Ситуационный подход к управлению

Системный под ход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней среды.

Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

	Японская модель	Американская модель
1.Философия фирмы	Со сменой руководства философия не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».	Замена руководства фирмы сопровождается сменой работников и рабочих.
2. Цели фирмы	Обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы	Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков
3. Организационная структура управления	Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления.	Корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.
4. Наем и кадровая политика	Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата).	Наем работников на рынке труда вузов и школ через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников.
		Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.
5. Организация производства и труда	Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».	Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
6. Стимулирование работников	При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.	Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.
7. Внутрифирменное планирование	Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.	Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры (СХЦ)».
8. Финансовая политика	Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств.	Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций

№ 66. Эволюция подходов к управлению качеством. Теория и практика управления качеством второй половины 20 столетия.

В истории развития документированных систем качества можно выделить пять этапов.

Первый этап. Система Тейлора (1905 г). Она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Система Тейлора означала управление качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап. В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) разработали первые понятия выборочного контроля качества, ставшие началом статистических методов управления качеством. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального контроля качества (TQC (Total Quality Control)). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум. К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества.

Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от TQC к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества ИСО 9000 (1987г.). Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом. Постоянное параллельное усовершенствование трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Стандартизация и сертификация - процессы цивилизованного регулирования взаимоотношений между субъектами рынка. Стандартизация - процесс установления и применения стандартов и норм. Сертификация - процесс подтверждения соответствия продукции или услуг установленным в стандартах требованиям. На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО 9000, это обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательства способности предприятия сделать это.

Координацию работ по сертификации систем качества осуществляет Международная организация по стандартизации. Она является неправи­тельственной организацией, имеющей статус специализированной организации ООН. Сотрудничество с этой организацией осуществляется через национальные органы по стандартизации. В РБ таким органом является Комитет по стандартизации, метрологии и сертификации при Совете Министров РБ.

Дж. Джуран предложил модель процесса формирования качества, которая называется "спираль качества". Он утверждал, что существует три универсальных процесса управления качеством:

1. Планирование качества (постановка целей для качества, выяснение особенностей потребителей и их нужд, перевод этих требований в практические осязаемые результаты посредством разработки соответствующих процессов).

2. Управление качеством (с использованием метода планирование, разработка, проверка, действие (Plan-Do-Check-Act), мониторинг осуществляемых процессов с целью повышения качества продукции).

3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда).

Эти три процесса представляют собой то, что Дж. Джуран назвал "трилогией качества". С помощью дальнейшего процесса контроля достигается ситуация недопущения возврата к старому.

Дж. Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем.

Основой современной философии качества может считаться программа менеджмента качества, выдвинутая Э. Демингом в 1950 г., направленная на повышение качества труда. Программа базируется на трех, так называемых, прагматических аксиомах, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательств:

1. «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и потому может быть улучшена".

2."Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии.  Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения".

3.«Высшее руководство предприятиями должно во всех случаях принимать на себя ответственность за деятельность предприятия".

   В программу менеджмента качества, как она сформулирована Э. Демингом, входят следующие разделы: "14 пунктов" (принципов менеджмента качества); "7 смертельных болезней"; "Трудности и фальстарты"; "Цепная реакция по Демингу"; "Принцип постоянного улучшения (цикл Деминга)".

Деминг считал, что только 15 % отклонений в качестве продукции зависят от работы, как таковой. Остальные 85 % определяются недостатками в организации работ администрацией. Исходя из данной предпосылки, Деминг выстраивает свою философию.

14. принципов менеджмента качества Деминга.

1. Иметь постоянной целью улучшение качества продукции и услуг.

2. Принять новую установку, состоящую в абсолютной недопустимости дефектов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

3. Исключить зависимость от массового контроля. Требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт.

4. Прекратить заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их.

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

7. Учреждать новые методы руководства.

8. Изгонять страх.

9. Разрушать барьеры между отделами.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации.

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией.

13. Поощрять образование и самосовершенствование.

 14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня.

14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанные и взаимозависимые принципы. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Чтобы внедрить подход Деминга, нужны только желание и дисциплина.

       Раздел "7 смертельных болезней" рассматривает факторы, мешающие успешному претворению программы в жизнь и могущие свести ее на нет. "Смертельные болезни" – это, как считал Деминг, общие черты в деятельности многих компаний, не позволяющие им добиться успеха.

       "7 смертельных болезней":

1. потеря постоянства цели;

2. ориентация на сиюминутные выгоды;

3. ежегодные оценки деловых качеств;

4. частая смена руководством высшего уровня места работы;

5. ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели;

6. сверхвысокие социальные затраты;

7. сверхвысокие затраты из-за возврата продукции.

№ 67. Качество (К.) и Конкурентоспособность (Конк-ть).

Качество представляет абсолютный, признаваемый всеми признак бескомпромиссного соответствия стандартам. Качество измерить нельзя, оно является принадлежностью товара. У. Шухарт (1931г.) «К. – добротность, совершенство товара»

К. с позиции субъекта: 1) С позиции производителя (соответствие стандартам, отсутствие брака). 2) С позиции потребителя (совокупность характеристик, которые могут удовлетворять потребности человека).

Конкур-ть – свойство товаров или услуги, которая характеризует степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшим аналогичным товаром или услугой, представленных на данном рынке. Составные части Конк-ти товара:

1) Полезность (качество, эффект от использования).

2) Затраты потребителя (затраты на приобретение, техническое обслуживание, использование, ремонт, утилизация).

3) Контур-ть предложения (доп.услуги – способ продвижения на рынок, условия поставки, платежа, каналы сбыта, сервисное обслуживание).

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 2.1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. В ней можно выделить 14 стадий развития товара:

1)исследование рынка, 2) разработка проектного задания, 3) НИОКР(проектный отдел), 4) составление ТУ, 5) технологич-я подготовка производства, 6) материально-техническое снабжение, приобрет-е оболротных средств, 7) изготовление инструмента, приспособлений и нематериальных активов, 8) производство, 9) контроль производственного процесса, 10) контроль готовой продукции, 11) испытание продукции, 12) сбыт, 13) техническое обслуживание, 14) исследование рынка.

П равило 10-кратных затрат.

Этапы (жизненного цикла товара):

1) Планирование.

2) Разработка.

3) Производство.

4) Использование.

Правило: На каждой последующей стадии жизненного цикла продукта решение проблем, связанных с ошибками на предыдущих стадиях , стоит в 10 раз больше, чем на предыдущем.

Теория привлекательности качества Н. Кано (у каждого товара существуют 3 харак-ки качества):

1) базовое (основное) – сущность товара;

2) требуемое качество – которое удовлетворяет потребности человека;

3) привлекательное качество – сюрпризные характеристики.

Для чего нужна эта модель???

1.Чтоб выделить те базовые характеристики, которые непременно должны быть (обязательные хар-ки).

2. «Изюминка», привлекающая клиента (сюрпризные хар-ки).

3. Какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение с прогнозом увеличения числа покупателей, обуславливают улучшение соответствующих свойств (количественные хар-ки).

4. Какие характеристики малоценные, ненужные, не добавляют дополнительные ценности (малоценные характеристики).

5. Каковы противоречивые хар-ки (для пищевых товаров; когда производить ориентированный товар на определенную нишу).

Технология развертывания функций качества (QFD):

- учет взаимосвязи требований потребителей с параметрами сравниваемых продуктов, инженерными характеристика компонентов и параметрами производства;

- использование серии матриц так называемых «Домов качества».

Матрица в виде Дома Качества позволяет не только формализовать процедуру установления соответствия и значимости связей между входной информацией и выходными характеристиками создаваемого продукта на каждом этапе (уровне) развертывания функции качества с учетом пожеланий потребителя, но также принимать обоснованные решения (на основе фактов) по управлению качеством процессов создания продукта, ожидаемого потребителем.