3.2. Социальные группы и эффект, оказываемый ими на управляющее воздействие.

Прежде чем переходить к влиянию групповой структуры на систему управления персоналом, приведем определение социальной группы. Вообще говоря, группой принято называть любую совокупность людей, выделенных по каким-либо социально значимым критериям. Само подобное определение понятия группы уже, с одной стороны, отражает всеобъемлющий и фундаментальный характер данного понятия (поскольку, таким образом, любое объединение людей в рамках общества необходимо рассматривать прежде всего именно как группу), а с другой - определяет крайне высокую степень разнородности и “разноуровневости” социальных групп, которые могут различаться как по размерам, по типу критерия выделения, так и по типу идентификации с группой - от любителей пельменей (социальная категория - искусственно сконструированная социальная группа), до административно-государственной элиты.

Одна из ключевых черт социальных групп заключается в том, что в каждой группе совокупность общения, взаимодействия между их членами некоторым образом (например, тематически или стилистически, качественно или количественно и т.д.) отличается от системы общения с не входящими в группу индивидами. Некоторые авторы усиливают данный момент, указывая, что общение с индивидами, не входящими в группу является значительно менее выраженным как в качественном, так и в количественном ключе, однако эта точка зрения представляется правомерной только в случае, если группа выделена по каким-либо чрезвычайно значимым, основополагающим социальным критериям. Действительно, поскольку каждый человек может быть одновременно отнесен к целому ряду выделенных групп, члены которых не совпадают, становится очевидным, что только в отношении некоторых (а не всех) групп имеет смысл говорить об общем ограничении общения рамками группы.

В то же время, помимо понимания социальных групп в широком смысле, существует и иное понимание группы - понимание ее как совокупности людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее членами с точки зрения других людей.

Для данных групп принципиальным моментом является, в частности, членство, чувство принадлежности к данной группе, причем практическое значение данного момента в отношении управления персоналом крайне велико.

Так, если среди персонала фирмы имеются сформировавшиеся группы, при разработке управляющего воздействия необходимо учитывать не только личную реакцию объекта управления, но и реакцию группы, которая может выражаться весьма разнообразно. В частности, при произведении неприятных для кого-либо одного члена группы управляющих воздействий. руководство должно быть потенциального готово столкнуться с ответной отрицательной реакцией не только самого данного члена группы, но и всей группы - причем эффективность перенесения на групповое отношение личного неприятия будет тем эффективней, чем более высокое неформальное положение в групповой иерархии будет занимать тот член группы. реакция которого была первичной.

Напротив, группа может и нивелировать отрицательную реакцию отдельных своих членов на управляющее воздействие со стороны руководства, если причиной частной отрицательной реакции являются личные свойства членов группы, оцениваемые в группе как маловажные или негативные.

В среде персонала фирмы практически во всех случаях существуют группы различных уровней. В частности, принято выделять первичные и вторичные группы.

Первичная группа состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, основанные на их индивидуальных особенностях. Данные группы не отличаются высоким числом членов, поскольку личные взаимосвязи между всеми членами могут быть реально установлены лишь при условии малого числа входящих в группу.

В то же время, первичные группы характеризует общее единство реакции на внешнее воздействие (включая управляющее), причем общность реакции далеко выходит за рамки функциональных или частных прагматических интересов отдельных членов группы. Именно в данном случае особенно ярко проявляется совокупный ответ группы на управляющее воздействие (воспринимаемое как позитивное или негативное), адресованное одному из членов группы. Особенностью, вытекающей из личностного характера взаимоотношений в данной группе является и то, что в этих группах наблюдается выраженный перенос реакции на внешнее воздействие - в качестве иллюстрации можно указать, что ошибка руководителя, ненамеренно задевшего личные чувства одного из членов данной группы сможет привести к формированию изначально негативного отношения к его поведению в целом. В последнем случае, даже позитивные действия руководителя впоследствии могут оцениваться членами группы как неискренние, вызванные какими-либо тайными “негативными” причинами.

Другим вариантом являются вторичные группы, которые образуются из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, а взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных (часто узкофункциональных) целей. Естественным следствием такой функциональности основы объединения является и то, что в этих, группах основное значение придается именно отдельным функциональным качествам членов группы, а не их личностным качествам.

Разумеется, поскольку основа объединения вторичной группы функциональна, можно ожидать, что и групповой эффект в данном случае будет проявляться лишь в узкой сфере, а не во всей системе поведения членов группы. Так, например, в этом случае значительно меньшее значение имеет личное отношение членов группы к элементам процесса управления - гораздо более важно то, как данные управляющие воздействия влияют на достижение групповых целей.

Иными являются и способы воздействия на вторичную группу - если в приложении к первичной группе наиболее эффективным коммуникативным средством может быть личная беседа (именно при личном общении достигается наиболее полное понимание, осознаются нюансы личного отношения, мотивировок и т.д.), то в приложении ко вторичной группе данная методика коммуникации малоэффективна. Причина этого заключается как в том, что личное общение в данном случае не “передается” всей группе (поскольку в рамках вторичной группы внутреннее личное общение слаборазвито), так и в том, что достижение “полного понимания”, обозначение не только сути управляющего воздействия, но и его мотивов, причин, личного отношения руководства к проводимым действиям, в этом случае малозначимо - вторичную группу, при рассмотрении ее в целом больше интересуют именно узкофункциональные аспекты управляющего воздействия. Таким образом, групповая структура персонала во многом определяет также и способы коммуникации. В случаях вторичных групп коммуникация часто носит более формальный характер и осуществляется с помощью письменных документов или телефонных звонков.

С другой стороны, не следует преувеличивать обезличенность вторичных групп, и их ограниченность от первичных. Реальные границы меду первичными и вторичными группами часто размыты, а наиболее частой является ситуация, при которой значительная по численности вторичная группа включает в себя ряд более мелких первичных групп.

Влияние групповой структуры персонала на эффективность управляющего воздействия крайне многогранна. Так, например, первичные группы способны оказывать значительное влияние на производительность персонала в целом - например, “излишний” (с точки зрения группы) трудовой энтузиазм индивида может стать причиной формирования ярлыка "выскочки", который обусловливает негативное отношение, наличие социального давления со стороны группы. Результатом такого социального давления может быть как отказ индивида от первоначальной модели поведения, так и резко выраженный личностный конфликт в коллективе персонала фирмы.

Весьма интересным моментом является и поддерживающая, нивелирующая роль группы, существенно ослабляющее эффективность методов морального давления со стороны руководства.

Так, еще в 1959 году был проведен ряд классических экспериментов, результаты которых показали, в группе испытуемым было легче преодолевать отрицательные эмоции: ни успокаивались, отвлекались от грустных мыслей и получали дополнительную информацию. Следствием такой ситуации является и тот факт, что в случае, когда отношение группы и отношение руководства к поведению какого-либо члена группы отличается, применение моральных средств давления со стороны руководства оказывается малоэффективным - действительно, для члена группы значительно более важной оказывается моральная поддержка в рамках группы, чем негативное влияние со стороны руководства. отношение к которому более функционально и слабо затрагивает личностную самооценку. Аналогично, стремление обеспечить моральное стимулирование со стороны руководства при отсутствии такой же оценки со стороны группы, не только не может обеспечить эффективное стимулирование, но может даже стать причиной обратного эффекта (поскольку оценка стимулирующих средств со стороны группы, воспринимаемая членом группы как наиболее значимая, будет, скорее, отрицательная)

Напротив, в случае, если оценка группы и руководства совпадает, моральные методы управляющего воздействия становятся крайне эффективными.

Наконец, следует также отметить, что влияние групповой организации персонала на эффективность управляющего воздействия со стороны руководства сказывается и за счет того, что группой создаются определенные рамки “одобряемых”, “правильных” реакций для членов группы. В 1951 году Соломоном Эшем был проведен ряд экспериментов относительно воздействия группы на поведение ее членов. Не останавливаясь на их сути и методах, можно указать, что результаты данных экспериментов убедительно свидетельствовали, что группа оказывает существеннейшее влияние на реакцию своих отдельных членов, стимулирует объединение точек зрения и препятствует проявлению независимой реакции на внешнее воздействие.

Подводя итог данного раздела, можно указать, что групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т.д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.