1.2 Формирование корпоративной культуры, поддерживающей стратегию компании

Известный немецкий управленец Ульрих Вефер писал в одной из первых книг по корпоративной культуре, вышедшей в Германии: «Корпоративная культура стала важнейшим конкурентным фактором. Культура предприятия и стратегия должны гармонировать друг с другом и дополнять друг друга». ³

По мнению российских исследователей ¹³, в настоящее время многие прогрессивные руководители рассматривают свою корпоративную культуру «как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии», а также мобилизовать инициативу сотрудников; мотивировать их на повышение производительности труда, применяя новые, усовершенствованные методы; обеспечивать лояльность и целостность коллектива как системы, а не совокупности людей; облегчить общение посредством установления устойчивых коммуникативных связей.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды.

К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

• Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

• Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

• Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

• Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

• Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации.⁷ Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» другой культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

• «глубиной»;

• той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

• ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Корпоративная культура вместе с четко организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволяет фирме добиться успеха. Например, фирме «Хьюлетт-Паккард» удалось привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру.⁸

Г. Минцберг подчеркивает двойственность корпоратиной культуры в стратегическом управлении: с одной стороны, она играет важную роль в поддержании стратегической стабильности организации, с другой стороны, может оказывать активное сопротивление стратегическим переменам.³ 

Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Многие исследователи считают, что  корпоративная культура содействует, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае она допускает корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации .³ Доминирующие в организации глубокие убеждения, верования и нормы являются мощными внутренними препятствиями фундаментальным стратегическим изменениям. 

Проблема преодоления стратегической инертности организационной культуры является предметом многих исследований. Так, Дж. Лорш (Lorsch) считает, что высшее руководство должно признать важность гибкости и новаторства как неотъемлемой и важнейшей составляющей культуры компании. Автор предлагает ряд способов, облегчающих руководителям решение этой задачи, включая: 1) учреждение поста «старшего менеджера без портфеля», чья обязанность - ставить вопросы, оспаривать укоренившиеся убеждения, выдвигать новые идеи; 2) приглашение внешних управляющих, которые будут «поднимать важные вопросы уместности культурных ценностей в изменяющихся условиях»; 3) организация «в компании образовательных программ для менеджеров сред него звена с привлечением специалистов со стороны»; 4) поощрение «систематической ротации менеджеров с точки зрения их функций и обязанностей».³ 

Г. Шварц и С. Дэвис предлагают раскладывать общую стратегию организации на составные части или задачи. Успешная реализация стратегии бизнеса требует соответствующей организационной культуры. Для того, чтобы понять, насколько соответствует намеченной стратегии существующая в организации культура, необходимо разложить стратегию на составные части (инициативы), образующие широкую программу стратегических действий. При этом стратегические инициативы рассматриваются с двух позиций:

• важность каждой инициативы для успеха данной стратегии,

• совместимость между инициативой и тем аспектом организационной культуры, который призван обеспечить данную инициативу.

Американские исследователи Г.Шварц и С.Дэвис, исходя из перечисленных позиций, построили матрицу оценки «культурного» риска. Эта матрица позволила выделить три зоны риска нереализации стратегии: зону незначительного риска, зону управляемого риска и зону недопустимого риска. Зона незначительного риска соответствует высокой совместимости между стратегией и культурой, а также небольшой важности стратегической инициативы, в свою очередь зона недопустимого риска, наоборот, соответствует низкой совместимости между стратегией и культурой, большой важности стратегической инициативы.⁹ (см. Приложение 2)

На практике существует четыре основных способа решение проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

• изменяется культура под стратегические задачи,

• изменяется система управления (как часть культуры) под стратегические задачи,

• изменяется стратегия под существующую в организации культуру,

• культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегической инициативы, игнорируется.

Успешное формирование стратегии требует всесторонней оценки организационной культуры организации. Культура может быть диагностирована по следующим признакам:

• способность организации удовлетворять запросы всех своих заинтересованных сторон: потребителей, сотрудников и инвесторов, способность руководства компании находить баланс интересов этих сторон,

• доведение стратегических задач бизнеса до персонала компании, понимание и принятие сотрудниками стратегических целей,

• наличие в организации соответствующих технических и управленческих навыков и умений на всех уровнях иерархии, система обучения сотрудников,

• общая вовлеченность сотрудников в решение стратегических задач,

• координация между сотрудниками и группами, способность реализации стратегии в ходе командной работы, создание партнерства между уровнями иерархии и между разными частями организации

• структура и система управления в организации,

• характеры и поведение лидеров,

• вероятность сопротивления изменениям персонала компании и способность руководства преодолеть сопротивление людей преобразованям.

 Таким образом, между стратегией организации и корпоративной культурой существует тесная, неоднозначная связь. Руководство каждой компании рано или поздно задается вопросом о соответствии стратегии фирмы существующей в организации культуре.