствующем рынке труда, своевременно внося коррективы в зарплату и принимая другие меры для того, чтобы плавсостав не шел к другим компаниям.

С той же целью в банк данных закладываются подробные сведения о капитанах судов. Сбором и обработкой соответствующих данных, по поручению директора Эксплуатационного отдела должен занимается отдел кадров.

На основании имеющейся информации ведется непрерывный расчет по заработной плате плавсостава, позволяющий рассчитать любого члена экипажа в нужный момент, также здесь учитываются отпуска, резервисты и т.п.

Отдельно осуществляются аналогичные расчеты по зарплате служащих самой компании.

Технический менеджмент. В особом банке данных заложенные конвенциональные документы судов и система своевременно предупреждает об окончании срока их действия с тем, чтобы эксплуатационный отдел своевременно принял меры по их продлению и/или ремонту судов, их оборудования и механизмов.

Еще один банк данных компании собирает информацию о состоянии электронного и электротехнического оборудования судов (радары, радиостанции, ЭВМ и т.п.), это позволяет проводить своевременную профилактику, ремонт или замену этого оборудования.

Аналогично (банк данных) ведется автоматизированное слежение за состоянием судовых механизмов и запасных частей, которое корректируется непрерывно со стороны судна. Компании это дает возможность выйти на рынок и своевременно приобрести необходимые материалы.

Отдельно следует поставить задачу отслеживания количества бункера на борту. Директор Эксплуатационного департамента и суперинтендант в данном случае не должны полагаться на капитанов, а сами проводить проработку бункерной программы рейсов. Аналогично по смазочным материалам.

Банк данных «рейсовые - отчеты» - в основном аналогичны общеизвестным, но данные следует закладывать в банк с указанием экстраординарных случаев. Это архив. Предусматривается, что Компания будет накапливать грузовые документы с рейсовых отчетов на лазерных дисках или другим образом, что позволит быстро и эффективно работать с архивными данными. Это представляется еще одним шагом вперед в усовершенствовании делопроизводства.

Весь комплекс вышеупомянутых функций, которые реализуют Эксплуатационный отдел и его директор с помощью имеющейся автоматизированной системы управления на базе глобальной компьютерной сети, позволит управлять судами компании исключительно силами этого отдела, не делегируя ни одной важной функции другим компаниям. Все отделы компании будут работать на Эксплуатационный департамент а он, в свою очередь, определяет работу другим отделам.

Такая организация управления компаниями в судоходстве на сегодня отвечает современным требованиям и обеспечит, так называемый, «превосходный» уровень управления флотом, с одной стороны, а с другой – создаст предпосылки для привлечения кредитов мировых банков и средств иностранных инвесторов, которые необходимы для модернизации и обновления флота. Определенное сокращение уровня автоматизации управления и контролируемых параметров обусловливает переход с «превосходного» на «хороший» и т.д. уровни управления флотом компании