3.1. Мотивация поведение и ее влияние на выбор путей эффективного управления.

Так, в частности, именно с проблемами мотивации связана одно из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

Одной из причин такого различия является неодинаковая мотивация деятельности у различных людей и групп. Рассмотрим данный аспект несколько более подробно.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В частности, теории мотивации используют понятия “потребность” и “вознаграждение”, причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.

Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т.п.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т.е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но, как уже указывалось, в понятие “ценность” разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Так, например, высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.

Также, для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Вообще, можно сказать, что “внутреннее” вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как “внешнее вознаграждение” - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.

Приведем пример - молодой сотрудник начал свою рабочую карьеру в фирме, причем на первых порах его деятельность (в отличие от деятельности других, более опытных сотрудников) подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство (иногда даже превосходство) своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников.

Руководство фирмы, понимая необходимость поощрения успехов молодого сотрудника, повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы.

Тем не менее, несмотря на полученное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового места деятельности, начал проявлять раздражительность, даже агрессивность в общении со своими старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов - к увольнению сотрудника.

В итоге, фирма потеряла ценного сотрудника, который мог бы стать одним из ведущих специалистов, как в силу своей квалификации и интеллектуальных данных, так и в силу молодости и потенциала совершенствования.

Причина же возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и группой, а также между личностью и организацией в целом, заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.

Так, по данным социологических опросов, для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда (“белые воротнички”) основным стремлением является не столько получение большего количества денег (хотя, разумеется, и это тоже), а подтверждение его статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах, как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало данной проблемы, тогда как сохранение мелочного контроля, предполагавшего его необходимость, демонстрировало сохранение за ним низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.

Естественным следствием стало формирование у сотрудника представлений о том, что его “затирают”, не хотят признавать в нем равного - а отсюда уже недалеко и до появления мыслей о злонамеренности подобного поведения (“боятся за свои места”, “ставят меня на место, потому что я умней и квалифицированней” и т.д.), а следовательно - до формирования враждебности по отношению к коллегам, организации, предлагаемой работе (тем более, что успех в работе все равно не приносит желаемых плодов).

В то же время, простое снятие контроля за работой молодого специалиста, постановка его в равные условия с остальными сотрудниками, даже сопровождаемое лишь устным поощрением без материального, денежного подкрепления, могло бы привести к совершенно обратным результатам - убедившись, что его, более молодого и менее опытного, приняли как равного в результате демонстрации им своих способностей, квалификации, умения работать, молодой сотрудник и далее стремился бы к повышению своего статуса, реализации своих потребностей к самоуважению, признанию коллег и т.д., именно через механизм улучшения работы.

Данный пример является лишь одним из вариантов связи между мотивацией поведения и методами управления персоналом, демонстрирующим необходимость четкого анализа мотивационных предпочтений всех участвующих в процессе управления сторон.

Вообще говоря, существует множество теорий мотивации труда. Одна из таких теорий, теория МакКлелланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех и причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Подавление данных стремлений неизбежно приведет к конфликту либо в форме внутриличностного, либо в более открытой форме проблемы между личностью и организацией. Естественно, при предоставлении таким людям большей степени самостоятельности и возможности доводить дело до конца, причины возможного проблемы исчезнут, а сам конфликт просто не возникнет.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения, поскольку отсутствие таких возможностей станет причиной формирования внутриличностного конфликта, который непременно скажется на деятельности сотрудника.

В целом, как представляется, можно попытаться выделить некоторые (естественно, отдельные, а не все) мотивационные аспекты, воздействующие на процесс управления, формулируя их “от противного” - то есть, путем выделения тех моментов, отсутствие которых приводит к неэффективности управления:

1. Поскольку важным аспектом для каждого человека (хотя и важным в различной степени) является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник организации в той или иной форме нуждается в возможности показать, на что он способен и что он значит для других, а следовательно - необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

2. Поскольку отсутствие соответствия ощущаемого и организационно навязанного статуса в коллективе непременно приведет к конфликту сразу на нескольких уровнях, нельзя разрушать возникающие неформальные группы (именно для них характерно наибольшее соответствие демонстрируемой иерархии статусов к ощущаемой членами группы “истинной” иерархии), если они не наносят реального ущерба целям организации.

3. Поскольку практически у каждого наличествует стремление к самовыражению, а лишение его такой возможности приведет к негативному результату - следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы (в этом случае, разумеется, есть риск возникновения проблем из-за высказывания членами группы совершенно разных мнений, однако такой конфликт часто будет иметь лишь позитивный результат, тогда как обратная политика приведет к замене подобных “внешних” конфликтов, конфликтами скрытыми, однозначно негативными).

4. Поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации - следствием может оказаться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а следовательно - и о заниженной оценке каждого из работников, что, в случае противоречия с уровнем самооценки, приведет к недовольству, негативному отношению к действиям руководства, а, следовательно - к неэффективности управляющего воздействия.

5. Поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, служит для личности доказательством различий между ее системой ценностей и системой ценностей тех, кто оценивал ее успех, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать соответствующее подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации (от устного поощрения до предоставления дополнительных прав и полномочий, продвижения по служебной лестнице).

Разумеется, упомянутыеаспекты являются, как уже упоминалось, лишь отдельными частными случаями, касающимися мотивационных причин эффективности или неэффективности управляющего воздействия. В целом же, к сожалению, следует отметить, что, хотя очевидно, что поведение человека, его адекватная реакция на то или иное внешнее воздействие, склонность к выбору тех или иных тактик поведения в коллективе и в отношениях с руководством и т.д., определенным образом зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности, однако, даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно.

Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - в частности, существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации).