8. Портовые структуры

В различных портах и странах используются разные структуры управления портами, такие как: функциональная, дивизионная, бюрократическая, проектная, матричная и др. структуры.

1. бюрократическая структура характеризуется иерархичностью уровней управления, при которой ниже стоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящими; четкое разделение труда по горизонтали; наличие взаимоувязанной системы, формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей, скоординированность различных задач;

2. функциональная структура – стимулирует деловую и профессиональную специализацию. Функциональная структура уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях (подразделение, отдел).

Недостатки: отделы могут быть заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений больше, чем порта в целом.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех портах, которые: выполняют относительно ограниченный перечень работ и услуг, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения своего функционирования требуют выполнения стандартных управленческих задач.

Пример: порт Сингапур.

3. дивизионная структура.

Преимущества в том, что она позволяет крупному порту уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, в которой очень четко определено кто и за что отвечает. Такая структура позволяет быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и спроса клиентов, чем организации с функциональной структурой.

Возможным недостатком является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различного вида продуктов.

Дополнительным плюсом такой структуры является то, что деятельность по данному продукту находится под руководством одного лица. Также в этой структуре хорошо отлажен контроль затрат.

Наиболее гибкими и приспособленными к изменению внешних условий и появлению новых технологий считаются так называемые адаптивные структуры, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

4. органические структуры строятся на принципах, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократических структур.

Мескон: «Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другим участником решения данной задачи. Это взаимодействие проходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие сотрудников различных рангов напоминает скорее консультации двух коллег, чем приказ начальника подчиненному».

5. проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Когда задача решена команда распускается, потому что затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся чрезмерными. Обычно руководитель проекта является консультантом высшего руководства фирмы. Примерами могут быть группы стратегического планирования в порту.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений называются централизованными.

6. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Преимущества централизации: позволяет более эффективно использовать опыт и знания квалифицированного персонала, ускоряет процесс принятия решений, а также упрощает этот процесс.

Преимущества децентрализации: помогает молодому специалисту готовиться к более высоким должностям и принимать решения в начале карьеры. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией.

Портовые рабочие

Цель планирования производства заключается в обеспечении удовлетворения совокупного спроса на продукцию при минимизации общей суммы издержек. Для этого применяются три стратегии:

1. «постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы» - количество рабочих постоянно и не зависит от совокупного спроса. Разница между объемом спроса и объемом производства регулируется путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов. Этот принцип более всего может быть использован в капиталоемких производствах с квалифицированной рабочей силой (спец. комплексы по переработке грузов) с относительно низкими затратами на портфель отложенных заказов (ожидание судами начала грузовых работ) и на хранение готовой продукции.

2. «переменный объем выпуска продукции при постоянном количестве рабочих». Расхождение между объемом производства и численностью рабочих компенсируется организацией сверхурочных работ, оплатой простоев, предоставлением отгулов и передачей части работ субподрядчикам. Этот принцип применим в трудоемких производствах, где требуется квалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов невозможно (линейные суда) или дорого.

3. «переменный объем выпуска при переменной численности рабочих». Стратегия проводится в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, т.к предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменением объемов производства и совокупного спроса.