5.Технологія прийняття управлінських рішень

Технологія розробки, прийняття й реалізації рішень і процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, встановлюють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних зі збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потребою розв'язання господарських завдань.

Тому технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії.

■ Стадія підготовки — проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.

■ Стадія ухвалення — здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

■ Стадія реалізації — розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого від виконання рішення.

Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які виконуються на його різних етапах:

ДІАГНОСТИКА ПРОБЛЕМИ. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно одному, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Проте дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинне відбутися, але не відбулося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість.

ФОРМУЛЮВАННЯ ОБМЕЖЕНЬ І КРИТЕРІЇВ УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ. Коли керівник діагностує проблему з метою ухвалення рішення, він повинен усвідомлювати те, що саме можна з нею зробити. Багато можливих рішень проблем організації не буде реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації ухвалених рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути організації сили, що знаходяться зовні, - такі, як закони, які керівник не владний змінити.

ВИЗНАЧЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу

ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВИ. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками

ЗВОРОТНИЙ ЗВ'ЯЗОК. Ще однією фазою, що входить в процес ухвалення управлінського рішення і починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. На цій фазі відбувається вимірювання і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівникові скоректувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

6. Управлінські рішення здебільшого класифікують за кількома ознаками.

1. За сферою охоплення:

• загальні рішення — стосуються всієї організації;

• часткові рішення — стосуються конкретних підрозділів, служб, проблем тощо.

2. За тривалістю дії:

• перспективні рішення — реалізуються протягом тривалого терміну (понад 1 рік);

• поточні рішення — реалізуються у короткотерміновому періоді для забезпечення поточної роботи організації.

3. За рівнем прийняття:

• рішення на вищому (інституційному) рівні управління;

• рішення на середньому (управлінському) рівні управління;

• рішення на нижчому (технічному) рівні управління.

4. За особливостями вирішуваних організацією завдань:

• організаційні запрограмовані рішення — характеризуються незначною кількістю альтернатив або одноваріантністю; приймаються періодично у стандартних ситуаціях;

• організаційні незапрограмовані рішення — спричинені новими факторами та ситуаціями; такими можуть бути рішення щодо реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;

• компромісні рішення — покликані врівноважувати протиріччя, що виникають.