2. Організаційний етап:

• встановлення контакту з потенційними контрагентами;

• підготовка і проведення переговорів;

• укладання контракту.

У процесі підготовки експортної угоди продавець може використовувати різні способи встановлення контактів з потенційними покупцями:

• направити пропозицію (оферту) безпосередньо одному чи декільком можливим іноземним покупцям;

• прийняти і підтвердити замовлення покупця;

• направити покупцю пропозицію у відповідь на його запитання із указівкою конкретних умов майбутнього контракту чи проформою контракту;

• прийняти участь в торгах;

• прийняти участь у виставках і ярмарках;

• зробити рекламне оголошення в засобах масової інформації, каталогах, проспектах.

3. Виконавчий етап:

• підготовка товару до відвантаження (експортером) і підготовка до прийому товару (імпортером);

• укладання допоміжних контрактів (страхових, транспортних, і т.п.);

• врегулювання суперечок:

• здійснення розрахунків.

8.3 Оцінка економічної ефективності зед підприємства (с/р)

Оцінку діяльності здійснюють шляхом зіставлення фактичних результатів із запланованими або за попередній період. Можливою вважається й оцінка відносно нормативних показників або показників аналогічних підприємств. Результати оцінки діяльності є базою для стимулювання цієї діяльності, коригування планів.

Формулювання проблем здійснюють на основі вивчення факторів будь-яких відхилень і є важливим аспектом подальшого їх розв'язання.

Під час організації аналізу слід вирішити питання методологічного характеру:

1) обрати мету і визначити задачі аналізу;

2) визначити час і послідовність методики його проведення;

3) визначити джерела інформації та її вірогідність;

4) обрати методику здійснення аналізу;

5) визначити конкретних осіб і служби, які відповідають за аналіз.

Однією з найважливіших особливостей аналізу є його тривалість у часі. Від цього залежить перелік етапів аналізу і послідовність його проведення.

Одним зі шляхів розв'язання проблемної ситуації є системний підхід. Стратегію побудови економічного аналізу можна зобразити у вигляді піраміди (рис. 8.3.1). Структуру аналізу згідно з наведеною схемою можна пояснити так: він починається з найвищого рівня управління або узагальненого показника, далі визначається коло факторів, які впливають на важливі складові, а наприкінці обирають показники, за допомогою яких здійснюють економічний аналіз.

Методику аналізу застосовують залежно від:

- мети аналізу;

- наявності інформації;

- часу проведення аналізу. І рівень сфера економ

відносин

напрямок

здійснення

аналізу

ІІ рівень

Сфера техніко

економічних

показників

(показників

ІІІ рівень техніки та

організації

виробництва)

ІV рівень

Рис. 8.3.1 – Стратегія побудови економічного аналізу підприємства

Складність і різноманітність методик залежить від рівня управління: чим нижчий за ієрархією рівень управління, тим більше спрощені проблеми і методика аналізу і навпаки, чим вищий рівень управління, тим складніші виникають проблеми які відповідно, потребують застосування найбільш досконалої методики аналізу. Вирішення останнього протиріччя знаходять у розробці факторної моделі, яка являє собою органічно узгоджену систему узагальнених, проміжних і похідних показників, які характеризують функціональну сферу аналізу і взаємозв'язок між ними.

Розробку факторної моделі здійснюють послідовно від узагальненого показника через проміжні до похідних, які відтворюють особливості технології та організації виробництва, конструкції виробів, умов матеріально-технічного постачання тощо.

Розробка факторної моделі починається з встановлення узагальненого показника (вибору критерію ефективності певного виду діяльності). Після встановлення узагальненого показника дослідник-аналітик розглядає складові 1-го рівня розчленування. До складових узагальненого аналізу підвищення його ефективності функціонування.

До організаційних резервів (РОРГ) виробництва відносять втрати, які зумовили відхилення від нормального ходу діяльності, що відтворюються в планових показниках. Щоб віднайти резерв, потрібно вивчити фактори цих відхилень, розподілити їх на керовані й некеровані з точки зору менеджменту, визначити втрати, до яких привели некеровані фактори впливу. Визначення величини організаційного резерву можна спростити завдяки проведенню оцінки діяльності в галузі, яку аналізують. Вона здійснюється за відхиленнями, які залежать від рівня управління. Залежне відхилення ( В_З ) визначається за формулою:

В_З=В_П-В_НЗ

де В_П - відхилення показника за умов попередньої оцінки діяльності;

В_НЗ - незалежне від певного рівня управління відхилення показника.

До потенційних резервів (РПОТЕНЦ) відносять можливе поліпшення показників до рівня, який відтворює найкращий рівень діяльності підприємства.

Розрахунок його проводять за формулами впливу факторів на узагальнений показник. Максимально залучити цей резерв неможливо. Але слід підкреслити, що він є базою для розрахунку потужності робіт в аналізованій діяльності, яку оцінюють згідно з узагальненим показником.

До перспективних резервів (РПЕРСП) відносять можливе поліпшення показників до рівня, який відповідає всебічному впровадженню науково-технічного прогресу у виробництво. Розрахунок цього резерву проводять згідно з формулами впливу проміжних і похідних показників на узагальнений показник, а величина його залежить від спрямування і темпів упровадження наукових розробок у виробничий процес.